商業策略行銷 企劃

1. 商業策略行銷企劃 • 實務應用班 彭曼清

2. 關於 彭曼清 • 學歷： • 藥學院/藥學系 /商學院/經營管理碩士 • 經歷： • 整合行銷傳播二十年資歷 • (本土第一大傳播事業體系/世界前三大整合行銷傳播集團) • 悠游云股份有限公司創辦人、董事總經理 • 現任： 台灣商務策劃協會 講師 ‧ 首席顧問 • 專欄： 活動平台雜誌「E見專欄」作者 • 演講：商務策略行銷企劃類主題演講 • 授課：世新大學傳播管理學系 WBSA 認證課程  TBSA 檢定課程 • 出書：呷好鬥相報(中台灣餐飲專輯)、台灣觀光休閒產業雜誌、認證課程學 • 習手冊 • 顧問：傑麒整合行銷傳播股份有限公司、雲起會館、TIOTA

3. 關於 彭曼清 • 客戶服務經驗： • 機械類→捷安特腳踏車、雷諾汽車、中華汽車 • 科技類→力晶集團、瀚宇彩晶、聯發科技、智達電子 • 精品類→愛其華表、周大福金飾 • 家具類→歐德家具、品東西家飾 • 飲料類→維他500、馬諦氏純麥動威士忌 • 速食類→肯德基 • 金融類→花旗集團、中國信託、永豐銀行 • 休閒類→亞歷山大 • 服飾類→曼黛瑪璉 • 公單位→內政部、工研院、故宮、國健局、觀光局、台北世貿中心、 • 台北捷運公司..........

4. 2 4 6 1 行銷 企劃 行銷 企劃 提案競賽 5 商業策略 3 簡報技巧 行銷 企劃

5. 策略 為達到目標所進行之長程行動方案規劃 策略 戰略 Strategy 戰術 Tactics 作業計畫 Operations

6. 策略規劃 • 定義目標與達成此目標之方法途徑 目標訂定 S…………. Specific 特定的 M……….. Measurable 可衡量 A………... Attainable 可達成的 R………… Relevant現實的 T………… Time-based有時限的

7. 策略思考 • 看未來也看現在 • 看產品也看市場 • 看內部也看外部 • 核心能力‧競爭優勢 • 掌握使用者心理 • 可行性分析 用進化論思考 善用市場白地 擴張價值鏈 縮短價值鏈 化身為使用者 有效運用槓桿

8. 商業策略 商業策略是一個策略體系 商業策略體系中 有競爭策略、發展策略、技術開發戰略、市場策略、資息化戰略、人才戰略………………

9. bcg矩陣growth-share matrix Bruce Henderson1915–1992 1963年創立BCG 1970年提出“growth-share matrix” 經驗曲線the experience curve

10. PLC產品生命週期 哈佛大學教授-Raymond Vernon 1966年 《產品周期中的國際投資與國際貿易》首次提出 Raymond Vernon 同一產品在不同國家市場上的競爭地位的差異，決定了國際貿易和國際投資的變化 為便於區分，把這些國家分成創新國(一般為最發達國家)、一般發達國家、發展中國家

11. BCG vs. PLC BCG矩陣 PLC產品生命週期

12. BCG vs. PLC

13. case study

14. 安索夫矩陣 H.igorAnsoff 策略管理之父 1918-2002 1975年提出安索夫矩陣 是應用最廣泛的策略分析工具 著眼點在“增加收入”

15. 1.定題目 workshopworkshop workshopworkshop 實務演練 • 觀光旅遊 • 文化創意 a. 選產業 b. 選商品/服務 • 精緻農業 • 生物科技 • 綠色能源 • 醫療照護

16. 波特五力分析 1979年提出，定義市場影響力高低程度 • 潛在加入者 • 現有企業 • 間競爭 • 供應商 • 購買者 32歲獲得哈佛大學商學院終身教授頭銜 1983年，創立Monutor group與Bain Capital、BCG全球三大諮詢公司 Michael Porter • 替代品

17. 問題來自業界的競爭者 • 競爭對手眾多、勢均力敵 • 產業成長率低，市場趨於成熟低價促銷 • 高固定或庫存成本 • 轉換成本低或缺乏差異化 • 產能利用率的邊際貢獻高 • 高度的策略性風險 • 高退出障礙

