医療 MBA 理論の病院経営

1. 医療MBA理論の病院経営 病院経営管理に必要な知識と技術 について 詳しくはこちらをご覧ください。 ↓ 医療MBA研究会 http://kanrishi.sakura.ne.jp/mba 「オオムラザクラ」 （国指定天然記念物） 非常に美しい桜です。　ここのレンタルサーバーを選んだ理由 4月上旬は是非、長崎県・大村市へ御来県ください<(_ _)> 日程が合えば観光案内します。笑 大村城（玖島城）と「オオムラザクラ」 大村神社の里桜の中から発見命名された珍しい品種の桜。 がく片と花弁が多く、すべての花が二段咲きであることが特徴です。（国指定天然記念物） 大村の花紹介 http://www.omuranavi.jp/01flower/flower03.html

2. 本資料はこのテキスト内容を用いています 医療経営人材育成テキスト[Ver.1.0] クリックしてタイトルを入力 経済産業省の素晴らしいテキスト!!（無料） 大村城（玖島城）と「オオムラザクラ」　大村神社の里桜の中から発見命名された珍しい品種の桜。（国指定天然記念物）

3. マネジメント上の課題解決に必要となる『個別経営技術』マネジメント上の課題解決に必要となる『個別経営技術』 まさにMBAカリキュラム・実践コンサルティング方法の内容 大村城（玖島城）と「オオムラザクラ」　大村神社の里桜の中から発見命名された珍しい品種の桜。（国指定天然記念物）

4. 　　　マーケティング・スキルの期待度 2005年の三菱総合研究所調査によると71.8％の医療機関が事業の再構築のために「必要であるが不足している知識・ノウハウ」としてマーケティング・スキルを挙げている。マーケティング・スキルにかける期待は高く、収支改善のため（68.5％）にも、質管理のため（63.2％）にも必要であるが不足していると考えている。 三菱総合研究所が2005年3月から5月にかけてウェブおよび調査票形式で実施。回答施設数508。 マーケティング活動が重要という話はよく聞くが、だからといって何をどうすればよいのかわからない。 4

5. 　　　マーケティングマネジメントの定義 フィリップ・コトラー 「ターゲット市場を選び出し、優れた顧客価値をつくり出し、分配し、コミュニケーションをすることによって、顧客を獲得し、維持し、増やすための技術と知識である」 ※フィリップ・コトラー（2002）『コトラーのマーケティング・マネジメント　ミレニアム版』ピアソン・エデュケーション 米国マーケティング協会 「企業または企業の部門のすべてのマーケティング活動を、計画、組織、統制することで、マーケティングの目的、政策、プログラム、戦略を含む」 5

6. 　　　マーケティング戦略　4P＋3P7P（コトラー）　　　マーケティング戦略　4P＋3P7P（コトラー） 6

7. 　　　マーケティング戦略　市場細分化 ◆ 地理的変数（ジオグラフィック変数） 国や地域、都市、町村のように異なる地理的単位であり、市場細分化の基本となる基準である。 ◆ 人口統計的変数（人口動態変数、デモグラフィック変数） 年齢や性別、家族構成、世代、ライフステージなどである。 ◆ 社会経済的変数 所得水準、資産状況、職業、教育水準などである。 ◆ 心理的変数（サイコグラフィック変数） 生活環境や生活体験、あるいは準拠集団などによって規定される要因で、パーソナリティや価値観、ライフスタイルなどがある。 ◆ 行動変数 製品に対する知識や反応、使用状況、使用経験などの消費者の行動を表すものである。たとえばその製品の非使用者、旧使用者、潜在使用者、初回使用者、定期的使用者などがある。 7

8. 　　　マーケティング戦略　ターゲット市場の選定　　　マーケティング戦略　ターゲット市場の選定 ◆ 市場の規模 市場規模が大きいことは一見魅力的だが、市場規模が大きいということは、競合が多いということにつながる。小さい市場で独占的なシェアを獲得できるほうが、価格競争にさらされることもなく、売上は安定する。 ◆ 強み 技術力、生産力、販売力など経営資源における競争相手との差を比較し、優位に立てるものがあるかどうか。 ◆ 製品ライフサイクルの段階 導入期、成長期の前期にある市場のほうがチャンスは大きい。成熟期になると、シェアの逆転は困難となり、その市場に革新を提供できるような場合を除き、新規に参入することも容易ではない。 ◆ 参入障壁の有無 市場への参入を拒む要因があるか。あるとしたらその障壁を越えることができるか。 ◆ 競争状況 その市場の競争構造はどうなっているか。独占、あるいは寡占状況にある市場への参入は難しい。 ◆ 環境要因 政策、あるいは制度的な規制や、業界団体による規制はあるか。 8

