직무평가 ( J ob E valuation)

2006-01 직무분석법 직무평가(Job Evaluation) 발표자 : 공민영, 박지순, 이윤조 발표일 : 2006.05.18

#1. JOB EVALUATION: AN OVERVIEW. by Gupta, Nina; Jenkins Jr., G. Douglas. #2. JOB EVALUATION SYSTEMS: A CRITIQUE. by Weiner, Nan J.. #3. PRACTICAL PROBLEMS IN USING JOB EVALUATION SYSTEMS TO DETERMINE COMPENSATION. by Gupta, Nina; Jenkins Jr., G. Douglas. #4. Job evaluation systems and pay grade structures: do they match? by Van Sliedregt, Tjarda; Voskuijl, Olga F.; Thierry, Henk. #5. COMPARISON OF SKILL-BASED PAY WITH TRADITIONAL JOB EVALUATION TECHNIQUES. by Barrett, Gerald V.. #6. WHAT'S WRONG WITH POINT-FACTOR JOB EVALUATION. by Lawler III, Edward E.. #7. JOB EVALUATION AND HIGH PERFORMANCE WORK PRACTICES: COMPATIBLE OR CONFLICTUAL? by McNabb, Robert; Whitfield, Keith. #8. JOB EVALUATION AND JOB ENLARGEMENT: COLLISION COURSE? by Patten Jr., Thomas H..

1. 직무평가의 개념 - 각각의 직무가 가지는 중요성과 난이도, 위험도, 그 결과내용의 가치와 - 그 직무를 수행하고 있는 조직원들의 질적, 양적, 상황적 조건들을 평가방법에 따라 - 상대적 또는 절대적 가치를 결정하는 일련의 과정 2. 직무평가 방법 1) 양적 평가 방법 - 점수법 (Point Rating Mathod) : 직무와 관련된 각 요소들을 구분하여 그 중요도에 따라 특정 값 부여 후, 그 합계에 따라 평가하는 방법 - 요소비교법 (Factor Comparison Mathod) : 중심이 되는 몇 개의 직무를 기준직무로 선정하고, 각 직무의 평가요소를 기준직무의 평가요소와 결부시 켜 비교함으로써 모든 직무의 상대적 가치를 결정하는 법 2) 질적(비계량적) 평가 방법 - 서열법 (Ranking Mathod) : 직무의 상대적 가치에 기초를 두고, 각 직무의 중요도와 장점에 따라 서열을 정하는 방법 - 분류법 (Job Classification Mathod) : 직무를 여러 가지 수준이나 등급으로 분류하여 표현 – 사전 등급기준표(등급기술서)에 의거

#1. Job Evaluation: An Overview by Gupta, Nina; Jenkins Jr., G. Douglas.

#1. Job Evaluation: An Overview • 개념: 직무평가는 보상구조를 설계하는 하나의 접근 방식으로 전통적 관리 스타일과 철학에 잘 부합 • 역사: 19세기 후반 Fredrick W. Taylor와 미국 시민서비스위원회 • 1923년 연방정부 – Federal Classification Act • 2차 세계대전 이후 사적영역(private sector) • 70년대 중반 재단의 75% 이상이 formal 직무평가시스템 사용 • 직무평가시스템에 대한 가정 (French; 1987) • 1. 조직의 목적을 달성하는데 가장 중요한 직무에 대해 보수를 지급하는 것은 이치에 부합 • 2. 사람들은 그들의 임금이 그들의 직무가치에 기반한다면 좀더 공정하게 보상받았다고 느낄 것 • 3. 직무구조는 조직의 목적을 높이는 관련 직무가치에 기반 • 논쟁 • - 직무평가의 보편적 적용에 관한 의구심 : 직무기반 보수에서 종업원 기반 보수로 전환 • - Lawler, Kaupnis, 기타 : 직무평가기반 보상시스템에 대한 많은 철학적이고 기능적 어려움 지적 • 인적자원관리 고찰에 관한 이슈 • 다른 시각에서 직무평가를 탐구하고 직무평가활용에 대한 다양한 관점을 제공 • 1. 직무평가 방어와 직무평가에 대한 연구 확장 – Barrett, Witting & Berman • 2. 직무평가와 관련된 여러 종류들의 문제점 확인 – Weiner, Gupta and Jenkins • 3. 직무평가의 사용을 제한하거나 증진시키는 환경이나 조건들에 대한 탐험 – Lawler, Mahoney

