第五章 项目的成本管理

1. 第五章 项目的成本管理

2. 第五章 • 目录 成本管理的基本概念5.1 PMBOK的成本管理过程5.2 项目资源计划的确定5.3 项目成本估算与预算5.4 项目成本控制5.5 使用软件管理项目成本5.6 软件项目成本管理案例分析5.7

3. 项目的成本可控吗？ • 项目的成本控制实在太难，按项目预算几乎是不可能的。 • 不可能的理由是： • 需求不确定，因此，项目工期不确定、费用无法控制； • 项目采用的技术先进，技术风险很大，因此，费用无法控制； • 软件开发是一个个人行为，因此，人员的积极性、工作效率、配合情况等，不像其他行业的项目那样，可以准确地预测。因此，工作效率无法确定； • 项目具有独特性，没有历史资料可以借鉴。因此，成本估算带有很大的盲目性。等等。 • 2004年，我们所完成的南京地区《项目管理成熟度调查》表明： • 是否把成本控制作为一项考核指标，项目成本是否成为项目管理的一个最主要的目标 • 项目经理是否有成本的控制权和激励权 • 项目的成本控制是否与企业的成本管理的衔接配套 • 费用控制权是项目经理实质拥有目标管理责任权的标志，成为度量企业项目管理水平和成熟度的最重要尺度

4. § 5.1 项目成本管理的基本概念

5. 项目的成本考核因素 成本按产生和存在的不同形式可分成固定成本；可变成本；半变动成本；直接成本；间接成本和总成本（又称为全寿命期成本）。 与项目有关的成本 （1）直接材料成本： （2）直接劳动力成本： （3）项目的实施费用成本： （4）其他直接成本： （5）间接成本（分摊成本）： 项目经理应该关注的是项目的直接可控成本

6. 全寿命周期成本是指：在系统或产品的整个使用寿命期内，获得（设计、生产、安装、测试 等等）、运营与维护及寿命期结束时对产品的处置所发生的全部成本。 选答题：全寿命期成本计算中的四种成本是： A、运作成本/维护成本、废弃成本、直接成本、可变成本 B、间接成本、辅助成本、开发成本、生产成本 C、运作成本/维护成本、开发成本和生产成本 D、间接成本、辅助成本、可变成本和直接成本 这个题主要考生命周期概念，应包括开发、生产、运作、维护这些时间轴上的不同阶段。而直接/间接（辅助）、固定/可变等概念是财务会计科目设置的问题，与系统的时间维度不相干。 所以，应该选——C：运作成本/维护成本、开发成本和生产成本 项目的总成本

7. 项目成本的界定 • 原则： • 总额控制 • 指标分解 • 动态调节 • 明确目标，分清管理责任： • 项目的实施成本 • 项目采购成本 • 销售费用分摊 • 管理成本分摊 • 公司成本分摊 • 项目实施成本范围界定： • 项目的考核期的界定：项目的开始与结束 • 项目人员的界定：项目组人员编制预算 • 项目考核费用科目和预算单位标准的界定： • 工资成本： • 差旅费用： • 通讯费用： • 其他直接费用：

8. 简单成本管理概念： • 现金流分析和投资回报率是项目启动阶段，项目经济可行性分析和项目选择决策的主要依据 • 企业成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。 • 其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表（特别是针对大型、周期很长的项目）。 • 大型基建项目与小型软件项目，管理方式是很不同的 • 项目的成本管理运作不但要为企业创造良好的净收益，而且，也要保持良好的净现金流量。 • 在项目的商务管理中，要根据企业财务的要求，对外购付款条件、合同回款期等，进行综合统筹，使项目的现金流保持正常、合理的比例。使公司不会因现金不足，导致资金周转和企业运营困难，最终使项目的资金运用（如：采购付款困难，导致交货延误）不能得到保障。

9. 简单成本管理概念： • 通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。 • 利润（Profit）： • 利润率（Profit Margin）： • 内部收益率（IRR）： • 财务净现值（FNPV）： • 资产周转率（Asset Turnover Rage）： • 投资回收期（Pt）： • 投资回报率：（ROI）= 利润率x 资产周转率 • 三个方面增加投资回报率：降低成本、利用现有资产来增加销售业绩、或综合以上两项

10. 简单成本管理概念 投资回报期的计算： 例题：你正在为公司计划承担的项目做现金流量分析。项目的费用是$525000，预期第一年的现金回流为$125000，第二年每季度的现金回流为$75000，之后每季度的现金回流为$100000，问：该项目的投资回报期是多长？A、16个月 B、27个月 C、32个月 D、28个月 分析：