9. 　　　マーケティング戦略　競争状態時の対応　　　マーケティング戦略　競争状態時の対応 以下、3つの異なる基本的なマーケティング戦略が考えられる。 ◆ 非差別型マーケティング マス・マーケティングともいわれる。市場をほとんど同質の顧客層の塊として考え、少品種大量販売を軸にするもの。サービスの場合も同様で、均一型のサービスを展開する。 ◆ 差別型マーケティング 市場を顧客層の所得差や嗜好の違いによって細分化し、その細分化された層ごとに複数の製品やサービスを展開するもの。 ◆ 集中型マーケティング 経営資源が少ないときなどに用いる方法で、自分たちが優位に立てる市場に絞り込んで経営資源を集中投入するもの。 9

10. 　　　マーケティング・マネジメントのフロー　　　マーケティング・マネジメントのフロー 10

11. 2025年度までの改革シナリオ

12. 高度急性期医療対応の職員等は2倍へ

13. 病院病床の機能分化イメージ 厚生労働省「医療提供体制の改革」の全体像　2001年版 急性期 地域ニーズを踏まえた地域医療 手厚い人員配置、標準化、早期リハの実施等 126万床 平均在院日数の短縮化 急性期病床における地域医療連携の強化 一般病棟 50～60万床へ 医療機能の集約化・重点化 ●紹介率・逆紹介率の向上 ●適切な退院計画・退院調整の実施 病床数の収れん（削減） 20～30万床へ ・適切な退院後の療養生活の確保 ・多様な社会サービスの利用 急性期の平均在院日数の短縮化に伴い発症後３ヶ月以内の脳血管疾患、骨折等の患者に対して、集中的にリハビリテーションを実施。今後はニーズ拡大 ・良質なケアの継続 回復期リハ 在宅支援機能の強化 患者のＱＯＬを重視し、良質な療養環境の提供　　　　　　介護職員等の配置の充実 （入院中心の医療からの転換） 療養病棟 《医療保険適用療養病床》 ●患者のＱＯＬを重視した医療・介護・福祉サービスの総合的な提供 長期療養・在宅療養 ●医療保険適用療養病床の機能の明確化 ●平成１５年８月末の病床区分届出 ●入院中心でなく、在宅を中心 ●介護等への転換 ●肺炎や骨折、急性憎悪などの入院ニーズへの対応 ●介護・福祉との連携強化。　　　　　　　　　　　　　　　　　 在宅をベースにした地域治療の提供 ●訪問診療、訪問看護、維持期リハなど、在宅生活を支援（訪問看護ステーション等）  《介護保険適用療養病床》 老健等 ●新参酌基準に基づく次期介護保険事業計画に沿った整備 《老人保健施設》 ●転換型老人保健施設の提案 厚労省凄い。ほぼ計画通り

14. 高度急性期医療対応の職員等は2倍へ 厚労省方針後、2001年以降の病院経営の在り方　機能分化徹底 専門特化型病院 高機能病院 総合病院 臨床研修指定病院 特化型大病院 特定機能病院 地域医療支援病院等 日帰り手術センター ＰＥＴ施設 UAEセンター 女性専門外来 専門リハビリ施設　 ・　　　　 ・　　　　 ゲノム医療 アンチエーヂング　 ・　　　　 ・　　　　 透析 内視鏡 など 7日 14日 17日 中小病院 一般病院 一般病棟から療養型へ ベッド数の減少 28日 長期療養型・リハビリ施設など 慢性期疾患の療養施設 60日 90日 【削減対象部分】 180日 200床 500床～