#1. Job Evaluation: An Overview [1st Category – Barrett, Witting & Berman] 기본적으로 직무평가에 우호적이고, 직무평가시스템 사용에 대한 실질적이고 실험적 지지 * Barrett 직무평가 사용에 대한 많은 장점들을 이해하고, 기술기반(skill-based) 보수 지급과 같은 대체적 보상시스템 사용에의 문제점 발견 * Witting & Berman - 직무평가기반 보상시스템의 타당성 확립에 초점 - 가장 최근의, 그리고 가장 정교한 통계적이고 방법적인 도구 사용에 의해 언제, 어떻게, 그리고 왜 직무평 가가 유용한지에 대해 구성 [2nd Category – Weiner, Gupta & Jenkins] 직무평가사용에 대한 실질적 어려움들 - 유사한(comparable) 가치를 지닌 직무에 대한 유사한 급여에 대한 아이디어(1980) * Weiner 직무평가에서의 성 차이(gender differencies) - 남성과 여성집중(intensive) 직무들에 대한 차별적 평가 유지를 선호하는 것을 지적 * Gupta & Jenkins 관리자들, 보상 컨설턴트들, 그리고 다른 종사자(practitioner)들이 직무평가의 의도를 침해하고, 직무평가 배후의(behind) 근본적 가정들을 훼손(compromise)시킴으로써 직무평가를 잘못 사용하는 것을 강조

#1. Job Evaluation: An Overview [3rd Category – Lawler & Mahoney] 직무평가가 가치가 있거나 혹은 없거나에 관한 조건과 환경들 * Lawler - 보상 결정에 기반한 직무평가와 조직 업무(organizing work)에 관한 새로운 접근들간의 공존 가능성(compatibility)을 시험 - 전통적 제조환경에서는 직무평가가 유용 →그러한 조직은 점차 감소추세에 있고 대량생산 지향보다 개별적 관리를 통한 품질과 생산성 향상 강조 증가 - 개인에 관한 초점은, 보상을 위해 직무기반보다 개인적 접근을 요구 - 조직적 설계와 관리적 철학은 보상에 관한 혁신적이고 개인적 접근을 더욱 요구 * Mahoney - 보수결정을 위한 기본 요소들(산출물, 직무, 사람) 확인 - 대체(complacency)의 위험을 지적하고, 가정과 실행을 고려한 지속적 자기점검의 시급성 강조 결론 - 어떤 이론이나 실행에 대한 의심없는 수용을 거부 → 가정에 대한 끊임없는 질문 강조 - 타당성에 관한 상황적 우연성 시험의 중요성 강조

#2. Job Evaluation Systems : A Critique by Nan J. Weiner NJ Weiner Consulting, Inc.

#2. Job Evaluation Systems : A Critique 비평의 정당성 - 직무평가가 보수 공정성(pay eauity) 목적을 위해 널리 인정받은 유일한 도구 - 사용성 여부에 대한 논쟁에도 불구하고 많은 조직에서 직무평가시스템 사용될 것 - 산업사회에서 정보화 시대로 전환 : 서비스와 정보 직무와의 연관성에 관해 평가되어질 필요 내부 공정성 - 내부 공정성(internal equity) 확신을 위한 목적으로 직무평가는 지난 50년 동안 보상시스템의 중요한 부분 - 직무간 임금 차이가 공정하게 다른 직무 가치를 반영하는 것을 의미 - 관리, 사무, 생산 직무간이 아닌 관리 직무간, 사무 직무간, 생산 직무간 공정을 의미 - 내부 공정성에 대한 관심은 ‘동일 업무에 대한 동일 보수’와 ‘동일 가치를 지닌 업무에 대한 동일 보수’ 모두 에 대한 고려 - 직무군(job cluster)내에서 가장 강함(Livernash; 1975) - 직무군간의 내부 공정성은 직무군의 핵심직무간의 관계에 기본 - 직무군이 다양하면 할수록 내부 공정성에 관한 고려는 약해지기 쉽다.

#2. Job Evaluation Systems : A Critique 성 특화(Gender Specification) - 직무군간의 내부 공정성이 전혀 혹은 조금 있다는 것에 대해 논쟁 - 직군 그룹(occupational groupings)과 그들 내의 직무군의 성 특화 경향(예; 관리적, 사무적, 생산업무 등) - 직군 그룹내 내부 공정성은 존재할 수 있지만 동시에 비교가치에 있어 여성과 남성 직무간 불공정도 존재 - 직군 그룹내의 내부 공정성은 존재하나 동시에 여성과 남성 직무간의 불공정도 존재 기술기반 보수(Skill-based Pay) - 대체적으로 기술기반 보수는 팀 지향 조직에서 적당 - 사무적 settings이나, 과학자 혹은 기술자를 제외한 다른 대부분의 화이트 칼라 조직에서는 비사용 - 전통적으로 남성 직무에서 사용 Point factor 직무평가시스템 - 가장 널리 사용됨 - inconsistent construct formation, 요소간의 중복, 위계적 바탕, gender bias 등의 문제점

#2. Job Evaluation Systems : A Critique 용어 정의 * 요소(Factor) : 기술, 노력, 책임, 그리고 작업 조건 * 하위요소(sub-factors) : 4 요소 중 어느 하나의 어떤 영역(part) 예) 경험과 대인관계기술은 ‘기술’의 하위요소, 책무와 영향(impact)은 책임 측정 수단 * 단계(level) : 하위요소의 등급 예) 교육 단계. 1) 10학년 이하, 2) 고졸, 3) 전문대학, 4) 대학졸업, 5) 졸업 전