11. 提高项目利润率的案例： 在软件项目中，根据统计资料显示，外购的硬件、第三方软件等的采购金额平均占总销售额的50%以上。换句话说，任何通过采购所节省的费用都是对项目利润的直接贡献。 我们来看以下的一个简单的例子，在这个例子中，我们通过降低采购成本2%，达到增加利润10%的目标。 假设一家公司的产品项目中，产品销售金额的50%将用于从外部采购一些硬件设备与自己的软件产品配套，其税前纯利润为10%；每销售一套系统（100万元），利润为10万元， 而采购成本是50万元， 开发成本为40万元。此外，假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益情况如下（以下均按万元计算）：　　销售： ￥100 　　成本：采购 ￥50/开发￥40　　税前利润： ￥10　　如果这家公司想多赚一万元， 相当于将利润率增加10%， 则销售额必须提高到110万元才能实现。对于用户和市场来说，单纯地提高10%的价格几乎是不可能的，因此，公司也为此付出了代价，即采购成本和开发成本也增加了。采购成本从50增加到53，开发成本从40增加到46。采购和开发都做了很多工作，使利润增加了1万元。

12. 提高项目利润率的案例： 新的损益情况如下：销售： ￥110 生产成本：采购 ￥53/开发￥46税前利润：￥11 方法2：降低采购成本 但是，如果我们通过将采购成本从50元降低至49元的方法，那么仅仅2%的采购成本节省，并不要求销售、开发部门做任何新的工作，同样可以达到将利润率增加10%的目的。　　 损益情况是： 销售： ￥100 生产成本：采购￥49/开发￥40税前利润： ￥11 通过这一个例子，反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前纯利润的影响是对等的。但是，增加销售额则要多付出5倍于降低采购成本的努力，而且采购成本占总销售额比例越高，两者的比例也就越明显。

13. 学习曲线理论 • 学习曲线的由来 • 学习曲线的意义： • 在生产运作能力管理中，学习曲线可以用来帮助企业较精确地估计对生产能力的需求，制定相应的能力计划； • 学习曲线可以用来帮助企业制定产品的成本计划，因为根据学习效应，可估计随着累积产量的增加成本降低的可能性； • 根据学习效应理论，当一个企业竞争策略的重点放在低成本上时，为了维持一定的利润，必须有足够的产量，企业通常总是尽快增加产量，以使成本降至学习曲线的低点。 • 学习曲线理论的应用： • 利用学习曲线理论，提高进入门槛，应对竞争对手； • 增加软件的可重用度，降低成本。

14. 5.2 PMBOK的成本管理过程

15. § 5.2 PMBOK的成本管理过程 • 5.2.1 资源计划 • 5.2.2 费用估计 • 5.2.3 成本预算 • 5.2.4 成本控制

16. PMBOK的资源计划制订过程，涉及到在项目的实施过程中，项目需要什么样的资源（人、设备、材料）以及什么时候和需要多少资源，因此，资源计划过程的核心，是提出资源需求。 此时， PMBOK并不要求考虑资源的来源、成本和获得的可能性等其他因素。这是资源计划阶段的特点。 4.2.1 资源计划

17. 工作分解结构WBS 项目工作进度计划 历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。 范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中加以特别考虑。 资源安排描述：可能获得什么样质量的资源是项目资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排利用效果是特别重要的。 组织策略：在资源计划的过程中，还必须考虑组织的政策：人事政策、所提供设备是租赁还是购买等策略。 资源计划过程的输入

18. 资源计划过程的技术与方法 项目经理在提出资源需求、项目管理办公室在审批资源需求的时候，常采用的方法是： • 专家判断： • 专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括： • 组织的其他职能部门；公司的专门技术委员会；外部的顾问等； • 选择确认：通过制定多种资源安排计划，由专家选择，最常用的是头脑风暴法。 • 数学模型：如网络计划中的资源分配、资源均衡模型等。 资源计划的工具—资源矩阵

19. 资源计划的工具——资源数据表 时间（周） 注: 资源数据表中的数值是指工作的人周

20. 资源计划的工具——资源甘特图 方法学家 明确需要 设计课程 评价设计 测试课程 课程专家 明确需要 定义要求 设计课程 评价设计 开发科学课程 开发数学课程 测试课程 印刷／分销 评估员 评价设计 测试课程 科学专家 设计课程 开发科学课程 数学专家 设计课程 开发数学课程 印刷设备 印刷／分销 计算机主机 测试课程 时间(周) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