15. DPC病院はHROマネジメントが重要 DPCでは高信頼性組織（HRO: High Reliability Organization）のマネジメントが重要。 HROの定義「失敗が許されないという過酷な条件下で常に活動しながらも、事故件数を抑えて高いパフォーマンスをあげている組織」。病院機能で言い換えれば手術室、カテ室、内視鏡室、救急外来、ICU・HCU、などのHROの効率的な運営が勝負となる。 HRO＝経営資源を最も投与する部門、および多くの医療スタッフが関与する部門＝チーム医療が推進されている部門 ・急性期病院（DPC）は、手術室、救急部門等のマネジメントが重要 ○　手術室、短期滞在型手術（日帰り手術室）、外来手術など。 ○　救急外来、ICU・CCU・SCU・NICU・PICU・MFICU ～他、HCUなど。 ○　非侵襲医療・・・カテ室、内視鏡室、超音波、低侵襲レーザ治療、 　　　外来化学療法室、高額医療機器の利用など。 ○　高度先進医療、オーダーメイド医療　・・・など。 ●　情報管理部門（ナレッジ） 情報は経営資源　Fee-For-Service(FFS)Data DPC Clinical Data HRO部門のマネジメント強化

16. DPC病院はHROマネジメントが重要 ◆H23.11月号「DPCマンスリーレポート」 HROとは「失敗が許されないという過酷な条件下で常に活動しながらも、事故件数を抑えて高いパフォーマンスをあげている組織」の意味で、病院機能で言い換えれば手術室、カテ室、内視鏡室、救急外来、ICUなどが該当する。 ※英語サイト「High-Reliability.Org（ http://high-reliability.org/ ）」では「Medical Profession Members」による医療に特化された資料も閲覧可能。 （参考）第4回国際HRO会議の発表者資料 http://high-reliability.org/Conf_Speakers_2011DC_Short_Bios.html ◆2025年度までの改革シナリオ 「主な充実、重点化、効率化要素」では、急性期医療の改革（医療資源の集中投入）として、高度急性期医療22万床・現職員等2倍程度増が計画。H24年度DPC基礎係数の病院グループ分け「大学病院本院以外の高診療密度病院群」の要件では「一定以上の高度な医療技術の実施」、「一定以上の重症患者に対する診療の実施」、があり、まさにHROマネジメントが焦点となっている。今後多くのDPC病院ではこの22万床「高度急性期（医療HRO部門）」や「一般急性期」「亜急性期等」領域の経営戦略を練ることになる。 詳細はこちらまで ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ http://www.ghc-j.com/report.php

17. 　　　マーケティング戦略　実行するには ● ポジショニング ポジショニングとはターゲットとする市場において、差別化などによる優位性を確立するために、想定する顧客から見た自院やサービスの位置づけを明確化することをいう。ポジショニングでは、まず、ポジショニング軸を選定し、次にその軸に従ってマーケティング・ミックスとの連動を図るというプロセスをとる。よく利用されるポジショニング軸としては、たとえば「製品特性や仕様」「消費者のメリット」「価格と品質の相関」などが挙げられる。いずれにおいても、顧客が明確にイメージできるようなポジショニング戦略が必要になる。 ● マーケティング・ミックスの策定 ターゲット市場の選択やポジショニングにより想定された顧客層に対して、さまざまなマーケティング活動を組み合わせて展開するのがマーケティング・ミックスの考え方である。医療機関においてマーケティング・ミックスを考える場合は、ベースとして4Cを考えると効果的だ。顧客価値には、たとえば専門的な診療や、治療方法・検査の選択肢の幅などが挙げられる。あるいはじっくり時間をかけた診察、療養施設の充実、接遇のよさなども重要な価値を創造する。 ● マーケティング施策の実行 策定されたマーケティング計画は、次に具体的なマーケティング活動へ転換しなければならない。マーケティング活動は、単に広報担当、あるいは経営企画室が携わればいいというものではなく、組織全体としての協力体制の構築が前提となる。その際、組織としてのミッションやビジョン、組織文化などとマッチしたマーケティング戦略かどうかが、全体的なマーケティング活動となるかどうかのカギを握るといえよう。また、マーケティング施策を実行するにあたっては、PDCAサイクルを意識し、検証とフィードバックの仕組みを組み込んでおくことが重要だ。 17