#2. Job Evaluation Systems : A Critique [문제 1. inconsistent construct formation] - 각 직무평가시스템은 각 하위요소(sub-factor)에 대한 각자의 고유한 의미를 창조 - 하위요소 정의는 단계 진술문(level statements)에 의해 고무 - 단계 진술문 * 하위요소에 대한 직무범위를 적절하게 다룰 수 있는 범위와 척도를 제공 * 적절하게 차별화 - 문제발생 조건 1) 하위요소가 모호하게 정의되었을 때 2) 하위요소의 정의가 단계 진술문과 불일치 할 때 3) 단계 진술문이 동일 구조에 대한 등급이 아닐 때 발생조건 1. 하위요소가 모호하게 정의될 때 - 하나의 point-factor 시스템에서는 8 ~ 15 하위요소 사용 : 다른 많은 잠재적 하위요소 존재 (표 1 참조) - Kitchen sink : 직무평가시스템에는 단지 소수의 요소가 있는 반면 각각은 하위요소의 복합 * 예 1. 너무 많은 다른 구조에 편입된 하위요소 정의 - ‘or’로 분리된 같은 뜻의 진술문으로 작성되는 것이 적당 * 예 2. 등가 ‘or’ 진술문; 정신적/가시적 요구

#2. Job Evaluation Systems : A Critique 발생조건 2. 하위요소에 관한 정의가 단계 진술문과 불일치 - 둘 혹은 그 이상의 하위요소나, 동일 하위요소의 둘 혹은 그 이상의 측면이 각 단계 진술문에서 반영되지 않는다는 것 - 단계 진술문 예 : * 누구와 접촉하는가(조직에 대해 외부 혹은 내부적인) * 접촉 유형(협상과 상담을 위한 정중함과 요령(예민한 감각)) * 빈도 * 접촉의 목적 그리고/혹은 결과 (예; 가르치다(inform), 설득하다, 난처함으로 이끌다) 발생조건 3. 단계 진술문은 동일 구조에 대한 degree가 아니다. - 동일 구조를 측정하지 않는 견지에서 단계 진술문간의 일관성(consistency) 결핍 - 하위요소 감독에서 발견

#2. Job Evaluation Systems : A Critique [문제 2. 요소간 중복(Overlap between factors)] - 직무의 어떤 측면이 중복적으로 헤아려진 것을 의미 - 예; 하나의 시스템 내에서 ‘감독’과 ‘공공 접촉’ * 공공접촉 하위요소는 친절, 접촉빈도와 결과 (4단계에 감독 접촉이 포함) * 감독관은 동일 활동에 관한 중복 신뢰가 주어졌다는 것을 의미 즉, 감독을 공공접촉과 혼합(incorporating)하는 것은 명시된 의도보다 보상에 더욱 많은 영향을 미친다는 것을 의미 - 중복을 피하는 방법 * 감독 하위요소를 제거하고, 감독 접촉을 공공 접촉 하위요소의 부분으로 혼합 * 접촉이 부가적이거나 보충적인지에 관한 결정 필요 : 부가는 접촉의 다양성(다른 사람과 혹은 다른 목적 을 위해)이 많을수록 직무는 더욱 가치가 있다는 것을 의미 [문제 3. 위계적 바탕(Hierarchical Grounding)] - 직무평가의 목적은 직무의 위계 혹은 순위를 정하는 것 - 위계는 다양한 직무에 부여된 다른 point 가치들로부터 추정 - 조직에 대한 전체 직무가치를 평가하기 보다는 직무를 조각으로 분해하여 순위를 부여하고 이를 종합하며, 이에 따라 위계를 파악하고 이를 point 가치로 기술

#2. Job Evaluation Systems : A Critique [문제 4. 성 편견(Gender Bias)] - 그래야 하는 것보다 낮게 순위가 책정된 어느 한 성과 연관된 직무 - 성 편견 논의를 위한 직무평가시스템에 대한 단서 * 시스템이 성 편견의 유일한 원천이 아니다. * 직무평가시스템에서의 성 중화는 시스템에 의해 평가된 직무 맥락에서 결정 - 편견 발생 조건 1) 남성 직무에서는 발견되고 여성 직무에서는 발견되지 않는 요소에 대한 가치 평가하기 * 남성직무에서의 불결(dirt)에 대한 타당성 : 정비공, 환경미화원, 그리고 페인트공 vs. 간호사와 가정부 * 도구, 기계와 같은 단어(남성 지향적 이미지)보다는 장비와 같은 중성적 단어 사용 권장 * 일련의 남성 지향적 예들의 끝부분에서 하나 혹은 둘 정도의 여성 예들 추가 2) 본질적으로 여성의 속성에 대한 고정관념과 직무내용을 혼동 * 개 보호소 관리자들이 보육직원들보다 높게 순위화 : 더 많은 훈련이 요구되어지므로 좀 더 고기술 직무 * 공공서비스에서 가장 박봉의 여성직무는 단체의 감독 : 단체 감독관의 과업이 엄마일(mothering)의 그것 과 유사하다고 하여 이 직무의 기술적, 정신적, 육체적 노력 및 높은 스트레스에도 불구하고 여성에게는 자연적이라고 간주된 활동들이 포함되었기 때문에 적은 보수가 지급 됨

