Organisasjonsforandring og organisasjonskultur – kap. 15

1. Organisasjonsforandring og organisasjonskultur – kap. 15 • Organisasjonsforandring har fulgt en av to tradisjoner: • Planlagt tilnærming, etablert av Kurt Lewin i 1940-årene • Plutselig (emergent) tilnærming, etablert 1980-årene; antar at forandringer er kontinuerlige, uavsluttede og upredikerbare prosesser for å innrette og gjeninnrette organisasjonen til endrede betingelser • Endring har blitt så alminnelig forhold i organisasjoner at de bør ha bevisste forholde til endringsprosessene • I løpet av 1990 tallet viste undersøkelser at 90% av organisasjonene ble redusert med flatere struktur, 50 % hadde betydelige transformasjoner

2. Belastninger ved organisasjonsforandringer Ledelsesinstituttet i UK viste i 1995 at: • 1 av 5 arbeidstakere jobbet 15 timer overtid per uke grunnet ekstra arbeid ved omorganisering • Mange ansatte rapporterte at omorganisering førte til mindre overskudd og tid til langtidsplanlegging i arbeidet • De fleste uttrykte engstelse for både resultatet av endringsprosessene og endringsprosessene i seg selv

3. Endringsmodeller Det er registrert tre typer organisasjonsendringer de siste 25 år: • Introduksjon av ny teknologi i løpet av 1980-årene • Innarbeiding av Total Quality Managament – TQM – fra 1990-tallet • Innføring av Buisness Process Re-engeneering (BPR) – det siste ti-året • I Japan fikk TQM stor suksess. Philip Crosby (1979) argumenterte at mer enn 90 % av TQM initiativ i USA feilet. • Studier av BRP har trass store forventninger vist at om lag 70 % av organisasjonene kom ut verre enn bedre • Endringsprosesser er viktige for en organisasjon – men de fleste mislykkes i forhold til forventningene

4. Hvorfor organisasjonsendring? • Effektiv organisasjonsendring synes i forhold til litteraturen å være vesentlig for organisasjonens konkurranseevne, men trass i stort utvalg av råd for hvorledes organisasjonsendring skal gjennomføres, synes studier av endringsprosessene å vise at de har resultert i dårlige utfall

5. Forandring av organisasjonskultur • Organisasjonskultur kan defineres som ”en unik sammenstilling av normer, verdier, oppfatninger, og handlingsformer, som karakteriserer fremgangsmåten for hvorledes grupper og individer fungerer sammen for å få ting utført” • Flere teoretikere fremhever følgende fire elementer ved organisasjonskultur (Schein, Hofstede): • Grunnleggende antagelser • Verdier • Normer • Artefakter (spesielle forhold)

6. Organisasjonskultur • Handy (1986) påpeker fire trekk ved organisasjonskultur: • Makt • Roller • Oppgaver • Personer • Barratt (1990) argumenterer at verdier, oppfatninger og holdninger er innlærte, og dermed kan endres og manipuleres gjennom ledelse

7. Edgar Schein - organisasjonsendring • Schein argumenterer at det er viktig å forstå den nåværende organisasjonskultur forut for tiltak på organisasjonsendring • Schein antar at organisasjonskulturen kan undersøkes ved å kartlegge verdier som styrer atferden i en organisasjon • Schein har bl.a. fokusert på hvorledes nyansatte blir introdusert organisasjonens kultur • En del studier tyder på at organisasjonskultur er sentral for endringsprosesser, men at den krever inngående analyse forut før entydig beskrivelse

8. To sentrale modeller for organisasjonsendring • Fremveksten av analysemodeller har ført til konsensus om at organisasjonskultur er sentralt tema ved organisasjonsendring • Det er utviklet to hovedretninger for organisasjonsendring: • Planlagte tilnærming • Plutselig tilnærming (Emergent)

9. Planlagt tilnærming til organisasjonsendring • Planlagt tilnærming til organisasjonsendring bygger i hovedsak på teorier utviklet av gestaltpsykologen Kurt Lewin på 1940-tallet og har gjerne fått betegnelsen organisasjonsutvikling (Organisation development – OD) • OD bygger på et sett av verdier, antagelser og etikk som vektlegger humanistisk og demokratisk gjensidig forpliktelse til organisasjonsmessig effektivitet

10. Verdier innen OD • OD bygger på fem sentrale verdier: • Gi ansatte medvikning til handling (empower) • Skape åpenhet i kommunikasjonen • Frembringe eierskap til endringsprosessene og resultatene • Stimulere en samarbeidskultur (samarbeidsklima) • Stimulere kontinuerlig læring • Sentrale teoretikere er: Argyris (1962), Beckhard, French og Bell, Blake og Mouton, - men alle bygger på Lewin