18. 問題來自新進入者 • 問題來自替代品 • 經濟規模 • 專利的保護 • 產品差異化 • 品牌知名度 • 轉換成本 • 資金需求 • 通路能力 • 政策 • 替代品有較低的相對價格 • 替代品有教強的功能 • 消費者面臨低轉換成本

19. 問題來自供應商 問題來自購買者 • 少數供應商主宰市場 • 對購買者而言無適當商品 • 對供應商而言購買者並非重要客戶 • 供應商的產品對購買者的成敗具關鍵地位 • 供應商的產品對購買者而言，轉換成本高 • 供應商易向前整合 • 購買者群體集中、採購量很大 • 所採購的是標準化產品 • 轉換成本極低 • 採購者的資訊充足 • 採購者易向後整合

20. 波特五力分析 三個基本策略抵擋五個競爭因素 策略優勢 低成本 地位 在顧客眼中 獨一無二 整體成 本領先 差異化 整體成本領先策略 Overall cost leadership 差異化策略 differentiation 集中化策略 focus 策略目標 整個 產業 集中化 特定 市場區塊

21. 波特五力分析-策略一 整體成本領先策略 Overall cost leadership • 主動取得整體成本領先，維持競爭優勢，就是勝利者 • 要做到成本領先，就必須在管理方面對成本嚴格控制 • 處於低成本地位的公司可獲得高於產業平均水平的利潤 • 競爭時，對手已無利可圖，你還可以獲利

22. 波特五力分析-策略二 差異化策略 differentiation • 公司的產品/服務獨一無二 • 或功能多、或款式新、或更加美觀…… • 差異化策略若可以實現，就在產業中贏得超常收益 • 能建立起抵擋五種競爭作用力的防禦地位 • 利用客戶對品牌的忠誠而處於競爭優勢

23. 波特五力分析-策略三 集中化策略 focus 主攻某個特定的客戶群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場 前提是： 公司能以更高效率、更好效果為目標對象服務 具有能贏過產業平均收益的潛力

24. 蘭契斯特法則 Lanchester’s Law 強調數量上的優勢：「市場佔有率」 第一法則 弱者戰略 強者戰略 Frederick W. Lanchester 第二法則 • 第一名以外的企業 • 局部戰、一點集中、各個擊破、近身戰、佯攻(製造假情報) • 第一名的企業 • 以量致勝，以廣泛區域戰、統合戰、機率戰、遠距戰、正面攻擊

25. case study 2013便利商店市場規模首次超越百貨公司，成為零售業主流 全家董事長潘進丁表示，流通產業跟著生活型態快速轉變，便利商店未來趨勢將朝複合式經營，例如與藥局、生鮮超市、餐飲結合，也看好電子商務市場。 全家布局「外食餐飲」與「大陸便利商店」兩大市場，並開始銷售生鮮蔬果，打出自有品牌、擴大日用品。 全家公共事務暨品牌溝通室部長林翠娟說： 「我們向日本最大的霜淇淋機廠商NISSEI導入機台，並獨家取得冰淇淋配方，原料部分再委託南僑集團杜老爺品牌代工生產。」

26. case study 一個問題：營業額成長 一個機會：台灣冰品市場-30億/年 一個決策：與日本冰淇淋第一品牌合作 一個作法：先試賣、測水溫，再推廣 全家自3月開賣現擠霜淇淋，半年賣出500萬支 有賣霜淇淋的店，業績連帶增加20%

27. case study

28. case study • 日本京都百年老店tsujiri辻利茶屋抹茶商品 抹茶泡芙，一包8粒35元 歐培拉蛋糕，一份38元 冰抹茶拿鐵，一杯50元 抹茶紅豆銅鑼燒，一份28元 抹茶紅豆聖代，一杯36元 熱抹茶拿鐵，一杯58元