#2. Job Evaluation Systems : A Critique 3) 여성직무에서 발견된 요소들 무시하기 * 성 편견에 대한 Steinberg, Haignere(1985) 연구 : 16개 직무분석과 직무평가 도구관찰 - 수 백개의 하위요소들 발견 -> 여전히 여성 직무에서 발견되기 쉬 운 수많은 하위요소들 불포함(표 2 참조) 4) 불충분한 단계 진술문의 범위 정하기 * 예 6. 작업환경에 대한 부적절한 단계 단계 1. 표준 사무실 환경 단계 2. 먼지, 기름, 소음 노출이 가능한 내부 작업 단계 3. 얼마간의 불유쾌한 환경(증기, 추위, 먼지)에 노출 단계 4. 불유쾌한 환경에 대한 일정한 노출 및 계속적인 외부 작업 * 이는 모든 외부작업이 모든 사무실 환경에서보다 좀 더 번거롭다(onerous)는 것을 가정

#3. Practical problems in using job evaluation systems to determine compensation by Nina Gupta / G. Douglas Jenkins, Jr. University of Arkansas

#3. Practical problems in using job evaluation systems to determine compensation - 직무평가사용에 있어서의 실질적 문제들을 강조하고 그들의 적용 이전에 비판적 실험 촉구 - 직무평가시스템은 전통적 조직에서 사용되어져 왔으나, 업무조직에 대한 사회기술적 급속한 변화는 오늘날 업무현장에서의 직무평가에 대한 타당성에 관한 중대한 우려 표시 보상 결정을 위한 직무평가 사용에 관한 3가지 이슈 1. 임금결정을 위한 직무평가의 사용에 대한 본질적 문제들 2. 직무평가의 실질적 실행에 대한 문제들 3. 현행 조직적 맥락에서의 직무평가에 대한 적절성

#3. Practical problems in using job evaluation systems to determine compensation [이슈 1. 직무평가에서의 본질적 문제들] - 보상에 관한 기본적 전제 * 어떤 직무는 다른 직무보다 조직적 효과성과 성공에 대해 좀 더 공헌 * 다른 직무보다 좀 더 가치가 있다는 것, * 다른 직무보다 좀 더 보수를 지급받아야 한다는 것(조직의 CEO는 관리인보다 많이 지급받아야 한다) - 직무평가시스템의 기본 목적 : 조직에 대한 직무의 연관된 가치의 산정을 제공하고, 이러한 산정에 기반하 여 보상을 결정할 수 있도록 한다. (Schwab1980) - 직무평가방법의 직무가치에 관한 정보 제공에의 어려움 1) 직무평가에서 중요하다고 고려된 요소들과 하위요소들 * 직무가치를 평가하는데 사용된 요소와 하위요소들은 직무속성에 관한 사회의 내재적(implicit) 가중을 반영 * 직무평가는 조직적 기능에 대한 기여 관점에서 직무를 서열화하는 것이 아니고, 전통적으로 중요하다고 여겨지는 요소들을 포함한 직무에 대해 위계성을 산출

#3. Practical problems in using job evaluation systems to determine compensation 2) 직무평가자 자체의 편견/성향(bias) * 직무평가는 사람들에 의해 행해지고, 이는 본질적으로 인간성과, 어떤 과제를 야기한(bring to) 자기본위 사람에 종속 * Arvey(986), Rynes, Weber, Milkovich(1989), 기타 : 선택된 요소와 하위요소들에 주어진 상관가치는 본 질적으로 남성집중 직군에서 나타난 요소들을 반영 * 평가자의 특성이 어떻게 평가결과에 영향을 미치는지, 조직적 이해가 어떻게 평가 산출물에 영향을 미 치는지, 그리고 일반적으로 직무평가에 대한 인간 역학이 어떻게 직무평가의 최종 결과에 영향을 미치 는지와 같은 이슈들에 주의 3) 직무평가정보에 관한 신뢰성과 타당성 결정 * 직무평가의 가치평가를 위한 척도(criterion)는 흔히 평가자간의 동의 범위로 구성 * 새로운 직무평가의 질은 때로 조직 내 기존 보상시스템과 중첩된 검토에 의해 평가 * 직무평가에 관한 신뢰증거는 풍부하나 타당성 측면에 관한 사례는 거의 확신하기 어렵다.

