成飞公司全面管理诊断 总体报告

1. 一期咨询总体报告 机密 成飞公司全面管理诊断总体报告 北大纵横管理咨询公司 2003年7月

2. 重要说明 本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。 本报告旨在对成都飞机工业（集团）有限责任公司的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人。

3. 项目进程 第1-7天 第8－14天 第15-21天 第22-26天 第27-32天 第33天 6.16-6.22 6.23-6.29 6.30-7.6 7.7-7.11 7.12-7.18 7.18 • 项目启动 • 参观工厂 • 资料搜集 • 内部访谈 • 内部研讨 • 内部访谈 • 资料搜集整理 • 内部研讨 • 问卷设计 • 补充访谈 • 问卷发放、回收 • 内部研讨 • 报告撰写 • 补充访谈 • 报告撰写 • 问卷统计分析 • 专家研讨 • 撰写报告 • 内部研讨汇报 • 报告修改、完善 • 报告定稿 • 汇报 • 撰写报告 • 其他人员访谈：195人次；电话访谈200人次。共计：395人次 • 专家研讨5次 汇报 • 访谈及问卷 • 工厂参观：1次 • 高管访谈：13人次；其他人员访谈： 88人次。 • 共计：101人次 • 内部问卷发放772份，有效问卷694份

4. 成飞集团作为国有大型航空工业企业集团，在过去45年中取得了辉煌的成绩成飞集团作为国有大型航空工业企业集团，在过去45年中取得了辉煌的成绩 • 先后研制生产了多个型号的军机数千架 • J7M飞机获国家金质奖 • 自行研制的战斗机已经实现多批量出口 • 唯一获得国家“CIMS应用领先奖”的航空企业 • 转包生产了麦道机头、波音757尾段、A320/340登机门、达索F2000EX公务机3#油箱等 • 成飞技术中心承担了中国工程物理研究院的国家重点科研工程中美“神光Ⅲ” • 四川成飞集成科技股份有限公司正在筹备上市 • 高科技技术转化电喷项目以公司形式正式启动

5. 企业销售收入连年提高，近三年平均增长率达到26.6％企业销售收入连年提高，近三年平均增长率达到26.6％ 公司战略目标：发展主体，壮大两翼 单位：亿元 • 公司已连续二十多年保持盈利，累计向国家上交利税数亿元 ； • 40多年来，成飞（集团）公司研制、生产、交付军机10多个型号数千架，外贸出口军机数百架； • 公司率先拓展国际民机部件转包生产市场，先后与麦道、波音、法宇航等世界著名航空企业开展了合作 ； • 公司在发展中相继开发了汽车模具、洗涤设备、包装机械、高新材料、建筑安装、通信光缆等技术含量较高的项目 。 销售收入 时间

6. 管理诊断地图 全面管理诊断 有效性结果 外部环境 建议方案 • 市场销售系统诊断 • 计划系统诊断 • 财务系统诊断 • 生产系统诊断 • 人力资源系统诊断 • 采购系统诊断 • 投资管理系统诊断 • 技术研发系统诊断 • 质量系统诊断 • 行政办公系统 • 审计法律系统 • 企业文化诊断 • 决策 • 组织控制 • 组织效率 • 执行力 • 最终结论 • 各业务单元组织结构调整方案 • 公司层面组织结构变革方案 高层管理者 战略管理 内部环境 • 考察维度： • 公司对部门的管控方式 • 部门对内部员工的管控方式 • 主要业务的开展情况 • 全面访谈： • 57个处室处级/副处级干部 • 8位公司副总经理 • 5位副总工程师 • 大量科室人员 • 共访谈近200人，500人次 • 全面覆盖： • 市场销售系统 • 采购系统 • 质量系统 • 行政办公系统 • 审计法律系统 • 企业文化 • 问卷调查 • -694份覆盖全部业务单元 • 结论建议： • 全面管理诊断报告 • 干部管理诊断报告 • 转包业务诊断报告 • 计划系统诊断报告 • 民品系统诊断报告 • 技术研发系统诊断报告 • 调查问卷分析报告 • 抽样分析： • 组织部 • 民机公司 • 计划处 • 财务处 • 机电公司 • 技术中心 • 系统渗透： • 人力资源系统 • 转包业务 • 计划系统 • 财务系统 • 民品系统 • 技术研发系统