29. case study Fami霜淇淋30元 義美霜淇淋25元 聖代霜淇淋 30元 蛋捲冰淇淋15元 十勝產牛乳霜淇淋35元

30. case study

31. case study 北海道。十勝 四葉乳業

32. case study

33. 波特五力分析 • 價值鏈 • 5基本活動 • 內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務 • 每個企業價值鏈都是由九種活動聯結構成 • 企業要比對手更廉價或更出色地開展這些重要的策略活動來贏得競爭優勢 • 公司價值鏈與上游供應商、下游顧客價值鏈相連，構成一個產業價值鏈 • 4輔助活動 • 採購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施 • 產業集群、鑽石體系

34. 2.釐清問題 workshopworkshop workshopworkshop 實務演練 a. 產業問題 b. 商品/服務問題 c. 競爭問題 d. 安排問題架構

35. 藍海策略 四個行動架構 Cost 成本下降 降 低 降低價值要素的 績效低於產業標準 價值創新 去 除 產業視為理所 當然的價值 要素去除 創 造 創造產業從未 提供的新價值 要素 新價值 曲線 提高客戶所重視的價值 提 昇 提昇價值要素的 績效高於產業標準 去除 提昇 降低 創造

36. 紅海 vs.藍海策略

37. 藍海策略 • 產品的價格／效益比 成本／價格比 行動方針 核心決策 價值主張 利潤主張 人員主張 • 內部的夥伴關係、員工管理、人性管理 這三項主張必須達到系統配適（System Alignment） 企業須兼顧客戶、公司和人員，才能達成創造「藍海」的目標

38. case study

39. case study 花王「Grace Sofina」 • 50歲女性專用化妝品 • 熟女的迷人丰采，與其遮掩不如自然展現 • 大人の「可愛い」を、見せてあげよう

40. 波特VS.藍海 總體市場 產出創新 (產品創新、服務創新、商業模式創新….) (調整出有意義的服務介面與交付系統) 運用藍海策略 確認服務缺口 (洞察消費者需求) 盤點服務機能 (補足、改善、新增) 研究服務情境 可見市場 運用波特五力找策略 可見需求 • 威脅 • (新進入者) • (替代品) • 競爭 • (產業間) 客製化市場 +

41. 白地策略 white space strategy 市場白地定義 與目前的組織不適配 市場白地 White space 機會本質 與目前的組織適配 核心事業 Core business 關聯性市場 Adjacency 以傳統方式服務顧客 以全新方式服務新客戶或現有客戶 顧客本質

42. 白地策略 white space strategy 針對市場白地所設計之白地策略 市場之間的白地：抓住產業不連續的機會 White Space between： dealing with industry 市場內部的白地：轉型現有市場 White Space within：transforming existing markets 市場外部的白地：建立新市場 White Space beyond：creating new markets

43. 白地策略 white space strategy 馬克．強生商業模式Business Model 白地策略： 『開發新的商業模式 並建立新的組織執行此商業模式』 市場白地或白地策略的本質是 「商業模式的創新」 並以商業模式創新服務現有客戶與新客戶

44. 商業模式圖 business model canvas Key Partners 關鍵 合作夥伴 Key Activities 關鍵活動 Value Propositions 價值主張 Customer Relationship 顧客關係 Customer Segments 目標客層 7 5 1 4 2 營運的必辦事項有哪些？ 如何與顧客建立關係？ 我們為顧客解決了甚麼問題？ 誰是最重要的顧客？ 誰是關鍵供應商和夥伴？ 6 3 Key Resources 關鍵資源 Channels 通路 需要甚麼資產和資源？ 如何有效接觸顧客？ 9 8 Cost Structure 成本結構 Revenue Streams 收益流 既定成本、最昂貴的活動有哪些？ 顧客付錢購買何價值、如何付費？

45. case study

46. 3.假設 workshopworkshop workshopworkshop 實務演練 a. 提出各種觀點下的假設 b. 提煉假設 c. 透過假設的完成，調整問題排序

47. 創新矩陣

48. design thinking

49. design thinking design thinking functional innovation PEOPLE desirability emotional innovation - brands - relationships - marketing TECHNOLOGY feasibility viability experience innovation BUSINESS process innovation

50. 4.分析 workshopworkshop workshopworkshop 實務演練 a. 分析假設對問題的”解決關鍵” b. 定策略 c. 舉例類比 d. 反覆判斷