11. Planlagt organisasjonsendring • Tre modeller har vært benyttet innen planlagt organsisasjonsendring: • Aksjonsforsknings modellen (Action science – Tavistock miljøet i England – stimulert av Lewin) • Tre stegs modellen (Lewin – 1958) • Syv-fasen modellen for planlagt endring (Lippitt, 1958)

12. Aksjonsforskning • Aksjonsforskning omfatter gjerne tre aktører: organisasjonen, deltagerne og forandringsagenten • De tre aktørene inngår i et læringsmiljø som skaper grunnlag for endringsprosesser • Aksjonsforskningen er togrenet prosess: • Endringer krever handlinger • Suksessfylte handlinger bygger på læring hvor aktørene oppfatter situasjonen riktig, identifiserer mulige løsninger, og velger det løsningsalternativ som er mest gunstig • Aksjonsforskningsmodellen har vært sentral for utvikling av den norske arbeidsmiljøloven

13. Lewins 3-trinns modell De grunnleggende trinnene i Lewins modell for endringsprosesser er: • Opptining av nåværende situasjon (Unfreezing); innebærer kommunikasjon og samhandling, felles begrepsbruk, forståelse av argumenter til partene • Endring til den nye situasjonen (Change – movement); identifisering av status, beskrivelse av alternativer, endring mot valgt situasjon, læringsprosesser • Opprettholdelse av ny situasjon (Refreezing); stabilisering og støttemekanismer for å ivarata den nye organisasjonsformen

14. 7-Fase modellen for planlagt forandring (Lippitt, 1958) I hovedsak innebærer flertrinnsmodeller for planlagt forandring 4 endringsprosesser (Bullock og Batten, 1985): • Eksplorerings fase; bevisstgjøring av behov for endring, bruk av konsulenter, kontakt med miljøer • Planleggings fase; klargjøring av problemstillinger, innsamling av informasjon om organisasjonen, fastsette mål og regler og fremgangsmåter • Handlings fase; implementering av planer • Integreringsfase; opprettholde ny atferd, gradvis trekke ut konsulenter, kontinuerlig søken etter forbedringer

15. Fra organisasjons utvikling til organisasjons transformasjon • Opprinnelig startet OD som gruppearbeid innen organisasjonen hvor gruppeprosessene var sentrale • Gradvis har fokus mot gruppeprosessene blitt skiftet mot å transformere organisasjonen • Sosiotekniske modeller har vist at oppmerksomheten ikke utelukkende må rettes mot grupper arbeidstakere, men også mot helse organisasjonen som system • OD konsulenter har gradvis erfart at organisasjonskulturen må inkluderes i endringsprosesser • Økt erkjennelse har vokt frem om at endringsprosesser involverer transformering av hele organisasjonen, ikke bare dens aktører

16. Cummings og Huses (1968) 5 trinns modell for kulturendring • En klart strategisk visjon; retningen for endring • En forpliktende toppledelse; sterk deltagelse fra ledelsen • Symbolsk ledelse; seniorene må kommunisere den nye kulturen gjennom egne handlinger • Organisasjons forandrings støtte; kulturelle endringer må støttes opp gjennom organisasjonens struktur, ressurs systemer, informasjonssystemer, kontroll systemer og ledelsesstil • Organisasjonsmessig tilhørighet; medlemmer må selekteres i forhold til nye verdier og gis opplæring i disse

17. Planlagt forandring; oppsummering og kritikk • Planlagt forandring er en interaktiv, syklisk prosess som innebærer diagnoser, handlinger og evalueringer • Planlagt forandring er kritisert ut fra: • Endringer er endeløse, ikke endelige • Endringer kan være radikale, ikke gradvise • Noen prosesser innebærer store konflikter • Noen endringsprosesser er uforutsigbare • Innen psykologisk endringsteori er det ikke klare alternativer til Lewins sosialkognitive teori

18. Plutselig tilnærming til organisasjonsforandring • Kritikere av endringsprosesser som ”unfreezing”, ”moving” og ”refreezing” argumenterer at det ikke vektlegges at endringer er komplekse og dynamiske som stiller vedvarende krav til individuell fleksibilitet og strukturell tilpasning av organisasjonen (Dawson, 1994) • Plutselige forandringer kjennetegnes ved: • Relasjonsforandringer endres over tid • Endringskontekst skaper og er skapt av handling • Multikausale og ikke-lineære endringsforhold

19. Pettigrews (1987) endringsanalyse • Pettigrew angir at endringsprosesser må analyseres forskjellig til forskjellig tidsperiode • Det er ingen klare start og stopp-punkter for analysene • Forandringer vil være en prøve-og-feile strategi • Endringsprosesser kan ikke baseres på detaljerte planer • Endringer gjennomføres ikke av spesialister, men av ledere i den daglige aktivitet • Endringer i det ytre miljø krever at organisasjonen tilpasser seg

20. Aspekt ved plutselige forandringer Teoretikere som argumenterer for plutselige forandringsmodeller fremhever fem aspekt: • Kultur • Struktur • Organisasjonslæring • Ledelsesatferd • Makt og politikk