7. 成飞集团高层管理急需解决五大问题，其中四项严重降低运营效率成飞集团高层管理急需解决五大问题，其中四项严重降低运营效率 集团母子公司管理控制方式不适应现有业务布局。军品、民品和三产业务的职能管理过多集中在机关，一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要 组织 高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任 决策 战略 发展战略不够清晰，对历经45年努力形成的核心能力的价值认识不够，不利于保持和创造重点业务领域的竞争优势 没有健全企划管理职能，包括整体规划制定、运营计划综合平衡、预算和资金计划的匹配、计划执行的监督控制和考核评估、规划和计划滚动调整，各单位无法统一步调，严重削弱执行力度和效率 企划 管理层推动工作过于依靠行政指令和部门及岗位职责规定，工作责任和压力没有自上而下层层落实和分解，也没有健全业绩导向的考核激励，高层放任中层吃大锅饭，中层也效仿高层放任基层吃大锅饭，导致工作缺乏主动性和责任心，互相推诿扯皮，效率低下 执行

8. 集团母子公司组织管理方式不适应现有业务布局，严重降低运营效率集团母子公司组织管理方式不适应现有业务布局，严重降低运营效率 组织 决策 战略 企划 • 成飞机关约40个职能处室，负责成员单位的大部分职能事务，包括约15个航空及相关生产单位、约28个非航空单位。一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要 执行 高层： 董事长兼总经理1 书记1 副书记/副总经理11+2 总工/副总工15+5 总经理 公司管理委员会 科学技术委员会 审 计 处 公 司 办 公 室 经 营 计 划 处 劳 动 工 资 处 对 外 投 资 管 理 处 综 合 财 务 处 法 律 事 务 处 体 制 改 革 办 公 室 集 体 经 济 管 理 处 进 出 口 公 司 人 事 处 再 就 业 服 务 中 心 教 育 培 训 中 心 标 准 质 量 管 理 处 检 验 处 技 术 服 务 处 器 材 质 量 处 … 机关 40个职能处室（不包括技术中心、无损检测中心和计算中心）约2800人 生产经营 约15个航空及相关业务单位，约7000人 约28个非航空领域下属公司，约3000人 其他约2000人 行政事务、财务、法律、人事、劳资等大都由机关负责 集 成 科 技 股 份 试 飞 站 装 配 厂 数 控 加 工 厂 钣 金 厂 锻 铸 分 公 司 复 材 加 工 中 心 工 艺 装 配 厂 标 准 件 公 司 航 空 液 压 件 厂 民 用 飞 机 制 造 动 力 公 司 设 备 公 司 数 控 加 工 中 心 热 表 处 理 中 心 机 电 产 品 公 司 包 装 机 械 公 司 生 活 服 务 公 司 成 都 华 驰 物 流 成 飞 宾 馆 …

9. 高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任 组织 决策 战略 企划 执行 估量机会 国内外政治经济和军事形势以及行业竞争格局 确立目标 公司发展方向 公司主要目标 目标完成期限 计划前提 计划执行的 内外部环境 方案设计 公司可以采 取的备选方案 执行评估和滚动调整计划和预算 高层评估关键节点，审批计划和预算的调整 执行 通常中层承担计划和预算执行的直接责任 高层提供支持和例外管理决策 方案选择 高层管理决策，批准计划和预算 方案对比分析 目标一致性 成本或利润 资源/财务预算

10. 发展战略不够清晰，对历经45年努力形成的核心能力的价值认识不够，不利于保持和创造重点业务领域的竞争优势发展战略不够清晰，对历经45年努力形成的核心能力的价值认识不够，不利于保持和创造重点业务领域的竞争优势 组织 决策 战略 企划 执行 高技术/大投入的其他民品 民用航空产品 高技术/大投入的其他军品 军用航空产品 航空飞行器（核心能力） 军用航空飞行器 民用航空飞行器 第一选择基于核心能力 第三选择 第二选择 第二选择 第三选择 成飞目前主 要收入来源 核心能力：应该是航空飞行器的集成制造和研发 战略选择： 1、航空产品集成制造和研发，包括军用和民用，增加产量和品种 2、相关多元化军用或民用航空产品 3、高技术、大投入的民品或其他军品

11. 没有健全企划管理职能，包括整体规划制定、运营计划综合平衡、预算和资金计划的匹配、计划执行的监督控制和考核评估、规划和计划滚动调整，各单位无法统一步调，严重削弱执行力度和效率没有健全企划管理职能，包括整体规划制定、运营计划综合平衡、预算和资金计划的匹配、计划执行的监督控制和考核评估、规划和计划滚动调整，各单位无法统一步调，严重削弱执行力度和效率 组织 决策 战略 企划 执行 2001年年度计划主要内容摘录 说明：由于军工企业的长期政府计划色彩，成飞公司的年度计划1号文件实际上停留在生产计划的层面上

