Social identity model of leadership

1. Social identity model of leadership

2. Social identity model of leadership • Leadership: Prototypische Leader sind in salienten Gruppen erfolgreicher und effektiver, als weniger prototypische Leader

3. Prototyp • Definiert Identität der Gruppe und jedes einzelnen Mitgliedes • Prototypisch sein:  macht einen einflussreicher und somit effektiver als Leader

4. Wieso haben Prototypische Leader einen größeren Einfluss? • Verkörpern Eigenschaften und Normen einer Gruppe am besten  andere Mitglieder passen ihr Verhalten an • Sind Populär  Gruppenmitglieder stimmen ihnen öfters zu

5. Wieso haben Prototypische Leader einen größeren Einfluss? • Starke Identifizierung mit der Gruppe  investieren viel  sind gewillter sich für die Gruppe einzusetzen  nützen der Gruppe in hohem Maß • Dieses Verhalten verstärkt ihre Prototypikalität und animiert Gruppenmitglieder zu glauben, dass sie nur im Interesse der Gruppe handeln auch wenn sie dies eigentlich nicht tun

6. Ziel des Leaders • Beibehaltung ihrer Position als Leader  verhalten sich wie prototypische Manager

7. Substitutes for Procedural Fairness: „Prototypical Leaders are endorsed whether they are fair or not“ (Ullrich, Johannes; Christ, Oliver; Dick, Rolf van)

8. Thesen • Prozedurale Fairness:  hat einen stabilen Einfluss auf die Anerkennung des Leaders • Prototypisches Verhalten als Ersatz für prozedurale Fairness  Prototypische Leader werden befürwortet, egal ob sie fair sind oder nicht

9. Prototypisches Verhalten als Ersatz für prozedurale Fairness • Einfluss der Fairness nimmt stärker ab je • Prototypischer Leader für die Gruppe wahrgenommen wird • Höher die Mitglieder der Gruppe sich mit dieser identifizieren

10. Hypothese • Prozedurale Fairness, Prototypikalität des Leaders und Identifikation der Mitglieder mit der Gruppe interagieren bei der Vorhersage der Befürwortung des Leaders

11. Methode • „Politisches Führungsszenario“ • 162 Studenten • Gehörten den Grünen an (Vortest) • Fiktiver Leader einer Grünen Partei • Manipulation Prototypikalität (Hoch vs. Niedrig) • Manipulation prozedurale Fairness (Hoch vs. Niedrig)

12. Manipulation • Manipulation Prototypikalität: • Hoch: Gegen Atomkraft, für Friedensbewegung, für öffentliche Verkehrsmittel • Niedrig: wirtschaftlich orientiert • Manipulation prozedurale Fairness: • Hoch: Führungskraft hat Gruppe mit bestimmen lassen ob für Chemiewerk oder nicht • Niedrig: Entscheidung alleine getroffen

13. Ergebnisse

14. Ergebnisse • Fairness spielt große Rolle ABER • Effekt nimmt stark ab, wenn der Leader als prototypisch beschrieben wurde

15. 2. Studie • Was wenn Leute nicht direkt persönlich betroffen sind oder ihnen nicht die direkte Wahl zwischen wollen oder nicht wollen gegeben wird? • Um die Generalität zu vergrößern  zweite Studie

16. 2. Studie • Verschiedene Probanden ( Industrie, Gesundheit…) • Fragebogen • Items Prozedurale Fairness Bsp: „Aufsichtsperson involviert Teammitglieder in Entscheidungen“ Bsp: „Mitglieder meines Teams haben die Wahl die Ziele des Teams zu definieren“ • Items Prototypikalität Bsp: „Meine Aufsichtsperson repräsentiert was unsere Teammitglieder gemeinsam haben“

17. Ergebnisse • Aussage stimmt mit der der ersten Studie überein:  Generalisierbar

18. „Threatened leadership and intergroup competition“ Jacob M. Rabbie Frits Bekkers “leaders will engage in intergroup conflict in order to unify the nation behind them“

19. Intergruppenkonkurrenz oder -kooperation Führungsstabilität in Bezug auf • Zusammenhalt im Team • Stärke der Verhandlungsposition • Führung unter Stress Konkurrenz = alles oder nichts Kooperation = Hälfte/Hälfte