18. 　　　患者満足度プロフィット・チェーン 18 出典　前田泉、徳田茂 二 （2003 ） 『患者満足度 』 日本評論社　

19. 　　　サービス評価の手法　SERVQUALモデル ■ 有形性（TANGIBLES） 項目例）　最新の設備を備えている、サービス提供時に用いられる各種用具（パンフレットや説明書）は工夫され見栄えがよい、従業員の身なりや態度も洗練されている ■ 信頼性（RELIABILITY） 項目例）　約束した時間どおりにサービスを提供できる、請求内容に間違いがない、最初からサービスをきちんと遂行できる ■ 反応性（RESPONSIVENESS） 項目例）　従業員は顧客に迅速にサービスを提供できる、サービスがいつ行われるかを正確に表明できる、いつでも進んで顧客を手助けすることができる ■ 確実性（ASSUARANCE） 項目例）　顧客からの質問に答えることのできる十分な知識を持っている、身体的な安全性が確保されている、どんなときでも顧客に対し礼儀正しく接する ■ 共感性（EMPATHY） 項目例）　顧客一人一人に目配りしている、顧客一人一人の要求を理解している、営業時間が適当である 19

20. 　　　苦情処理　「真実の瞬間」の概念　 不満足顧客の アクションフロー 基本的反応の4点 20 出典　クリストファー・ラブロック、ローレン・ライト ／ 小宮路雅博監 訳 （ 2002） 『 サービス・マーケティング原理 』白桃書房

21. 　　　患者満足度の向上と病医院・保険者のメリット　　　患者満足度の向上と病医院・保険者のメリット 21 出典　TKC全国会、医業・会計システム研究会 編（ 2004） 『病医院の経営・会計・税務 』 TKC出版

22. 　　　マーケティング戦略　マーケティング・ミックス　　　マーケティング戦略　マーケティング・ミックス マーケティング・コミュニケーション、内部コミュニケーションの重要性!! 組織において、経営者・管理者が職員に対して行うすべてのコミュニケーションを指す。社内広報は、このうち、全職員に向けて行う伝達・説得・啓発活動を指すが、内部コミュニケーションには、その他に、個別の職員に対する語り込みなども含まれる。 ・「当院の医療の質がどこよりも良心的で優れている」と信じないと、 職員はマーケティングができない ・「いい先生が在籍している」と、職員が思っていないと地域の方には薦められない ・職員が胸を張ってマーケティングできる「最高の医療」を提供できて 初めて患者さんも「最高の医療」が受けられる ⇒職員への啓蒙も含めて組織の見直しを行っていく必要がある。 啓蒙⇒朝礼 ※毎日、理念の唱和を実施（人間90日経てば90％は忘れる）99法則 重要 総じて言えることは、 「最高の医療」を提供するには全職員で良い業務環境づくり、良い医師集め（医師対策・看護対策）を行う必要がある。 22

23. 　　　職員の意識改革　/医療の質・サービス向上　　　職員の意識改革　/医療の質・サービス向上 ザ・リッツ・カールトン東京 写真は社員通用口上部に掲示 －Through this door enter most important guests－ 「このドアを通過するのは最も重要なお客様です」 と社員をたたえ、職員通路には有名なモットーの －We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen－ 「私たちは紳士淑女に仕える紳士淑女です」 同ホテル職員の離職率は他ホテルと比較すると大変に低い。 病院職員の意識改革には「自院愛」を成熟させる必要がある。 患者サービスの充実には まずは「隗（職員）より始める」 に向けた環境整備が必要。 人材格差が病院格差!! 詳細は以下参照 「なんちゃって医療経営学」 ㈱ＭＭオフィス代表 工藤 高のブログ http://ameblo.jp/mm-office/ 23