12. 1号文下发后，计划处不再审核各专业主管部门上报各自的年度计划，只要求几家重点部门在下发各自的年度计划同时上报计划处备案1号文下发后，计划处不再审核各专业主管部门上报各自的年度计划，只要求几家重点部门在下发各自的年度计划同时上报计划处备案 组织 决策 战略 企划 执行 总师办 下发年度军品研制计划 同时上报计划处 生产指挥长室 下发年度生产计划 同时上报计划处 1号文下发各单位 外贸处 下发年度外贸产品生产计划 同时上报计划处 科技处 下发年度科技攻关计划 同时上报计划处 计算机中心 下发年度信息系统建设计划 同时上报计划处 现状：公司计划主要是自上而下的进行，按照年初规定的节点对各专业部门进行考核； 分析： 1、各专业管理部门根据1号文自行制定工作计划，计划之间缺乏科学细致的平衡； 2、如果二级计划之间不能完全配合，比如生产与采购计划，必然造成计划执行当中大量的矛盾出现，最终导致整体目标难以实现，或者以付出额外成本为代价！！！

13. 经营计划应改为滚动战略规划及运营计划，综合平衡资金预算计划和局部计划，才能保证整体目标得以实现，生产计划一枝独秀是导致“年初晒太阳，年底赶星星赶月亮”的重要原因之一经营计划应改为滚动战略规划及运营计划，综合平衡资金预算计划和局部计划，才能保证整体目标得以实现，生产计划一枝独秀是导致“年初晒太阳，年底赶星星赶月亮”的重要原因之一 组织 决策 战略 企划 执行 滚动战略规划及运营计划 公 司 财 务 预 算 集团年度经营目标 年度经营计划及预算 子公司经营指标及策略 子公司销售计划 生产 计划 研发 计划 工程服务 计划 人力资源 计划 投资 计划 。。。

14. 从干部管理管窥成飞集团执行管理：貌似严格，实际上没有逐级落实责任，考核奖惩效果不彰，高层放任中层吃大锅饭，中层放任基层吃大锅饭从干部管理管窥成飞集团执行管理：貌似严格，实际上没有逐级落实责任，考核奖惩效果不彰，高层放任中层吃大锅饭，中层放任基层吃大锅饭 组织 决策 战略 企划 • 目标责任管理避实就虚，制度本身就无法保证目标责任落实。选拔培养管理人才作为干部处主要职责在责任指标中根本得不到体现。 • 公司对部门的考评奖惩基本无效，也就是高层管理放任各部门吃大锅饭。2002年部门考核最高分100分，最低分94.34分，而制度规定90分以上得全额年终奖。 • 部门内部考评奖惩基本无效，考评结果和奖金分配没有拉开差距，优秀员工得不到实质性的认同，混日子的员工不受处罚。正如高层放任部门吃大锅饭，部长也放任部门成员吃大锅饭 • 组织部严格执行了干部考核相关制度和年度工作计划，但是由于制度和评价指标设计存在致命缺陷，干部年度考核实际上是认同度调查，而不是业绩和目标导向 • 干部职工考核淘汰的力度不够，雷声大雨点小，没有把处级以上和更大比例的干部纳入考核淘汰范畴，考核制度也存在比较大的缺陷，但这是高层决策的问题 • 即使定量考核强制排序制度存在较大不足，仍然对干部职工的观念形成了强有力的冲击，是非常有价值的管理创新，值得总结提炼和推广 执行 高层管理 中层管理 工作计划和制度执行

15. 分类问题及建议（一）

16. 分类问题及建议（二）

17. 分类问题及建议（三）

18. 成飞集团组织管理布局建议：集团中心集中控制，职能和业务执行分散到业务单位，在现状与充分授权两个极端之间，有众多中间方案成飞集团组织管理布局建议：集团中心集中控制，职能和业务执行分散到业务单位，在现状与充分授权两个极端之间，有众多中间方案 高层管理 包括：--董事会 --经营层 基本定位：--战略决策控制 --例外管理 集团中心 近期和中长期： 定位于监督控制和支持服务 技术中心 近期： 二代机改进改型、少量民品研发及工装设计 远期： 尚不确定，取决于战略规划 军用飞机 近期： 装配交付及售后 中长期： 取决于世界政治军事形式和军方要求 供应 近期： 作为平级单位负责航空业务采购供应 远期： 作为核心业务单位的附属职能 专业厂 近期： 航空产品零部件配套 中长期： 仅保留核心加工能力 生产保障 能源动力 质量检测、计量 生产基建 信息通讯系统 安全保卫 民用航空 近期： 转包业务装配销售 中长期： 民用航空飞行器业务，包括飞机维修、改装等业务 集成 威特 民品 三产 社会职能 近期： 根据精化分立要求，民品、三产、社会职能分步剥离或改组 中长期： 集成、威特需根据公司的发展战略确定加强、维持现状或退出 民品 军工 共用 航空