21. 人力资源负荷图（计划）

22. 人力资源负荷图（实际分配）

23. 当天 30 25 20 人员负荷 实际的 计划的 15 10 5 资源负荷图（实际与计划）

24. 人力资源负荷图（偏差变化）

25. 资源的需求计划 各种资源需求及需求计划的描述 具体工作的资源需求安排 以上结果可通过各种形式的表格予以反映 资源计划过程的输出

26. PMBOK的费用估计，指的是预估完成项目各工作所需的资源（人、材料、设备等）的费用近似值PMBOK的费用估计，指的是预估完成项目各工作所需的资源（人、材料、设备等）的费用近似值 当项目在一定的约束条件下实施时，价格的估计是一项重要的因素 费用估计应该与工作质量的结果相联系。 费用估计过程中，应该考虑各种形式的费用交换，比如： 在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的 相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。 因此，在费用估计的过程中，必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。 5.2.2 费用估计

27. 工作分解结构WBS 资源需求计划：即资源计划安排结果 资源价格：为了估算项目各工作的费用，必须知道各种资源的单位价格，包括人员工时费、单位材料的费用、额定的实施费用等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。 工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。 历史信息：同类项目的历史资料，始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计及项目工作的经验知识等。 会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，项目费用的估计应与企业的会计统计科目相对应。 费用估计过程的输入

28. 类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用 参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用的数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数已经量化，则它通常是可靠的。 从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总，从下往上估计出整个项目的总费用，这一方法，多用在项目的计划阶段，为项目实施，制订绩效考核标准时，精确估算项目的费用。 从上往下估计法：同上述方法相反，是从上往下逐步估计的，多用在项目的启动阶段，在参考类似已完成项目的情况下，估计新项目（招投标需要）的估计成本。 计算工具的辅助：一般采用项目管理软件及电子表格软件可辅助项目费用的估计。 费用估计的技术和方法

29. 从下向上估计法: ·估计进度 ·估计资源 ·估计费用 工作包 从下向上的估计法（示意图） 从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总，从下往上估计出整个项目的总费用。 这一方法，多用在项目的计划阶段，为项目实施，制订绩效考核标准时，精确估算项目的费用。

30. ·工作范围 ·进度目标 ·费用目标 从上向下估计法： 从上往下估计法（示意图） 从上往下估计法： 同上述方法相反，是从上往下逐步估计的，多用在项目的启动阶段。 在参考类似已完成项目的情况下，估计新项目（招投标需要）的估计成本。

31. 成本估算的级别 • 在项目的生命周期中，成本估算也有级别的不同。 • 在项目启动阶段的成本估算，称为项目级成本估算 • 在项目计划阶段，在工作任务分解WBS完成以后进行的成本估算，称为WBS级成本估算。 • 在有些资料中，把项目级的成本估算（包括：项目目标、范围、假设和条件、成本收益分析和内部收益率等）定义为成本估算 • 把WBS级的成本估算，定义为对项目的预算 • 成本估算多采用自顶向下的方法， • WBS级的成本预算多采用自下向上的方法 • 不同阶段的估算，精确程度和要求也是不同的 • 项目级成本估算粗略、但计算过程快 • WBS级成本估算精确，但计算过程慢

32. 项目的费用估计： 描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：人员成本、实施费用、消耗品与材料，及各种特殊的费用项，如：折扣、费用储备等的影响。费用的表示方法，因项目情况不同而各异。 详细的说明： 费用估计的详细说明应该包括： 工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为参考 对于估计的基本说明，比如费用估计是依据什么获得的 各种依据的假设条件说明 指出估计结果的有效范围及变动的判断条件 费用估计过程的输出

33. PMBOK的成本预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目绩效的成本基线PMBOK的成本预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目绩效的成本基线 成本预算是费用估计在项目时间、任务上的反向分解，与我们日常的预算概念有极大的不同 IT项目的成本预算可以分为以下三部分： ——直接人工费用预算 ——直接实施费用预算 ——辅助物品费用预算 5.2.3 成本预算

34. 费用预算的输入包括 费用估计 工作分解结构 项目进度： 首先，费用的分配和安排是与进度计划相适应的 其次，成本基线与进度密切联系，是挂钩的 费用预算的技术和方法：类同于费用的估计。 费用预算的输出 费用预算的输出是获得费用线 费用线将作为度量和监控项目实施过程中，监控费用支出的依据 通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。 费用预算过程

35. 绘制费用负荷累积曲线 单位时间费用支出

36. 费用预算累积负荷曲线（预算基准线）

37. 费用预算累积负荷曲线（预算基准线）与实际费用发生的检查比较费用预算累积负荷曲线（预算基准线）与实际费用发生的检查比较 (今天) 实际 支出 当日实际支出与计 划支出之间的差异 总的计 划支出 费用支出 计划 支出 时间