21. Organisasjonskultur • Gjennomføring av organisasjonskultur er langvarig, potensielt skadelig, og krever betydelig vedlikehold dersom det skal hindres tilbakevending til gamle atferdstendenser (vaner) (Dawson, 1994)

22. Organisasjons struktur • Både formelle og uformelle strukturer må ivaretas • I løpet av de siste 20 år har organisasjonene beveget seg i retning av flatere strukturer med færre mellomledere • Bruker-sentrerte organisasjoner vil lettere kunne tilpasse seg markedskreftene

23. Organisasjonslæring • Spørsmål er reist om læring i organisasjoner skal skje ovenfra og nedad (top-down) eller nedenfra og oppad (bottum-up) • Et åpen miljø med kritiske spørsmål og debatt vil gi grobunn for kontinuerlig justering • Større åpenhet og kunnskap blant ansatte stiller større krav til organisasjonen om at den er bevisst målretningen og hensinkt

24. Ledelsesatferd • Ledere vil fungere som fasilitatorer som stimulerer, underbygger og vedlikeholder endringsprosesser • Ledere vil ha behov for innsikt i menneske-ressurs håndtering, strategiformuleringer, markedsføring/salg, forhandlinger og konfliktløsninger • Ledere må være forpliktet til å drive frem endringsprosesser • Organisasjonens evne til å samle, fordele, analysere og diskutere informasjon vil være nøkler for evne til endringer

25. Makt og politikk Det fremholdes at endringsprosesser krever støtte fra • Seniorpersonell • Lokal ledelse • Kontrollpersonell (supervisiorer) • Fagforeninger • Ansatte • Politikere • Aksjonærer

26. Makt og politikk II • Nadler (1988) anbefaler fire trinn organisasjonen må ivareta for å håndtere politiske aspekt ved endringsdynamikk: • Trinn: Sikre eller utvikle støtte fra nøkkel personell • Trinn: Anvende ledelsesatferd for å fremme støtte for foreslåtte endringer • Trinn: Anvende symboler og språk som stimulerer og understøtter forandringer • Trinn: Bygge inn stabilitet ved å anvende makt som sikrer at noe forblir uforandret

27. Plutselig forandring; oppsummering og kritikk • Endringer er kontinuerlige • Selve om enkelte endringene er små vil de over tid være store • Ledelsens oppgave er å utvikle og opprettholde et miljø som er åpen for endringer • Lederne er mer fasilitatorer enn utførere, men må utvikle felles visjon • Nøkkelaktiviteter er informasjonsinnhenting, kommunikasjon, analyse, diskusjon og evne til å tilegne seg nye ferdigheter

28. Plutselig forandring; oppsummering og kritikk • Endringer er kontinuerlige • Selve om enkelte endringene er små vil de over tid være store • Ledelsens oppgave er å utvikle og opprettholde et miljø som er åpen for endringer • Lederne er mer fasilitatorer enn utførere, men må utvikle felles visjon • Nøkkelaktiviteter er informasjonsinnhenting, kommunikasjon, analyse, diskusjon og evne til å tilegne seg nye ferdigheter

29. Plutselig forandring; oppsummering og kritikk - II • Noen organisasjoner opererer mindre dynamiske og mer forutsigbare • Er det mulig å skape grunnlag for hurtige endringsprosesser blant de ansatte? • Er det mulig å gjennomføre ledelsestrening som er forberedt på hurtige endringer? • Gir modellen om plutselige forandringer tilstrekkelig beskrivelse av sentrale aspekt ved endringsprosesser, modellen anbefaler samarbeid, mens noen endringer kan innebære konfrontasjon

30. Organisasjonsforandring; tilnærminger og valg • Ramme for endring • Ramme for valg

31. Ramme for endring

32. Ramme for valg • I hvilken utstrekning kan organisasjonen påvirke endringshastigheten og endringsformen? • Hvor lenge kan en organisasjon fungere med en struktur, praksis og kultur som er avvikende fra det øvrige miljø? • Foreløpig foreligger ikke vitenskapelige studier som viser klare sammenhenger mellom evne til omstilling og hvorledes omstilling faktisk håndteres når den blir påkrevd

33. Eksamen • Tid, sted, varighet: http://www.uio.no/studier/emner/sv/psykologi/PSY2404/v05/: • 27. april kl. 09:00 (3 timer). • Felleslesesal A Øvre  Eilert Sundts hus (til bl9/10/11) • Varighet 3 timer innebærer planlegging • Hold deg til ordlyden i oppgaveteksten • Vanlig sidetall 9 – 12 sider håndskrift • Vær diskusjonsvillig, henvis til pensum • Ikke flere sider med generelt fra egen arbeidserfaring • Ved mulighet for mange teorier, velg gjerne to og sammenlign disse