19. 集团公司 集团公司 成飞集团公司 民机 研发 保障 供应 零件 军机 投资管理 成飞有限责任公司 投资管理 民机 成飞有限责任公司 投资管理 三产 民品 威特 集成 三产 民品 威特 集成 研发 保障 供应 零件 军机 三产 民品 威特 集成 研发 保障 供应 零件 军机 民机 成飞集团公司 成飞集团公司 威特 集成 民机 成飞有限责任公司 投资管理 三产 民品 威特 集成 民机 保障 供应 零件 研发 军机 三产 民品 研发 保障 供应 零件 军机 非航空业务，未来主要通过法人治理结构管理，三产与民品剥离 航空 共用 集中化与多元化导向战略布局备选方案：现状、方案一、二、三均为近期；方案二、三为中期；方案四、五为远期 方案五 集中化战略导向 方案一 方案二 方案三 方案四多元化战略导向

20. 导读 战略选择 组织效率 组织控制 全面 管理诊断 企业文化 建议方案

21. 为实现2005年50亿的目标，转包和民品业务是极为重要的因素,在保证完成军品任务和进一步扩大军品销售收入的前提下，必须在战略上侧重民品和转包业务的发展为实现2005年50亿的目标，转包和民品业务是极为重要的因素,在保证完成军品任务和进一步扩大军品销售收入的前提下，必须在战略上侧重民品和转包业务的发展 1994-2005年成飞集团收入结构预测 50 50 41 31 21.31 17.12 13.79 12.86 10.29 10.51 11.57 10.5 ？ 8.48 16亿： 转包＋民品 (E) (E) (E) 根据02年航空产品占总销售收入的比例为86%，推算出03-05年的航空产品与非航空产品的比例；根据02年实现销售收入21亿，05年预计实现销售收入50亿，以等差数列的方式推算出03年实现销售收入31亿，04年实现销售收入41亿。

22. 然而，对于民品发展战略，近三分之一的成飞干部认为模糊，86%的干部的认知度在3分以下然而，对于民品发展战略，近三分之一的成飞干部认为模糊，86%的干部的认知度在3分以下 （1分表示模糊，5分表示战略经过充分讨论和论证，转化成为具有操作性的滚动规划和计划） 问：您对成飞集团民品发展战略是否有清晰的理解？

23. 公司所处外部环境已从完全计划生产转向计划与市场并存的格局公司所处外部环境已从完全计划生产转向计划与市场并存的格局 上级主管单位 外部市场 上级主管单位 获取订单 任务计划 产品交付 任务计划 产品交付 市场开拓 成飞公司 成飞公司 完全的任务计划经济模式 特点： 任务第一 外部市场计划性强 市场无竞争 成本控制居于弱势 市场经济与计划经济的混合模式 特点： 既有指令性任务又要主动开拓市场 外部市场参与部分/完全竞争 要求企业的快速反应能力 对成本控制提出较高要求 在计划经济与市场经济混合的模式下，不同业务模式所需的管理特点、管理重心、管理方式是有所差异的，采用完全相同的管理模式会制约多种业务的同时发展

24. 国家政策和上级主管部门也对军工产业提出了新的要求国家政策和上级主管部门也对军工产业提出了新的要求 高层管理人员 生产辅助 财务 人力资源 办公后勤 计划 研发 投资管理 军机业务 转包业务 民品业务 第三产业 社会职能 中航一集团大集团战略 精化分立 主辅分离 主副分离 分离企业办社会职能 《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范》 《关于国有大中型企业主辅分离辅业 改制分流安置富余人员的实施办法》 《四川省人民政府关于加快国有重要 骨干企业建立现代企业制度的意见》 国防科工委 精化分立

25. 转包业务 （企业市场） 成飞的市场能力以及盈利来源主要集中在军方市场和大企业市场上 拥有或吸收技术含量 高 第二代军机 （军方市场） 航空产品 军方市场 从公司当前的业务组成和盈利状况分析，公司的市场优势在军方市场和大企业市场，对于直接面对最终消费者或对小企业的零售市场并不善长，因而公司的下一步投资方向也应该以此两种市场为目标。 同时，高技术和大投入也是形成企业盈利能力的关键，绝大多数小投资低技术含量的小企业亏损严重。 非航空产品 企业市场 注：面积代表相应营销能力 军品 转包 盈利企业 民品 电喷公司 （大企业市场） 汽模公司 （大企业市场） 非航空产品 零售市场 机电公司 （零售市场） 第三代军机 （军方市场） 其他民品 包装公司 （零售市场） 高 低 投资额

26. 军工行业的在位优势是成飞辉煌的原因，但当前军品特点的变化也对成飞产生了威胁军工行业的在位优势是成飞辉煌的原因，但当前军品特点的变化也对成飞产生了威胁 问：您认为公司的风险可能来自于哪方面 问：您认为成飞集团公司过去取得成功的主要原因是 参与调查的干部认为公司的风险来源排在前三位的是：军工产品市场需求的不确定性，国企的用人机制成为发展的瓶颈，以及企业缺乏应变市场的灵活性 参与调查的人员中，67%的人认为成飞集团过去取得成功的主要原因是军工行业的在位优势