#3. Practical problems in using job evaluation systems to determine compensation [이슈 2. 실제에서의 직무평가시스템] - 직무평가의 타당성이 확립되었다고 가정하면, 기업은 그들의 보상 결정에서 이러한 직무평가시스템을 어 떻게 사용해야 하는지에 관한 문제 남음. - 그들이 그래야하는 바대로 사용되고 있는가, 조직적 목적과 목표를 지원하기 위해 사용되는가, 도달하도록 설계된 바에 도달했는가?와 같은 질문은 몇 가지 문제들을 조망 1) 외부 시장 보수(considerations)와 일치 * 직무평가는 이론적으로 직무의 내부적 가치를 확정하는 것 * 직무평가는 내부 공정성을, 시장 보수는 외부 공정성을 확신시키는 시도 * 내/외부 분석이 융화하기 어려운 정보를 제공했을 때 직무평가결과와 시장 조사가 불일치 * 이때 보상 결정자의 3가지 선택 : 내부 공정을 보존하고 내부 결정을 사용하는 것, 외부 공정을 보존하고 외부 결정을 사용하는 것 혹은 어떤 적절한 타협점에서 함께 수선 * 대부분의 조직은 내부가치를 고려한 외부시장보수를 체택하는 경향 2) 직무기반 보수 지급 vs. 사람기반 보수 지급 * 직무평가는 기본 임금을 책정하기 위해 사용 * 만일 기본 임금이 임금 비율의 80 ~ 90%를 구성한다면, 조직은 바람직한 행동 표명을 보상하거나, 바람 직하지 않은 행동 표명을 규제하는 능력을 거의 상실 * 높고 낮은 성과간의 작은 급여차이들은 종업원에 의해 인지되지 못한다.

#3. Practical problems in using job evaluation systems to determine compensation 3) 서열 범위(rate range) 내에서의 이동 * 직무평가기반 보상시스템 사용에 대한 최초의 목적은 내부 공정성 증진 * 개인이 한 직무에 오래 남을수록 평가범주에서 상대적으로 직위는 높아지고, 그들이 받고자 하는 급여증 가는 낮아짐으로, 조직에 대한 충성심과 지속성을 위혐 4) 고성과자 보유와 모집에서의 직무평가 역할 * 인적자원관리의 내제된 목적은 고성과자를 채용하고 보유하는 것 * 좋은 성과자는 그들의 좋은 성과에 대한 보상을 선호하고, 그들의 급여 수준 조절을 원한다. 직무기반 성 과시스템은 그렇지 않고 성과기반 혹은 시장기반 급여 시스템은 이를 허용한다 * Dalton과 Tador(1979) : 기능적, 역기능적 이직 구별 기능적 이직(예; 조직적으로 유용하지 못한 사람들간의 이직)은 조장, 역기능적 이직(예; 고성과자간의 이 직)은 억제 직무평가기반 보상 시스템은 고성과자 간의 불공정한 느낌을 유발할 수 있어 역기능적 이직을 증가시킴 * 직무가치 평가를 더 많이 강조할수록 바람직한 태도보상, 문서화, 평가, 독립에 대한 강조는 낮아짐

#3. Practical problems in using job evaluation systems to determine compensation [이슈 3. 직무평가시스템에 대한 현재의 적용 가능성] - 직무평가는 19세기 후반의 생산품이며 Taylor의 과학적 관리 원칙과 부합 - 관료적이고 위계적인 조직 구조를 강화 - 조직적 구조는 Taylor의 과학적 관리의 시대 이후로 변화 - 경쟁적 우세를 유지 혹은 재획득하기 위해 조직은 Taylor의 시대에 우세한 구조와 역학과는 대체적으로 다 른 다양한 사회기술적 접근을 실행 - 직무평가와 혁신적 조직구조간의 일치에 관한 이슈들 1) 평평함(flat)과 높음(tall) 설계 * 전통적 조직은 높다(tall). * 조직에서 좀 더 많은 돈과 큰 권력을 얻기 위한 통로는 관리층에서의 승진 * 조직 사다리에서 많은 층의 존재는 승진을 위한 성장과 개발에 대한 충분한 기회를 허용 * 혁신적 조직은 상대적으로 평평(flat) * 적은 상향 이동 기회, 조직 사다리에 단지 몇 층의 존재는 대다수 종업원들에게 승진 기회를 제한 * 종업원들이 더욱 많은 수평적 직무 학습에 의해 더욱 많은 돈을 만드는, 기술기반 보수는 하나의 선택

#3. Practical problems in using job evaluation systems to determine compensation 2) 팀 기반과 직무 기반 설계 (Team-based vs. Job-based designs) * 많은 혁신적 조직은 팀 기반 사회기술적 조직 설계를 체택 * 부과 업무 성과평가, 선발 등의 이슈에 관한 결정은 개인 수준에서보다는 팀에서 만들어진다. 나아가 팀 구성원은 팀에게 부과된 모둔 직무를 일정하게 수행 * 전통적 직무평가시스템은 개인직무에 초점 - 팀 보다 개인 직무에 대한 보수 지급은, 보수를 위한 개인 경쟁이 팀 성공에 필수적인 협동과 협업과 충돌할 때 전체적으로 팀 통합 저해 * 팀 기반 관리와 부합을 위한 전통적 직무평가의 개조 : 첫째, 팀 내의 개인 직무 이상으로 팀 전체적인 상대적 가치가 결정 두 번째, 보상은 개인적 기반보다는 팀 기반 3) 질과 양 강조(Quality vs. Quantity emphasis) * 경쟁적 경제에서는 산출물에 대한 양보다는 질을 강조 * 사람이 아닌 직무기반 보수 지급에 철학적 뿌리를 지닌 직무평가는 보상에 질 차원 혼합불가 * 상품 혹은 서비스 질이 조직의 중요 목적이라면 개인 혹은 팀 보상에 대한 상당 비율이 직무성과의 질에 기반

Psychometric properties of job evaluation systems Determinant of the fit between job evaluation systems and pay grade structures Number of defined scale anchors The effect of equal unit weighting The number and type of scales #4. Job evaluation systems and pay grade structures: do they match? by Van Sliedregt, Tjarda; Voskuijl, Olga F.; Thierry, Henk.

