教育行政組織 ( 二 )

1. 教育行政組織 (二)

2. 第三節 組織的階層分化 壹、組織階層分化的意義與方法 貳、組織中的業務與幕僚單位 參、首長制與委員制組織 肆、組織階層化的反功能

3. 組織階層分化的意義 • 組織階層（organizational hierarchy）分化又稱為垂直分化，係將組織分成上下若干層級，彼此間構成主從的關係，或指揮服從的關係，以利於對成員及部門的指揮與協調，進而達成組織的目標。

4. 階層分化的必需性 1.協調劃分部門後的單位 2.讓主管人員的控制幅度適當而指揮靈活 3.實施行政分工促進專業化

5. 階層分化數量的決定因素 1.組織成員人數 2.控制幅度（主要因素） 3.指揮鏈

6. 控制幅度 • 控制幅度（span of control）係指組織的每位主管在正式權責範圍內，所直接管轄監督的屬員人數或單位數目。

7. 組織階層分化的二大型態 1.扁平式組織（flat organization） 2.高架式組織（tall organization）

8. 扁平式組織的優點 1.階層數少，上下溝通流程短，速度快，行政效率高。 2.每個階層的部門數少（控制幅度大，劃分後的部門數目自然少），部門間的協調較容易。 3.一個部門內的成員人數較多，人力易於調配。

9. 高架式組織的優點 • 每位主管的控制幅度小，指揮靈活。

10. 控制幅度大小的決定因素 1. 主管可用時間的多寡 2. 主管能力的高低 3. 工作的難易度 4. 主管兼職的多寡 5. 組織運作的穩定程度 6. 部屬能力的強弱

11. Lockheed Company控制幅度的決定因素 1.部屬職責相似程度 2.部屬工作場地接臨程度 3.部屬職責複雜性 4.部屬所需指揮控制程度 5.部屬所需協調程度 6.部屬參與釐訂之計畫，其重要性及複雜性

12. 洛克希德點值表

13. 洛克希德指數——控制幅度對照表

14. 指 揮 鏈 ◆階層劃分後，接著要確定指揮鏈，以決定上下層級之間的主從關係。 ◆一人一主制(命令統一制) ◆一人多主制

15. 組織中的業務與幕僚單位 • 業務單位（line unit）乃實際執行及推動行政組織目的業務之單位，是負責直接完成組織目標的工作單位，具有指揮及命令之權力。 • 幕僚單位（staff unit）的主要任務在建議及協助業務單位推動組織的活動，負有建議及服務之責。

16. 幕僚單位的運作方式 1. 給幕僚被諮詢權 2. 給幕僚主動建議權 3. 給幕僚強制磋商權 4. 給幕僚贊同權 5. 給幕僚功能權

17. 業務與幕僚衝突的導因5-1 1. 年齡的差異 2. 教育背景的不同 3. 知識導向不同 4. 工作範圍的不同

18. 業務與幕僚衝突的導因5-2 1.年齡的差異 • 幕僚人員與業務人員的年齡常有差異，在想法及行動方面均有差異，彼此很難產生認同感，幕僚人員的建議易遭業務人員否決。

19. 業務與幕僚衝突的導因5-3 2.教育背景的不同 • 幕僚人員在其專業領域上使用許多專業術語，為業務人員所難瞭解，使彼此之間溝通困難。其次，面對幕僚人員在其專業領域內的高深知識，業務人員不免會產生一絲自卑感，加大了與幕僚人員間的心理距離。

20. 業務與幕僚衝突的導因5-4 3.知識導向不同 • 幕僚人員比較理想化，重視理論知識；業務人員則較實務導向，重視實際知識與經驗，出發點不同，自易產生衝突。

21. 業務與幕僚衝突的導因5-5 4.工作範圍的不同 • 業務人員較注意組織各方面的事；而幕僚人員注意的是與其專業有關的工作。因此，業務人員會批評幕僚人員缺乏整體眼光，而幕僚人員會覺得對方不重視細節，導致彼此間的衝突。

22. 首長制與委員制組織 • 一個組織若只由一人負最高責任者，稱為首長制組織。若由若干人共同負責者，稱為委員制（合議制）組織。

23. 優 點： 1.責任專一明確，不易相互推諉。 2.行動迅速，行政效率高，便於處理緊急事項。 3.易於保密。 缺 點： 1.一人知慮有限，易有偏見，降低行政的合理性。 2.無人制衡，易產生營私舞弊。 3.一人日理萬機，易心力交瘁。 首長制的優缺點

24. 優 點： 1.採合議方式，能集思廣益。 2.委員彼此間發揮制衡監督作用，可減少營私舞弊現象。 3.委員分工合作，能勝繁鉅任務。 缺 點： 1.人多致責任不專，易爭功諉過，效率低。 2.行動較緩慢，易貽誤事機。 3.不易保密。 委員制的優缺點

25. 組織階層化的反功能 1. 導致上下層級間的衝突 2. 阻礙組織的溝通 3. 易造成屬員被動消極的心理 4. 阻礙組織的革新發展 5. 妨礙人才的流升 6. 引起業務與幕僚人員間的衝突