27. 成飞集团的SWOT分析 • 有利影响 • 不利影响 优势（Strength） 劣势（Weakness） • 长期的计划经济和封闭的环境，使员工缺乏市场意识和竞争观念 • 公司员工之间亲属关系、人际关系错综复杂 • 军品的研发力量严重下降 • 缺乏市场开拓的人才和经验 • 公司自由现金流短缺 • 与军方保持良好客户关系 • 较高的生产管理、质量管理水平 • 相对一般非军工企业，成飞具有较强的产品研发能力 • 具有丰富的飞机制造行业的经验 • 内部分析 机会（Opportunity） 威胁（Threat） • 随着国家的国力增强，国防投入也会相应增加 • 经济全球化加速，国际大型制造商将把制造中心移至发展中国家 • 国企主辅分离国家制定了相应的政策 • 西部大开发带来更多的发展机会 • 军品的计划体制并未完全市场化，留给成飞向市场化转型的时间和空间 • 军机出口符合国际社会区域动荡的要求 • 2005年后军品的收入具有不确定性 • 外部市场竞争越来越激烈，对市场能力和企业管理能力要求越来越高 • 军机的订单逐渐演变为小批量、多品种的生产方式 • 四川经济的快速发展，引起成飞的人才流失 • 军品的市场也逐渐出现竞争 • 911事件使转包生产业务萎缩 • 外部分析

28. 相关多元化的未来发展战略应优先选择航空军品相关产业，其次选择航空民品相关产业相关多元化的未来发展战略应优先选择航空军品相关产业，其次选择航空民品相关产业 普通业民品 高技术、 大投入民品 企业市场 第三产业 以服务为 主的产品 航空民品 航空产品 航空军品 军品 第四选择 第三选择 第二选择 第一选择 第一选择 成飞目前主 要收入来源 成飞集团长期处于军工产品的计划经济体制之下，对于需要高度市场反应能力和零售渠道管理的面向最终消费者的零售行业的管理经验不足，因而并不适合进入无关多元化或纵向一体化(原材料生产等)领域。 • 相关多元化是成飞集团目前较好的选择： • 成飞的主业在于航空军品，可以向军品或航空民品两个领域延伸，如：无人机、商用机、转包业务、飞机维修等。目前的军调工作使很多军品企业转为民品企业，也为成飞的资本运作提供了较好机会。 • 其次选择与高技术含量、大投入的以为数不多的大型企业为销售对象的民品业务。 • 第三选择为民用普通的产品市场，发挥成飞在生产管理中的优势。尽量避免选择单纯提供服务或依靠服务为附加值的产业，以避开人员成本高和服务意识、市场意识弱的劣势。

29. 调查问卷显示，有一半的成飞干部认为公司的战略是以航空产品为主，同时选择进入规模大、技术含量高、普通企业难以进入的民品业务, 81%的被调查的人员认为当前民品业务对成飞特点的适合度在3分以下 问：您认为成飞集团现有的民品业务在多大程度上适合成飞自身的能力特点，能够做强做大？ 问：您认为成飞集团的战略方向应该是 （1分表示基本不适合成飞，5分表示主要民品业务适合成飞）

30. 环境决定战略，战略决定组织，战略的变化将会对组织结构的变化提出要求环境决定战略，战略决定组织，战略的变化将会对组织结构的变化提出要求 外部环境 组织设计 • 机会 • 威胁 • 不确定性 • 资源可获得性 • 结构形式 • 信息技术和控制系统 • 生产技术 • 人力资源政策 • 组织文化 • 组织间联系 有效性结果 • 资源 • 效率 • 目标达到 • 利益相关者 战略管理 高层管理者 决定使命及战略目标 选择经营目标，竞争性战略 内部环境 • 优点 • 弱点 • 特色能力 • 领导方式 • 过去业绩 成飞当前的组织结构和管理方式比较适合大型军品企业的管理，这种组织结构也限制了其他业务的发展

31. 集团本身的业务也由原来的单一军品向多元化方向进行发展，不同业务自身特点对管理方式的需求不同，当前组织结构对此形成制约集团本身的业务也由原来的单一军品向多元化方向进行发展，不同业务自身特点对管理方式的需求不同，当前组织结构对此形成制约 集团中心 集团中心 集团中心 军品 军品 转包 军品 转包 机电 包装 计划任务为主 需要市场开拓 国外客户对 质量和交货期 要求严格 参与国内市场 完全竞争，要求 较强的市场能力 准备上市， 监管严格， 业绩导向强 高技术产品，大企业市场 各具特点， 多数参与市场竞争 集团中心 军品 转包 机电 包装 集成科技 电喷 … … … … 多种特点不同的业务共用相同的管理平台和高层管理人员，而其中军品和转包业务的收入占到总营业收入的95％，管理平台的管理方式和高层管理人员的精力大量向其倾斜，也制约了其他业务的发展。当前的组织结构成为战略实施的制约。