24. 中央社会保険医療協議会総会（第１９０回） ちょっと横道へ

25. 中央社会保険医療協議会総会（第１９０回）

26. 中央社会保険医療協議会総会（第１９０回）

27. 中央社会保険医療協議会総会（第１９０回）

28. 中央社会保険医療協議会総会（第１９０回）

29. 中央社会保険医療協議会総会（第１９０回）

30. 日本は最高の医療システム OECD（Organisation for Economic Cooperation and Development） OECDの使命（OECD条約第１条）：加盟国において財政金融上の安定を維持しつつできる限り高度の経済成長及び雇用並びに生活水準の向上を達成し、もって世界経済の発展に貢献すること。経済的発展の途上にある加盟国及び非加盟国の経済の健全な拡大に貢献すること。世界の貿易の多角的かつ無差別的な拡大に貢献すること。 ●世界でうまくいっている医療保険政策はないのが実情→ＯＥＣＤでも研究 目的：「社会的結束」という項目に「効果的で誰でも利用できる医療制度を促進」 一般に医療システムは 「質」、「コスト」、「アクセス」 　　の３つのうち２つまでしか達成できない。 　　各国の実情に沿って３つのどれかに力点を置く医療体制にされている。 【先進国の実例】 　　　・「質」、「アクセス」----　 アメリカ・・・対GDP比13.0％　　↓オバマPの目標 　　　・「コスト」、「質」------　イギリス・・・対GDP比 6.8％ 　　　・「アクセス」、「コスト」--　日　 本・・・対GDP比 7.6％　「国民皆保険」 独立行政法人 経済産業研究所（RIETI）フェロー（研究員）川渕孝一氏 JAPAN　「三方一両損」＝「みんなで痛みを分かち合おう」 　　　　　●健康保険におけるサラリーマン本人の窓口３割負担 　　　　　●中小・零細企業の政府管掌保険の保険料を上げ 　　　　　●診療報酬の引き下げ 　　　　　　・・・医療は労働集約型産業の見本＝約五割が人件費 　　　　　　・・・診療報酬下げは人減らしか賃下げしかない→医療ミスの一因 　　　　　　・・・診療報酬下げはサービスの低下＝デメリットを被るのは患者

31. 「医療崩壊」の真の原因「医療はサービス」 1995年厚労省白書や医療が統計上「サービス業」区分になっているからおかしくなった。 　↓　受診者の一番の理解者である医療相談現場の理事の発言が的を得ている。 日時　平成２０年２月２６日（火）１０時０１分～１２時０５分 社会保障国民会議 サービス保障（医療・介護・福祉）分科会（第１回）議事要旨 http://www.kantei.go.jp/jp/singi/syakaihosyoukokuminkaigi/kaisai/service/dai01/01gijiyousi.html ○辻本委員　実は今年から始まった舛添大臣のアドバイザリー「安心と希望の医療保障ビジョン」の最初のときにも、医療を果たしてサービスと語っていいのかという素朴な疑問を投げかけた。大臣は、即答で「いいえ、医療はサービスです」とお答えになられたが、実はそのサービスと言われることでの受給者、つまり医療の場面でいえば患者であるけれども、その意識の変化がやはりこの大きなテーマの中で問題ではないのかなということを感じている立場である。 電話相談の中でさまざまな声を聞いているが、やはり17年間、物すごくさ様変わりをしてきた。サービスというキーワードからいえば、1995年の厚生白書が初めて「医療はサービス」ということをうたったそのあたりから、実は患者の意識が少しずつ変わり始めた。つまり、よくて当たり前。それまではパターナリズムの医療の中で、お任せするという受け身だったけれども、今度はサービスの受給者として、よくて当たり前、マイナス１を探すようなまなざしを医療現場に向けて、コンビニ医療を求め、最近ではモンスターペイシェントなどというマスコミの用語が飛び交うという時代を迎えてしまった。 故・辻本好子氏（ＮＰＯ法人ささえあい医療人権センターＣＯＭＬ理事） http://www.kantei.go.jp/jp/singi/syakaihosyoukokuminkaigi/iin.html