26. 組織階層化反功能解決之道 1. 二元階梯制 2. 二元管理制 3. 矩陣組織

27. 權力配置的意義 • 權力配置指權力的分配。組織經劃分部門及階層分化之後，即應分配各部門及各階層的權力及責任，以明權責，並課以績效責任（accountability）。

28. 權力配置的方式 1. 集權制（centralization） 2. 分權制（decentralization） 3. 均權制（balance）

29. 集權制的優點 1. 命令統一、標準一致，且各單位易通有無，組織的各部分能均衡發展。 2. 統籌運作靈活，能應付整體性的事務。 3. 可充分發揮少數人才的影響力。 4. 統籌處理事務，符合經濟。

30. 分權制的優點 1. 較能適應各特別情境的需要。 2. 可減少溝通的層級，處理事務有效率。 3. 可減輕高層首長的負擔，使其專致於重大之決策。 4. 可培養基層人員成為領導人才。 5. 易於實驗及創新。 6. 可激發基層人員之士氣。

31. 集權制與分權制的適用時機

32. 均權制權力劃分原則 1. 以事務性質為依歸 2. 以獲得最大效益為原則

33. 正式化的意義 • 正式化是指組織工作標準化的程度。正式化的程度愈高，表示成員執行組織工作時愈需遵照一定的規定，少有自行做主的餘地。反之，正式化的程度愈低，表示成員執行組織工作時愈有自由處理的空間。 • 正式化表現於兩個層面：(1)依法行事與(2)建立書面檔案。

34. 依法行事的功能 1. 規範並協調成員的行為 2. 維持組織的穩定與持續性 3. 使組織的行事公正合理 4. 提高組織行政的效率 5. 發揮公信力降低人際衝突

35. 制定法規的要點 1. 界定法規的名稱及其位階性 2. 遵循法理原則 3. 宜設立法制幕僚體制 4. 建立參與或聽證制度 5. 制頒後應嚴格執行以確立威信

36. 依法行事的反功能 1. 容易造成工作的形式化 2. 容易造成消極被動的心態 3. 使工作缺乏彈性 4. 易形成繁文縟節、費時費力現象

37. 依法行事注意事項 1. 掌握法令的實質目的與精神 2. 積極作為以求超越法定標準 3. 應本彈性原則制定法令 4. 適時廢止或合併不合宜法令 5. 依環境變遷及時增修法規 6. 以誠懇的態度執法

38. 建立書面檔案制度的功能 1. 有案可稽 2. 公平一致 3. 經驗傳承

39. 書面檔案資料的反功能 1. 費時費力 2. 易陷入形式主義或文書主義 3. 易埋首於故紙堆中而不知權變

40. 權威類型4-1 • 韋伯從權威（authority）的觀點，說明科層體制（bureaucracy）的理想處。 • 權威的演變可依照歷史的進化分為：(1) 傳統權威（traditional authority）、(2) 魅力權威（charismatic authority）與(3) 法定權威（legal authority）三個階段。

41. 權威類型4-2 1. 傳統權威（traditional authority）是來自成員對傳統制度或觀念的信仰，這種傳統被認為是神聖不可侵犯的，只能服從而不可反抗。

42. 權威類型4-3 2. 魅力權威（charismatic authority）是來自領導者本身特殊人格對成員的吸引，不是人品好就是才智優，故其一舉一動均富有魅力。

43. 權威類型4-4 3. 法定權威（legal authority）是來自法令規章的力量，占有某一職位，法令即賦予此職位某種權威。

44. 科層體制的核心特徵 1. 理性（rationality） 2. 效率（efficiency）

45. 1. 依法行事 2. 專業分工 3. 用人唯才 4. 保障任期 5. 依年資或貢獻升遷 6. 公正無私 7. 層級節制 8. 建立書面檔案 科層體制的特徵與原則

46. 1. 造成形式主義 2. 缺乏彈性 3. 造成訓練無用現象 4. 形成帕金森定律 5. 保護愚拙 6. 造成彼得原理現象 7. 造成溝通障礙 8. 造成官樣文章 9. 造成消極敷衍 10. 形成寡頭鐵律 科層體制的負面功能

47. 科層體制的負面功能 1.造成形式主義（ritualism） • 依法行事本來只是達成目標的手段而已，久而久之可能由手段變為目的，形成目的置換（displacement of goals）現象。

48. 科層體制的負面功能 2.缺乏彈性（rigidity） • 依法行事若過度僵化，便不能適應個別差異。制式化的標準與做法，容易造成組織行為刻板，沒有創新的活力。

49. 科層體制的負面功能 3.造成訓練無用現象（trained incapacity） • 因能力再好的人亦須依法辦事，聰明常無用武之地。且分工如果太細，則只有用到小部分才能而已。

50. 科層體制的負面功能 4.形成帕金森定律（Parkinson’s Law） • 主管為維持或增加其權威，只想增加部屬，而不擬增加對手（即任用庸人，擴大成員），且彼此為對方製造工作，因此會造成組織的龐大，行政效率的不彰。