Method Job evaluation systems -Hay Guide Chart System -Integral Functional Analysis System -System used in banking(GB) -System used in one particular bank(SB) -System used in one industrial organization(IO) #4. Job evaluation systems and pay grade structures: do they match? by Van Sliedregt, Tjarda; Voskuijl, Olga F.; Thierry, Henk

Table 1-Main characteristic of the five job evaluation system In comparison -System manipulations Results Table 2 -Effect of omitting undefined anchors upon relative total job value scores and pay grade classification agreement The effect of equal unit weighting Table 3 -Effect of revised scale weighting on relative total job value scores and pay grade classification agreement #4. Job evaluation systems and pay grade structures: do they match? by Van Sliedregt, Tjarda; Voskuijl, Olga F.; Thierry, Henk

The effects of reducing the number of scales - Table 4 Effect of scale reduction on relative total job value scores and pay grade classification agreement Discussion - Extending the number of scale anchors - Reducing the number of pay grade classes #4. Job evaluation systems and pay grade structures: do they match? by Van Sliedregt, Tjarda; Voskuijl, Olga F.; Thierry, Henk

GENERAL FEATURES OF SKILL-BASED PAY PLANS - Pay for the skill of the individual, not for the job actually performed - Increased pay is based on mastery of new skills -Skills are identified and rated for each individual by a manager -Skills are weighted to determine the compensation system #5. COMPARISON OF SKILL-BASED PAY WITH TRADITIONAL JOB EVALUATION TECHNIQUES. by Barrett, Gerald V..

ALLEGED ADVANTAGES OF SKILL-BASED PAY PLANS -1.Legally defensible -2.Elimination of job description, job specification, job grades, salary ranges, and market surveys -3.Less administrative burden and paper work -4.Greater flexibility #5. COMPARISON OF SKILL-BASED PAY WITH TRADITIONAL JOB EVALUATION TECHNIQUES. by Barrett, Gerald V..

ARE SKILL-BASED PAY PLANS LEGALLY DEFENSIBLE? - A prima facie case under the equal pay act - Burden of persuasion on employer - Economic Benefit - Willfulness and liquidated damages #5. COMPARISON OF SKILL-BASED PAY WITH TRADITIONAL JOB EVALUATION TECHNIQUES. by Barrett, Gerald V..

AN ALTERNATIVE APPROACH TO SKILL-BASED PAY FOR SKILLED TRADES -Advantages over skill-based plans #5. COMPARISON OF SKILL-BASED PAY WITH TRADITIONAL JOB EVALUATION TECHNIQUES. by Barrett, Gerald V..

Management style - What not to do - Reinforced hierarchy - Value orientation - Internal/External focus - Organizational change - Point grabbing - Honesty / Credibility - Cost of job-evaluation systems - Career orientation - Effect of promotion - Other uses and misuses #6. WHAT'S WRONG WITH POINT-FACTOR JOB EVALUATION. by Lawler III, Edward E

#1. JOB EVALUATION: AN OVERVIEW. by Gupta, Nina; Jenkins Jr., G. Douglas. #2. JOB EVALUATION SYSTEMS: A CRITIQUE. by Weiner, Nan J.. #3. PRACTICAL PROBLEMS IN USING JOB EVALUATION SYSTEMS TO DETERMINE COMPENSATION. by Gupta, Nina; Jenkins Jr., G. Douglas. #4. Job evaluation systems and pay grade structures: do they match? by Van Sliedregt, Tjarda; Voskuijl, Olga F.; Thierry, Henk. #5. COMPARISON OF SKILL-BASED PAY WITH TRADITIONAL JOB EVALUATION TECHNIQUES. by Barrett, Gerald V.. #6. WHAT'S WRONG WITH POINT-FACTOR JOB EVALUATION. by Lawler III, Edward E.. #7. JOB EVALUATION AND HIGH PERFORMANCE WORK PRACTICES: COMPATIBLE OR CONFLICTUAL?by McNabb, Robert; Whitfield, Keith. #8. JOB EVALUATION AND JOB ENLARGEMENT: COLLISION COURSE? by Patten Jr., Thomas H..