32. ミシュラン三ツ星レストランでイメージ 日本の病院　　『1000円でフルコースをお願いします』⇒国民皆保険制度の中頑張って対応。 海外の病院　　『フルコースは10万円です。』⇒契約している保険別でも内容・質が違う。 医療は純粋な「サービス業」ではない。しかし\\\ 患者（家族）・医師・医療スタッフ等が共同して医療を行っていく共同治療 医療機関側の接遇・マナー向上、情報公開への取り組み遅れている。社会人としての対応が求められるが医療スタッフ（多くは医師）が年配者にタメ口、横柄な対応にて不信に繋がっている。共同治療を不快と思わせない体制づくり。サポートスタッフの育成（絶対数不足）など、共同治療を行っていくというスタンスが医療機関側にみられない場合が多い。「治療」には「情報」が必要。その情報のオープンな環境にない。海外のような質評価サイトもなし。これが問題と考える。 満足度を高めるには!! 医師・患者間の強い信頼関係 ①医療従事者側・患者側の意識改革 ②情報公開、治療方法の選択肢など ③サービス＝対価（原則、料金は自由設定） 　　自由診療化（現在の「全国一律」の診療報酬を変える） 安易な救急車の利用・コンビニ的な利用方法しないなど 臨床指標の公開（報酬化）、P4R（P4P）など モンスターペイシェント（Monster Patient）への対応 前述のように、日本は「国民皆保険制度」という世界的にも稀な制度を保ってきた（アクセスフリー・低価格）。（医療の3大要素　アクセス・価格・質）3つとも達成している国は世界中にない。 また国際標準産業分類（ISIC）や北米産業分類システム　(NAICS) に合わせるため、「医療」は「サービス業」という位置づけとなっている。医療を「サービス業」と位置付けるなら皆保険制度をやめ、海外のように保険フリー（自由競争）、価格（診療報酬）も市場原理にしなければならない。 不摂生な生活をしている方にはそれなりの料金が発生。病気がない方は格安保険料など。 米国では破産者の理由2位が医療費の支払いができないためとなっている。日本もそれでもOK？ 競争社会は結果が全て。平均年齢；女性世界一、男性も上位。長く生活できる幸せな日本。ぶっちゃけ「官僚」が凄い。世界一の医療システムを全員受診できる体制を築いたのだから。満足度どうこうは置いといて、格安フリーアクセスで受診できるシステムは日本だけ。

33. 　　　職員の意識改革　/医療の質・サービス向上　　　職員の意識改革　/医療の質・サービス向上 ザ・リッツ・カールトン東京 写真は社員通用口上部に掲示 －Through this door enter most important guests－ 「このドアを通過するのは最も重要なお客様です」 と社員をたたえ、職員通路には有名なモットーの －We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen－ 「私たちは紳士淑女に仕える紳士淑女です」 同ホテル職員の離職率は他ホテルと比較すると大変に低い。 病院職員の意識改革には「自院愛」を成熟させる必要がある。 患者サービスの充実には まずは「隗（職員）より始める」 に向けた環境整備が必要。 人材格差が病院格差!! 詳細は以下参照 「なんちゃって医療経営学」 ㈱ＭＭオフィス代表 工藤 高のブログ http://ameblo.jp/mm-office/ 33

34. 　　　マーケティング戦略　診療圏分析の方法　　　　マーケティング戦略　診療圏分析の方法　 ① 診療圏の設定 自院の提供する医療サービスの性質や既存患者の来院状況などをもとに、実際の距離や時間距離を考慮して診療圏の設定を行う。診療科別や疾病別に、自院の特徴や競合医療機関の立地状況によって、患者の来院範囲が異なるのが一般的である。次に、設定した診療圏について以下の分析を行う。 ② 診療圏内人口構造の把握 過去の人口の推移や地域の将来の開発動向などから、診療圏の将来人口を予測する。また年齢別の人口構成や出生率の状況、昼夜の人口を把握しておく。 ③ 医療需要の把握 診療圏内の人口に患者の年齢構成別・性別の受療率を掛け合わせることで疾病別の患者数を推計する。また患者流出入の状況や救急医療の状況を調べることで、診療圏において不足している機能や、相対的に優れている機能がわかる。 ④ 医療供給体制の分析 地域医療計画における必要病床数、医療施設数、病院病床数、診療圏内病医院の状況、医療従事者の状況を把握する。高機能の医療機関の場合は、高度医療機器、特殊診療設備の設置動向についても把握する。 ⑤ 介護施設・サービスの状況の把握 地域完結型の医療連携をするために、医療機関の状況だけではなく、介護施設や有料老人ホーム等の動向や、在宅介護を実施している事業所についても把握しておく。 （中小企業診断協会編（2004）『中小病医院の診断・支援マニュアル』同友館） 34

35. 　　　マーケティング戦略　広報の種類と目的　　　マーケティング戦略　広報の種類と目的 35 出典　TKC全国会、医業・会計システム研究会編（2004）『 病医院の経営・会計・税務 』 TKC出版の一部改変

36. 　　　マーケティング戦略　よい医者のイメージ　　　マーケティング戦略　よい医者のイメージ 患者満足度の統計的な構造モデル 36 出典　前田泉、徳田茂二（2003 ）『 患者満足度 』日本評論社