38. 成本管理不能脱离技术管理和进度管理而独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。成本管理不能脱离技术管理和进度管理而独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。 及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的依据。 成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内、即在成本基线内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算——建立成本基线。 成本控制的基本方法是定期报告费用情况，由项目经理或成本控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算基线相比较，分析其是否超支，找出超支的原因，并采取相应的措施加以弥补。 5.2.4 成本控制

39. 成本控制主要关心的是影响改变费用基线的各种因素、确定费用基线是否改变以及管理和调整实际的改变。成本控制主要关心的是影响改变费用基线的各种因素、确定费用基线是否改变以及管理和调整实际的改变。 费用控制包括： 监控费用执行情况以确定与计划的偏差 确使所有发生的变化被准确记录在费用线上 避免不正确的、不合适的或者无效的变更发生 成本控制还应包括： 寻找费用向正反两方面变化的原因 考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险等。 成本控制的内容

40. 成本基线 实施绩效报告： 项目绩效报告是成本控制的基础 项目绩效报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据 变更的请求： 变更的请求可能是口头的，也可能是书面的； 可能是直接的，也可能是非直接的； 可能是正式的、也可能是非正式的； 变更可能是请求增加预算，也可能是减少预算。 成本控制过程的输入

41. 成本变更控制系统：是一个监视、记录和控制成本基线被改变的系统，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的变更应该与其它控制系统相协调。成本变更控制系统：是一个监视、记录和控制成本基线被改变的系统，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的变更应该与其它控制系统相协调。 实施的度量：主要帮助分析各种变化产生的原因，挣得值分析法是一种最为常用的分析方法。费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。 附加的计划：很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。 计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。 成本控制的方法与技术

42. 挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。 挣得值方法的三个基本参数（1） 计划工作量的预算费用（BCWS/PV Budgeted Cost for Work Scheduled ） BCWS是指项目实施过程中，某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。 计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。 BCWS综合反映进度计划应当完成的工作量二者，而不仅仅反映应消耗的工时（或费用）。 案例：某项目打算安装一台WEB接入服务器，预计硬件、软件、安装等计划用一周的时间，购买软硬件及请别人安装等的成本预算，批准了3万元。 即：这一周的计划工作预算费用BCWS就是3万元。 挣得值方法

43. 挣得值方法的三个基本参数（2） 已完成工作量的实际费用(ACWP/AC Actual Cost for Work Performed) ACWP是指项目实施过程中，某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。 ACWP主要反映该阶段项目执行的实际消耗。 上例中，最后实际用了二周时间，完成了服务器的购买和安装。 在第一周花2.5万元购买了服务器，在第二周花0.5万元完成了安装工作。 第一周的ACWP=2.5万元 第二周的ACWP为0.5万元。 挣得值方法

44. 挣得值方法的三个基本参数（3） 已完工作量的预算成本（BCWP/EV Budgeted Cost for Work Performed） BCWP是指项目实施过程中，某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用），即挣得值（Earned Value）。 BCWP的计算公式为：ＢＣＷＰ=已完工作量×预算定额。 上例中，你认为第一周购买了服务器和软件，是完成总计划工作量的70% 你第一周的计划成本是3万元。 那么你第一周的挣值就是： 第一周的BCWP=70%*3万=2.1万元。 即你在第一周时间点上的挣得值是2.1万元。 注意：如果原来计划时间不是1周，而是2周、且任务平均分配呢？ 则第一周的BCWS=3万/2=1.5万 在第一周你就完成了全部任务的70%，换算为当天任务的140%，则你第一周的挣得值BCWP=140%*1.5万=2.1万 结果是一样的，为什么？ 挣得值方法

45. 挣得值方法的四个评价指标 费用偏差（CV Cost Variance）： CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差 计算公式为CV=BCWP-ACWP。 当CV为负值时，表示执行效果不佳，即实际消费人工（或费用）超过预算值即超支。 反之当CV为正值时，表示实际消耗人工（或费用）低于预算值，表示有节余或效率高。 挣得值方法

47. 挣得值方法的四个评价指标 进度偏差（SV Schedule Variance）： SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差 其计算公式为SV=BCWP-BCWS 当SV为正值时表示进度提前 SV为负值表示进度延误。 挣得值方法

49. 挣得值方法的四个评价指标 费用执行指标（CPI Cost Performed Index）： CPI是指预算费用与实际费用（或工时值）值之比 CPI=BCWP／ACWP 当 CPI＞1表示低于预算 CPI＜1表示超出预算 CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合 挣得值方法

50. 挣得值方法的四个评价指标 进度执行指标（SPI Schedule Performed Index）： SPI是指项目挣得值与计划值之比 SPI=BCWP／BCWS 当 SPI＞1表示进度提前 SPI＜1表示进度延误 SPI＝1表示实际进度等于计划进度 挣得值方法