#7. JOB EVALUATION AND HIGH PERFORMANCE WORK PRACTICES: COMPATIBLE OR CONFLICTUAL? by McNabb, Robert; Whitfield, Keith vs

#7. JOB EVALUATION AND HIGH PERFORMANCE WORK PRACTICES: COMPATIBLE OR CONFLICTUAL? Introduction * 고성과 전략의 표제아래 새로운 일의 실제는 고용조직에 있어서 변화를 일으킴 * 이러한 변화된 새로운 일의 실제와 조직의 체제(보수, 훈련 등과 같은)와 어느정도의 합치성이 없다면, 이러한 혁신은 아마 성공하기 힘들 것임 * 이러한 주요 이슈들 중 한가지가 직무평가와 고성과 전략이 상충하는가? 양립가능한가? 임 * 전통적인 직무평가는 견고하고, 탑다운 방식으로 소개되어지나, 고성과 전략은 종업원의 넓은 참여와 유연성을 강조함 * 그러나, 직무평가는 보수측면에서 균등함을 보장하여 종업원으로 하여금 높은 수준의 신뢰와 일에 대한 몰입을 증진시킬 수 있음 문제제기 * 고성과 전략을 채택한 작업장은 직무평가기법을 더 사용할까?덜 사용할까? * 고성과 전략을 단편적으로 채택한 작업장과 전적으로 채택한 작업장간의 차이가 있을까? * 고성과 전략과 직무평가를 모두 채택한 기업의 재정 성과는? 또는 한 쪽만을 택하였을 때? * 직무평가의 다양한 유형들은 고성과 전략과 관련성이 있는가?

#7. JOB EVALUATION AND HIGH PERFORMANCE WORK PRACTICES: COMPATIBLE OR CONFLICTUAL? The New Workplace and job evaluation ■ 고성과 전략과 보수 체제 * 고성과 전략 - 고성과 전략은 종업원의 넓은 참여를 기초로 하고 있음 - 따라서, 종업원의 기능적 유연성, 다기능, 다과업을 강조함 - 이러한 이유로 종업원이 전통적인 직무경계를 넘나듬 - 품질관리 서클, 브리핑 집단 등 * 보수 체제 - 집단성과배분제(gain-sharing) - 성과중심 보수체제(PRP)

#7. JOB EVALUATION AND HIGH PERFORMANCE WORK PRACTICES: COMPATIBLE OR CONFLICTUAL? The New Workplace and job evaluation ■ 직무평가 * 전통적인 직무평가는 같은 조직의 다른 직무와 다른 조직의 관련직무의 성격을 정형적으로 비교하는 체제임 * 대부분 큰 조직에서 사용되거나, 새로운 직무에 대해서 활용되어짐 * 전통적인 직무평가는 조직간, 조직내 직무들을 비교하는 것으로 시작하지만, 어떤 직무평가는 경영측에 의해 임시변통으로 이루어지는 경우도 있음 * analytic schems vs non-analytic schems: 전자가 후자보다 더 견고함(rigid) * 정형적인 평가는 높은 수준의 능률로 조정하기가 힘든 것으로 보여짐 * 정형적인 직무평가는 직무구조와 경력경로를 상세히 기술해야 함-종업원의 몰입을 유발함 * 전통적으로 직무평가는 경영진이 법률적 분쟁을 회피하기 위한 도구로 활용되어졌음 * 이러한 직무평가는 비-분석적 체제보다 분석적 체제를 더 선호함 * 결과적으로, 기능적 유연성과 종업원의 참여적 경영에 기초한 고성과 전략에 상충하게 됨 * Rubery(1995)는 이러한 상충은 좀 더 유연한 직무평가를 요구하게 되었고, PRP와 같은 형태가 나타날 것이라고 제안함

#7. JOB EVALUATION AND HIGH PERFORMANCE WORK PRACTICES: COMPATIBLE OR CONFLICTUAL? The New Workplace and job evaluation ■ 상충 또는 양립 * 전통적인 직무평가는 기능적 유연성과 종업원의 참여적 경영에 기초한 고성과 전략에 상충하게 됨 * Rubery(1995)는 이러한 상충은 좀 더 유연한 직무평가를 요구하게 되었고, PRP와 같은 형태가 나타날 것이라고 제안함 * Kessler(1995)는 고성과 전략에 대하여 좀더 유연한 형태의 직무평가를 개발하였고, 그 중요한 요소는 다음과 같음 - 넓은 범위에서의 직무와 창조에 관련한 직무기술서의 본질 - 명확한 경력경로를 포함하는 자기성장 구조의 개발 - 전문인력과 비전문인력의 통합 - 경력증진과 관련된 핵심기술과 역량 * 고성과 전략에 있어서 부분적인 도입과 전반적인 도입간에 상충차이가 예상됨

#7. JOB EVALUATION AND HIGH PERFORMANCE WORK PRACTICES: COMPATIBLE OR CONFLICTUAL? The New Workplace and job evaluation ■ 가설 * 일 조직화에 대해 고성과 전략을 채택한 회사는 분석적 직무평가를 덜 채택할 것이다. * 고성과 전략과 분석적 직무평가를 모두 채택한 회사는 재정성과에 있어서 부적관계가 있을 것이다. * 비 분석적 직무평가에 대해서는 똑같은 관계가 있지 않을 것이다.