32. 对于成飞组织结构在多大程度上适应军机、转包和民品多元化发展，86%的被调查的人员认为适应度在3分以下，其中12%的人认为基本不适应对于成飞组织结构在多大程度上适应军机、转包和民品多元化发展，86%的被调查的人员认为适应度在3分以下，其中12%的人认为基本不适应 （1分表示基本上不适应；5分表示非常适应，不需要做大的调整） 问：请问成飞集团的组织结构在多大程度上适应军机、转包和民品多元化业务发展的需要

33. 当前非航空民品、航空民品、军品的特点不同，其管理方式也有不同要求当前非航空民品、航空民品、军品的特点不同，其管理方式也有不同要求

34. 导读 战略选择 组织效率 组织控制 全面 管理诊断 企业文化 建议方案

35. 组织变革的征兆出现时，应抓住时机进行组织结构变革组织变革的征兆出现时，应抓住时机进行组织结构变革 一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须发现组织变革的征兆，及时进行组织变革。 • 组织结构需要变革的征兆有： • 组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。 • 职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。 • 企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。

36. 企业管理系统三大管理要点主要为决策系统、管理控制和管理效率企业管理系统三大管理要点主要为决策系统、管理控制和管理效率 决策系统 企业目标 决策系统及决策子系统 做正确的事 反馈系统 监控(反馈)系统 及监控(反馈)子系统 保证做正确的事 执行系统 正确的做事 子决策系统 子决策系统 子反馈系统 子反馈系统 执行系统及执行子系统 子执行系统 子执行系统 组织效率 • 企业管理系统三大管理要点主要为决策系统、管理控制和管理效率。 • 在决策正确的前提下，依靠计划－考核－激励体系以及规范的制度、流程，辅以审计和法律手段保证执行系统正确的执行决策。 • 而流程的优化、合理设置部门、管理层级的减少与指挥链的缩短都可有效的提高执行系统的效率。

37. 优化流程、合理设置部门以及减少管理层级可以提高组织效率优化流程、合理设置部门以及减少管理层级可以提高组织效率 总经理 • 管理层级过多容易导致指挥链过长，决策反应速度过慢，信息传递失真，同时很容易产生多头指挥。 • 同时也容易导致管理范围过窄，增多协调工作。通常情况下，上层级别中管辖4-8人，基层则为8-15人或更多一些。 • 这种管理层级过多和管理幅度较小的情况在成飞职能处室中普遍存在。 • 建议取消行政级别，各部门设立经理、助理以及主管，取消部门的副职。 工作任务 部门A 部门B 副总经理 活动1 活动2 处长 任务完成 副处长 活动3 方式一 科长 工作任务 部门A 副科长 活动1 员工 参与调查的人员中，92%的人认为公司的管理层级较多或过多，指挥链较长或过长 活动2 方式二 任务完成 活动3 将部门B的职责移至部门A，或将部门B与部门A合并， 取消跨部门的协调，将完成任务的流程完全移至一个部门内部，可以提高效率。 当前成飞存在此方面的典型问题，如：人力资源的整体职能、计划的考核职能等。

38. 缩短指挥链也可提高组织效率 成员单位 业务单位 成员/业务单位财务科 成员/业务单位主管 公司主管领导 综合财务处 总会计师 公司总经理 计划内资金 审批原流程 报用款申请 审批 审核 审批 审核 申报 执行 成员单位 业务单位 成员/业务单位财务科 成员/业务单位主管 综合财务处 检查是否 在预算内 N 计划外资金 申请流程 报用款申请 审批 申报 计划内资金 审批改进流程 Y 检查是否 有止付命令 Y 告知申请单位 执行 在命令链过长的时会影响企业的运转效率。在保证控制的前提下，适当的缩短指挥链也可以提高效率。 在公司的财务预算体系健全规范，运转良好的前提下，减少审批环节可以提高效率。