37. 　　　マーケティング戦略　事例検証 37

38. 厚生労働大臣直轄の会議「安心と希望の医療確保ビジョン」第6回会合厚生労働大臣直轄の会議「安心と希望の医療確保ビジョン」第6回会合 済生会熊本病院の須古博信院長（当時）資料より http://www.mhlw.go.jp/shingi/2008/04/s0408-7.html 38

39. 39

40. 40

41. 　　　マーケティング戦略　患者増（維持）戦略　　　マーケティング戦略　患者増（維持）戦略 41

42. 　　　熊本市の医療連携はなぜ日本一か？ 赤点が医療機関 DPC機能評価係数Ⅱ　全国TOP10内に3病院 熊本城 熊本赤十字病院 全国4位 熊本医療センター 熊本市街は熊本城を中心に発展し、 今なお歴史の流れを受け継いでいる城下町 全国6位 熊本大学医学部附属病院 熊本地域医療センター 金峰山をバックに 熊本城を中心として扇状に発展 （黄金のトライアングル医療） 熊本市民病院 熊本中央病院 全国1位 黄金三角形（長方形）による良質なスパイラル 42

43. 　　　熊本市の医療連携はなぜ日本一か？ 厚生労働省 「医療計画の見直し等に関する検討会」 伏見先生発表資料でも裏付け 第3回　医療計画の見直し等に関する検討会 平成23年2月28日（月）10:00～12:00 http://www.mhlw.go.jp/stf/shingi/2r98520000013jau.html 「医療圏における地域疾病構造及び患者受療行動に基づく地域医療の評価について」(伏見委員) http://www.mhlw.go.jp/stf/shingi/2r98520000013jau-att/2r98520000013jof.pdf 43

44. 　　　熊本市の医療連携はなぜ日本一か？ 厚生労働省 「医療計画の見直し等に関する検討会」 伏見先生発表資料でも裏付け 第3回　医療計画の見直し等に関する検討会 平成23年2月28日（月）10:00～12:00 http://www.mhlw.go.jp/stf/shingi/2r98520000013jau.html 「医療圏における地域疾病構造及び患者受療行動に基づく地域医療の評価について」(伏見委員) http://www.mhlw.go.jp/stf/shingi/2r98520000013jau-att/2r98520000013jof.pdf 第3回　医療計画の見直し等に関する検討会 平成23年2月28日（月）10:00～12:00 http://www.mhlw.go.jp/stf/shingi/2r98520000013jau.html 「医療圏における地域疾病構造及び患者受療行動に基づく地域医療の評価について」(伏見委員) http://www.mhlw.go.jp/stf/shingi/2r98520000013jau-att/2r98520000013jof.pdf 44

45. 　　　加藤清正「長槍密集軍団戦法」イズム 鉄砲伝来後は密集型足軽鉄砲隊 熊本城・・・加藤清正が設計し慶長６年（１６０１年）に築城着手、１６０７年に完成 熊本城公式ページ　http://www.manyou-kumamoto.jp/castle/ 熊本市ホームページ「熊本市のあらまし　市の歴史」より http://www.city.kumamoto.kumamoto.jp/content/web/asp/kiji_detail.asp?ID=9870&mid=3&LS=41 　降って、応仁の項菊池の一族出田三郎秀信は、いまの熊本城東部の丘陵に千葉城(熊本城の始め)を構えたが、次の鹿子木親員が、明応年間(1490年代)に、今の古城の地に居城を移し、隈本城と称えた。ついで、城親冬と、佐々成政のあとを承けて天正16年(1588年)加藤清正が入場するにおよんで、清正は国府の二本木方面から、寺院、商家などを移転させて、城下町の経営に着手した。また、この清正は熊本の自然に、はじめて大規模な人為のツルハシを振った武将で、河川、その他の土木事業に残した功績は大きく、熊本市が城下町としての体裁を整えてきたのは、このころからである。日本三名城の一つとうたわれる熊本城は、この清正が慶長6年から12年にかけ、7カ年の歳月を費やして築城したものである。(築城年については異説もある) 加藤⇒細川　時代で「医療都市」基礎が整う 　細川氏時代は、寛永9年細川忠利の入国によって始まるが、細川氏は爾来大政奉還の日に至るまで、200有余年間にわたって肥後熊本の政治を行った。この細川氏は、歴代名君相次いだが、そのうち、もっとも注目すべきは、延亭4年藩主となった8代重賢の政治であろう。このとき国政揚り、教学も大いに振興した。とくに藩校「時習館」や、全国にさきがけて創設された医療ないし教育機関としての「再春館」、薬草研究で有名な「蕃滋園」などは、本市が長く文教の府として全国に秀でた因となった。また忠利のときに創建された水前寺(成趣園)は、幽斉ゆかりの古今伝授の間とともに、いまも熊本市の観光資源の一つとなっているが、晩年を熊本に送った剣聖宮本武蔵の遺跡も、熊本が持つ誇りの一つといえよう。 45