#7. JOB EVALUATION AND HIGH PERFORMANCE WORK PRACTICES: COMPATIBLE OR CONFLICTUAL? Method ■ 분석 틀 * 직무평가 분석 - 직무평가 vs 고성과 전략 - 이항 로짓 모델이 활용되었음 - 종속변수: 직무평가 체제 여부(있으면 1, 없으면 0) - 중다 로짓 모델: 직무평가 체제 여부 및 분석 정도(없으면 0, 분석적 체제 1, 비분석적 체제 2) - 독립변인: 유연성, 팀워킹, 품질관리 서클, 브리핑 그룹 - 성과전략의 전반적인 도입 독립변인 4개 모두/ 부분적인, 단편적인 도입 3개 이하 구분하여 분석 * 재정성과 분석 - 직무평가와 고성과 전략 vs 재정성과 분석 - 이항 로짓 모델이 활용되었음 - 재정성과가 평균 초과면 1, 평균 이하이면 0 - 재정성과에 대해 직무평가와 고성과 전략의 상호작용 검사 - 고성관 전략의 네가지 유형을 모두 갖고 직무평가를 가지고 있으면 1, 이 외의 경우 모두 0 - 직무평가를 분석적과 비분석적의 체제를 나누어 다시 검사

#7. JOB EVALUATION AND HIGH PERFORMANCE WORK PRACTICES: COMPATIBLE OR CONFLICTUAL? Method ■ Date * WIRS3(Workplace Industrial Relations Survey) - 1990년에 수행 - 25명이상 영국 대표회사를 표집 - 회수율 83% - 면대면 인터뷰 포함 - 인사관련 관리자, 재정관리자, 조합대표자로부터 자료 수집 * EMSPS(Employ Manpower and Skills Practices Survey) - 1990년 11월 – 1991년 10월 수행 - 반응비율 89% - 대부분 인사관련 관련자들로부터 자료 수집 * 무역 분야의 회사로 제한 * 96%가 사설회사

#7. JOB EVALUATION AND HIGH PERFORMANCE WORK PRACTICES: COMPATIBLE OR CONFLICTUAL? Method ■ 직무평가의 측정 * 질문지 측정 - 선호도 측정 - 대부분의 회사들이 직무평가를 가지고 있지만, 많이 사용되지 않고 있음 * 직무평가 체제의 측정 - 첫째, 몇 가지 요인들에 기초한 평가 - 둘째, 요인간 비교분석 - 셋째, 직무 전체의 평가 - 넷째, 새로운 분류화 또는 등급화 - 첫째, 둘째: 분석적 직무평가 체제(analytic) - 셋째, 넷째: 비-분석적 직무평가 체제(non-analytic)

#7. JOB EVALUATION AND HIGH PERFORMANCE WORK PRACTICES: COMPATIBLE OR CONFLICTUAL? Method ■ 재정성과의 측정 * 질문지 측정 - 질적 측정: 담당 관리자의 인식에 의존 - 재정성과가 타회사와 비교하여 평균이상?, 평균?, 평균이하? - 평균 초과 1, 평균 이하 0

#7. JOB EVALUATION AND HIGH PERFORMANCE WORK PRACTICES: COMPATIBLE OR CONFLICTUAL? Method ■ 통제변인 * 직무분석평가의 통제변인 - 회사 종업원의 규모 - 여성비율 - 비정규직 근로자의 비율 - 전문직 근로자의 비율 - 기술 수준 - 자국 및 외국 소유 여부 - 12개월간의 고용성장여부 - 노조 존재 여부 - Closed Shop * 직무분석평가의 통제변인 - 회사 종업원의 규모 - 노조여부 - 글로벌 기업 1, 자국기업 0 - 비기술직 근로자 비율 - 회사설립기간

#7. JOB EVALUATION AND HIGH PERFORMANCE WORK PRACTICES: COMPATIBLE OR CONFLICTUAL? Result

#7. JOB EVALUATION AND HIGH PERFORMANCE WORK PRACTICES: COMPATIBLE OR CONFLICTUAL? Conclusion * 전반적인 고성과 전략을 갖춘 회사는 분석적 평가체제를 덜 갖추고 있음 - 비분석적 체제는 적용되지 않음(유의한 차이가 없음) * 고성과 전략과 분석적 직무평가모두를 갖춘 회사는 둘 중 하나를 가진 회사보다 재정상태가 더 나쁨 - 마찬가지로 비분석적 체제는 적용되지 않음(유의한 차이가 없음) 제언 * 정형화된 직무평가는 매우 다양하고, 모든 직무평가 형태가 고성과 전략에 상충하는 것은 아닐 것임 * 직무평가 체제간의 핵심차이는 분석적이냐 비분석적이냐가 아닌 그 요소간에 관련성이 있을 지도 모름 * 즉, 다음과 같은 연구가 추가적으로 이루어져야 함 - 직무평가가 고성과 전략에서 하는 다양한 역할은 무엇인가? - 직무평가의 다양한 유형에는 무엇이 있는가? - 다양한 유형 중 고성과 전략에서 더 양립할 수 있는 것은 어느 것인가? - 직무평가와 고성능 전략간의 충돌에서 어느 것이 더 주가 되고 있는가?

#8. JOB EVALUATION AND JOB ENLARGEMENT: COLLISION COURSE? by Patten Jr., Thomas H.(1977) vs

직무평가 ( J ob E valuation)