39. 组织效率仅凭职责的清晰划分是不够的，对流程的结果负责才是关键，需要明确结果的责任人，并对其考核组织效率仅凭职责的清晰划分是不够的，对流程的结果负责才是关键，需要明确结果的责任人，并对其考核 对部门负责 对流程负责 上级 上级 索取信息 要求反馈 岗位A 等待 岗位B 输出 岗位C 岗位A 岗位B 岗位C 等待 输出 我们需要每位员工都作发动机，而不是螺丝钉 职责要求 业绩要求 完成本职 拉动推动上下环节 职责要求 业绩要求 完成本职 差别：主动协调精神 特点： 1、被动完成规定工作，不关心前后环节 2、仅仅对上级负责，只考虑完成与否，不关注最终结果 特点： 1、主动完成工作，主动关心前后环节的工作，对上是拉动者，对下是推动者 2、不仅对上级负责，且对业务流程负责，关注最终效果

40. 组织控制主要依靠制度、流程为保障的计划－考核－激励体系实现，同时审计和法律也是重要手段组织控制主要依靠制度、流程为保障的计划－考核－激励体系实现，同时审计和法律也是重要手段 年初计划 月 季度 第六个月 季度 年终考核 通过信息反馈 对业务进行指导或调整计划 经营管理信息 报告制度 集团每周的总经理办公会议讨论一周的工作重心与业务安排 子公司以书面形式每季度向集团公司总经理报告一次 内容： 市场营销、技术研发、生产运作、人力资源管理等与经营管理活动相关信息 激励制度 考核制度流程 考核指标制体系 战略规划及年度计划制定流程 财务信息报告制度 月度集团公司财务部门负责人向管理层提交书面财务分析与建议报告。 子公司以书面形式向集团公司每月报告一次相关财务信息 内容： 会计报表（资产负债表、损益表、现金流量表）、财务预算执行情况、财务状况分析报告、重大投资、融资项目财务状况等 管理者定期述职制度 子公司总经理向集团公司总经理述职 内容： 本单位前一时期的经营状况与经营目标完成情况，未来一段时期工作计划与工作重点，对上级单位管理工作建议等 子公司财务负责人向 集团公司财务负责人述职 内容： 本单位执行集团财务制度的基本情况，本单位财务预算执行情况，本单位财务管理状况等 审计制度 在必要的情况下，组织对集团各部门及下属企业进行内部财务审计、合同审计、工程审计、领导任期经济审计等，并向部门经理及总经理报告审计结果 法律保障 对于集团各业务单元的大型合同进行审核，对公司的重大决策提出法律建议，如：重大资本运作行为、公司章程变更、子公司的设立或撤销等 经营情况的统计分析 统计部门对集团自身重要经营情况的统计与分析 对下属企业经营情况的日常统计分析工作

41. 宗旨 • 职责 • 目标 根据实际情况制定年度计划又是最为重要的环节 • 如有必要可重复进行 • 第一步：明确部门宗旨、职责和目标 • 第二步：SWOT分析 • 第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险 • 第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑 • 第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算 主要策略 • 推进计划 S W 原因 策略 步骤 O T 主要活动（建议）： • 学习并宣贯规划纲要 • 提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 • 寻求副总经理的指导，确定部门宗旨、职责和年度目标 • 访谈相关人员，了解客户需求 • 预测一年内市场和资源变化 • 结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距 • 召开部门现状分析及总结会，明确差距 • 召开问题解决会议，确定主要策略 • 针对主要策略，制定具体举措和实现步骤 • 重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险 • 将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人 • 根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程 • 明确人员配置与团队建设的主要措施 • 在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求 • 制定部门财务预算

42. 考核与薪酬是对部门、领导人、员工工作的检查与评定，是直接的肯定与批评，必须严格执行考核与薪酬是对部门、领导人、员工工作的检查与评定，是直接的肯定与批评，必须严格执行 感觉到的 公平奖赏 努力与品质 奖赏的效值 内在奖励 员工努力 绩效考核 满意度 感觉到努力与奖赏的关系 对任务的 认识 外在奖励 使绩效结果有效的 激励手段是促进满 意度的另一个重要 因素 绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一 将岗位管理、绩效考核、激励手段的综合运用整体进行设计，实现员工整体满意和工作绩效提高

43. 对集团全资或控股的子公司/孙公司均需要根据不同的业务特点，采用不同的管理监控方式对集团全资或控股的子公司/孙公司均需要根据不同的业务特点，采用不同的管理监控方式 子公司、孙公司国有产权或股权的变动、 孙公司兼并、重组、分立、破产、歇业、租 转让、划拨 子公司、孙公司对外发行股票、债券 赁、托管等 对下属企业的管理控制至少要从战略管理、计划管理、人事管理、财务管理、信息管理和其他重大权限五个方面考虑权责的划分。 具体方案可在后续项目的组织结构设计中进行详细制定。

44. 导读 战略选择 组织效率 组织控制 全面 管理诊断 企业文化 建议方案 计划系统 财务审计法律 人力资源 研发与技术 采购系统 生产系统 质量系统 行政后勤 三产及民品