46. 　　　厚労省　地域連携パスイメージ（H18年）　　　厚労省　地域連携パスイメージ（H18年） ○医療制度改革大綱による改革の基本的考え方（平成18年1月31日　厚生労働省） 「(3)安心・信頼の医療の確保と予防の重視」資料より引用 http://www.mhlw.go.jp/bunya/shakaihosho/iryouseido01/index.html 　地域連携クリティカルパスのイメージ ①急性期病院 ②回復期リハビリ病院 訓練開始 転院・退院 機能の回復 目標を順次達成 入院 手術 訓練 退院 （回復期リハ） （例えば受傷前のレベル回復を目標） （急性期リハ） 院内のクリティカルパス 地域連携クリティカルパス （①②の病院で共有） 熊本市での取組実績 ②連携先病院（ある回復期リハビリテーション施設）における平均在院日数の変化 ①急性期病院における平均在院日数の変化 46

47. 　　　健診の未受診者と受診者の医療費推移 ○医療制度改革大綱による改革の基本的考え方（平成18年1月31日　厚生労働省） 「(3)安心・信頼の医療の確保と予防の重視」資料より引用 http://www.mhlw.go.jp/bunya/shakaihosho/iryouseido01/index.html （熊本県Ａ町国保加入者の年齢階級別年間医療費） （円） 受診群でも医療費は年々増加するが、未受診群では７０歳台以降に急激に増加 健診受診者には 併せて保健指導 を実施している （歳代） （日本赤十字社熊本健康管理センター　小山和作名誉所長　資料より）

48. 　　　健診の未受診者と受診者の医療費推移 加藤清正流れから…。なぜ「歴史」は人気なのか。企業・組織人は経営の中で生きて（生活）いる。 経営戦略の根底は軍事（戦争）＝歴史 会社勤めの方はみんな経営（歴史）に興味津々 • 領土拡大と市場占有率軍事・企業経営： • 戦争と競争軍事：敵をいかに潰すか企業経営：他社のシェアをいかに奪うか • 経営戦略 • 戦略の前に必要なこと • 企業経営の理念の策定特定企業の経営理念は頻繁には変わらない　社是・社訓、使命・存在理由corporate mission, value 理念 ビジョン 企業戦略corporate strategy事業戦略business strategy機能別戦略functional strategy 戦略 競争戦略 機能戦略 （営業・生産・R&D・販売など）

49. 強い組織には 強い組織文化（歴史）がある 花と歴史と技術のまち　大村市 ・大村純忠（日本初のキリシタン大名）第18代大村領主。異文化交流が盛んになるきっかけ。 ・天正少年（日本初の海外留学生）（下記） ・長与専斎（大村藩の藩医）「衛生」の確立に尽力。日本の医学界及び衛生行政の基礎を確立。 ・長岡半太郎（大村藩藩士）物理学者。初代大阪帝国大学総長や帝国学士院院長などの要職も歴任。初代文化勲章受章。国立病院機構長崎医療センター敷地内には旧家が史跡として残っている。 ・石井筆子　社交界「鹿鳴館の華」で当時の米国グラント将軍来日の際、将軍から「日本で最も聡明な女性」と言わた。3カ国語を話せる才女。 教育のまち （歴史の証明） 「オオムラザクラ」 （国指定天然記念物） 大村観光ナビ　http://www.omuranavi.jp/ 大村城（玖島城）と「オオムラザクラ」 大村神社の里桜の中から発見命名された珍しい品種の桜。 がく片と花弁が多く、すべての花が二段咲きであることが特徴です。（国指定天然記念物） 大村の花紹介 http://www.omuranavi.jp/01flower/flower03.html

50. 戊辰戦争の手柄