20. Methdode • 42 Psychologiestudenten der Uni Utrecht • Proband zur Führungskraft eines Teams erwählt • Team „wählt“ Führungskraft jede Stunde • Manipulation: • hoher Zusammenhalt = Team ist sich einig niedriger Zusammenhalt = 2 gegen 2 • stabile Führungsposition = nur abgesetzt wenn alle 4 aus dem Team gegen die Führungskraft stimmen instabile Führungsposition = abgesetzt wenn 2 aus dem Team gegen die Führungskraft stimmen

21. 1. Zusammenhalt im Team Hypothese 1: instabile Führungskräfte wählen eher Intergruppenkonkurrenz Hypothese 2: geringerer Zusammenhalt im Team führt eher zu Intergruppenkonkurrenz - um das Team gegen den externen „Feind“ zu vereinigen

22. Ergebnisse Hypothese 2  Zusammenhalt im Team hat keinen Einfluss auf Entscheidung zwischen Intergruppenkonkurrenz und -kooperation Hypothese 1 instabile Führungskräfte wählen eher Intergruppenkonkurrenz • vor allem bei geringer Einigkeit im Team • Frauen wählen eher Kooperation statt Konkurrenz keine Hinweise darauf, warum Entscheidungen so getroffen werden! Risikoreiches „Alles oder nichts“ um sich selbst unter Beweis zu stellen oder rationale Entscheidung???

23. 2. Stärke der Verhandlungsposition Hypothese: instabile Führung + starke Verhandlungsposition = Wahl von Intergruppenkonkurrenz Manipulation: • Starke Verhandlungsposition = da Arbeitskräftemangel • schwache Verhandlungsposition = da viele Arbeitskräfte

24. Ergebnisse Hypothese: instabile Führung + starke Verhandlungsposition = Wahl von Intergruppenkonkurrenz • Ergebnisse weisen auf rationale Entscheidung hin • Starke Verhandlungsposition bei schwacher Führung  Konkurrenz • Stabile Führung  Kooperation • Noch instabilere Führungsposition = größerer Stress = schwer alle Alternativen zu berücksichtigen  Objektive Gewinnchancen außer Acht lassen und aus Verzweiflung auf Konkurrenz setzen???

25. 3. Führung unter Stress • Sehr instabile Führungsposition = abgesetzt wenn nur einer aus dem Team gegen die Führungskraft stimmt Hypothese: intensiver Stress lässt die sehr instabile Führungskraft die Stärke der Verhandlungsposition außer Acht lassen und auf Konkurrenz setzen

26. Beziehung zwischen Stress und Entscheidungsqualität Entscheidungsqualität hoch niedrig Stress niedrig mittel hoch Starke Führungsposition Schwache Führungsposition Sehr schwache Führungsposition

27. Ergebnisse Hypothese: sehr instabile Führungskraft wählt Intergruppenkonkurrenz, auch wenn die Verhandlungsposition schwach ist (und dies somit eigentlich nicht erlaubt) • Verhandlungsposition hat keinen Einfluss auf Wahl der Führungskraft unter Stress für Intergruppenkonkurrenz  verzweifeltes Bestreben sich unter Beweis zu stellen

28. Zusammenfassung Vor allem bei geringem Zusammenhalt im Team wählt die instabile Führungskraft eher Intergruppenkonkurrenz Bei starker Verhandlungsposition wählt die instabile Führungskraft eher Intergruppenkonkurrenz Unter extremem Stress wählt die instabile Führungskraft eher Intergruppenkonkurrenz und lässt die Stärke ihrer Verhandlungsposition dabei komplett außer Acht

29. Motive? • Autoren „tappen komplett im Dunkeln“ was die Motive des Wahlverhaltens angeht • Redeanalysen, Fragebogen, postexperimentelle Interviews geben keinerlei Hinweise darauf, dass instabile Führungskräfte Intergruppenkonkurrenz wählen, um ihre Führungsposition zu stärken / „…in order to unify the nation behind them“ • unklar, ob sich Probanden ihrer Motive selbst nicht bewusst sind oder ob sie sie sich selbst oder dem Versuchsleiter gegenüber nicht eingestehen wollen