45. 计划系统主要问题 问题 建议 • 主要依靠惯例和临时协调，无计划管理制度 • 进行计划管理制度的规范化，明确各部门职责与工作流程 制度保障 • 停留在生产计划层面 • 加强营销工作，建立独立的市场部门 年度经营计划 • 计划主要是自上而下，未对二级计划进行整体平衡 • 计划处应负起对公司各计划单元进行平衡的责任 公司计划平衡 • 计划工作与财务预算脱节，使计划无根可依 • 加强公司预算工作，使计划与预算紧密衔接 计划与预算 • 人为干预较多，计划执行不严肃 • 规范相关制度，减少人为影响 计划执行

46. 2002年年底综合评价时计划处由于发文出错排在后20名之内，而当年部门重点工作却未考核，表明公司的考核工作实际没有到位2002年年底综合评价时计划处由于发文出错排在后20名之内，而当年部门重点工作却未考核，表明公司的考核工作实际没有到位 2002年任务（其他考核指标） 1、完成“十五”子规划的编制和滚动计划提纲（实际未完成） 2、完成编制十号工程0批，双座飞机科研费预算，力争签订承包合同 3、完成编制及下发2002年公司投资计划，全年费用切块下达 4、编制公司非航空产品经营情况当月预报和月份计划 5、按季编制、提供公司科研生产经营运行情况分析 ★ • 与计划处同时排名靠后的几家单位一般是因为生产、配套、供应、质量等问题被考核，与之相比，计划处仅仅较小的错误排名如此靠后不近合理 • 其他考核指标是每年各部门上报的本年度部门需要完成的重点工作，但由于月考核和年度考核分开进行，月度考核以月计划为准，年度考核以各专业考核单位的考核意见为主（一般是对没有完成的部门提出考核意见，但实际中如果没有明显工作失误，导致领导点名批评等，不会考核）

47. 经营计划处采取逐级打分，行政商议的办法对员工进行季度考核，但由于公司人力资源体系对员工的激励手段设计不足，使考核的效果下降经营计划处采取逐级打分，行政商议的办法对员工进行季度考核，但由于公司人力资源体系对员工的激励手段设计不足，使考核的效果下降 室主任根据标准对本室人员打分 处长召集部门行政干部对全体员工进行评议 根据部门季度A级、C级员工分摊的比例评级 通报劳资处，处长与C级员工谈话 计划处员工薪资结构 员工工资 ＝基本工资＋质效工资＋奖金 末尾淘汰的方式对工作成绩相对较差的员工有预警作用，产生了积极的管理效果，但由于公司对业绩优异的员工没有配套完整的激励手段，比如更多培训机会、更好的职业发展前景等，仅凭每月50元奖金的方式激励力度明显不足 计划处员工变动薪资 虽然公司提倡进行二次分配，但由于没有明确的岗位价值评定标准，经营计划处只好仍然采用与公司一样的薪资结构和薪资标准

48. 公司各个专业部门根据公司统一部署承担专业计划，各项计划主要依据惯例和临时协调来推动，公司没有明确的计划管理制度进行保障公司各个专业部门根据公司统一部署承担专业计划，各项计划主要依据惯例和临时协调来推动，公司没有明确的计划管理制度进行保障 经营计划处（综合计划 1号文） （投资计划 2号文） • 相关部门在1998年即开始编制公司计划管理办法，并进行小范围的讨论，但几年过去，这套办法始终没有出台 • 公司目前计划执行主要依靠以往的惯例和临时性的文件下发来推动计划工作的执行

49. 缺失 一般 较好 一个完整的年度经营计划应内容完整，而公司目前的经营计划内容存在欠缺 现状评价 • 计划背景（内外部环境、上一年经营状况总结、公司中长期计划） • 年度经营方针与经营目标 • 公司经营计划执行过程综述 • 计划执行过程中的不确定因数及风险分析及预防措施 • 计划的检查与修正 • 计划的评价 • 附录（各部门工作计划及计划编制说明） 公司在风险分析、计划的评价及二级计划同时编制等方面存在欠缺

50. 公司的年度计划主要来自军方并不确定的订货信息，实际中有很多不确定因素存在公司的年度计划主要来自军方并不确定的订货信息，实际中有很多不确定因素存在 国内军机订货过程 空军在每年3、4季度提交给中航一集团一个未来3年的滚动性质的预报计划 一集团将空军的预报计划直接转给成飞公司 厂内领导传阅后批给计划处 计划处与军代表进行协调，准备合同文本 军代表接到军方正式计划后与成飞签订订货合同 计划直接依据是需要生产的产品数量 生产计划小范围征集意见过程 计划处 军机订货时间的不确定性和自有资金的不足给成飞公司编制军机生产计划带来较大困难 外贸办 转包办 国内军机批生产计划 外贸机批生产计划 转包生产计划