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胡八一 博士

“ 8+1 ” 绩效量化技术. 胡八一 博士. 胡八一 博士. 现任：柏明顿管理咨询集团首席顾问 曾任：松下电器人事处处长、杜邦公司人力资源总监 特聘：北京大学、中山大学、浙江大学 EMBA 、香港亚洲商学院特邀导师 专著： 《 “ 8+1 ” 绩效量化技术 》 、 《 “ 三三制 ” 薪酬设计 》 等 20 多种 嘉宾： CCTV《 绝对挑战 》 、东方卫视 《 决策 》 、东南卫视 《 海西点 将台 》 常年特邀嘉宾 荣誉：中国人力资源行业十大风云人物 人力资源管理杰出英才 全国人力资源行业十佳人物

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胡八一 博士

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Presentation Transcript

  1. “8+1”绩效量化技术 胡八一 博士

  2. 胡八一 博士 现任：柏明顿管理咨询集团首席顾问 曾任：松下电器人事处处长、杜邦公司人力资源总监 特聘：北京大学、中山大学、浙江大学EMBA、香港亚洲商学院特邀导师 专著：《“8+1”绩效量化技术》、《“三三制”薪酬设计》等20多种 嘉宾：CCTV《绝对挑战》、东方卫视《决策》、东南卫视《海西点 将台》常年特邀嘉宾 荣誉：中国人力资源行业十大风云人物 人力资源管理杰出英才 全国人力资源行业十佳人物 全国十大杰出咨询师 ………….

  3. 五 一 二 三 四 六 七 八 战略分解体系 经营目标体系 计划与预算体系 绩效指标体系 考核工具体系 结果应用体系 绩效面谈体系 改善与记录体系 理念层面 行为层面 数据层面 经营目标 管理目标 关联淘汰 财务预算 资源配合 战略指标 经营指标 管理指标 8+1量化法 计划考核 绩效控制 目标分解 实现步骤 关联培训 360度考核 行为考核 计划指标 行为指标 关联薪酬 实现策略 规则修订 绩效递进 面谈技巧 面谈工具 案例收集 关联晋升 8+1绩效管理体系

  4. 倒扣型 区间法 累加提供 流动考核 每期考核 上级提供 财务提供 客户提供 比例法 经验法 考核指标 最低指标 经验法 岗位职责 工作计划 组织要求 比例型 统计型 经验法 六步法 最高指标 权值法 历史数据法 责任索赔法 行业数据法 假设数据法 难易曲线法 8+1绩效量化技术 五 一 二 三 四 六 七 八 归纳考核项目 列具计算方式 界定项目内涵 确定项目目标 权重项目配分 制定评分规则 定位数据来源 区分考核周期

  5. 相者,论列百官之长,要百事之听,以饬朝廷臣下百吏之分,度其功劳,论其庆赏,岁终奉其成功以效于君。当则可，不当则废——︻荀子 王霸︼

  6. 第一篇 绩效考核简论

  7. 1.0 2.0 3.0 传统考核与量化考核的区别 考评中各级主管的职责区别 考核评估的主要内容 1.0 传统考核与量化考核的区别

  8. 1.1 传统考核

  9. 1.2 量化考核（A） 柏明顿独创：由于没有明确项目的内涵，而导致绩效数据无法准确是很多公司推行考评体系不下去的主要原因之一。 柏明顿经验：这是一个看似简单的部份，但很多公司却不能反映达成指标的难易程度。 柏明顿认为：没有计算公式或统计方法就不能称为“量化”。 柏明顿经验：绩效数据尽量避免来自本岗位或本部门，否则有失真实性和公平性。

  10. 1.2 量化考核（B）

  11. 1.3 传统考核与量化考核的区别 ◆传统考评： 简单填写定性的表格 更多时候是自己与别人比较 强调形成结果的因素,如：德、能、勤 ◆量化考评： 目标下数据化的定量考评 责任者主要是与工作目标比较 强调结果本身

  12. 1.4 量化考核的收益 经过三个月的考核评估，如果没有达成以下的目标，就立即停止执行，重新检讨！ ◆成本的降低 ◆效率的提高 ◆积极的加强

  13. 1.0 2.0 3.0 传统考核与量化考核的区别 考评中各级主管的职责区别 考核评估的主要内容 2.0 考评中各级主管的责任区别

  14. 考核中直线主管与HR主管的责任 HR主管的责任 ◆建立考评体系,如考评政策、规范表格、考评方法 ◆对其他部门主管培训考评的技能 ◆监督考评体系的运行，更新考评系统 直线主管 ◆提供考评要素、定义、权重配分 ◆与下属共同制订考评标准 ◆公正地对下属进行评价

  15. 1.0 2.0 3.0 传统考核与量化考核的区别 考评中各级主管的职责区别 考核评估的主要内容 3.0 考核评估的范围

  16. 考核评估的主要内容 绩效 第一 同等重要 心态 能力

  17. 财务业绩 指标 顾客满意 流程改善 学习提高 平衡计分卡之说

  18. 第二篇 绩效量化技术

  19. 五 一 二 三 四 六 七 八 战略分解体系 经营目标体系 计划与预算体系 绩效指标体系 考核工具体系 结果应用体系 绩效面谈体系 改善与记录体系 理念层面 行为层面 数据层面 经营目标 管理目标 关联淘汰 财务预算 资源配合 战略指标 经营指标 管理指标 8+1量化法 计划考核 绩效控制 目标分解 实现步骤 关联培训 360度考核 行为考核 计划指标 行为指标 关联薪酬 实现策略 规则修订 绩效递进 面谈技巧 面谈工具 案例收集 关联晋升 8+1绩效管理体系

  20. 归纳考核项目 列具计算方式 界定项目内涵 确定项目目标 权重项目配分 制定评分规则 定位数据来源 区分考核周期 五 一 二 三 四 六 七 八 绩效量化的八因素

  21. 1.0 归纳考核项目 定位数据来源 制定评分规则 权重项目配分 区分考核周期 界定项目内涵 列具计算方式 确定项目目标 1.0 归纳考核项目 5.0 2.0 3.0 4.0 6.0 7.0 8.0

  22. 1.1从职责描述中归纳 1.2从工作计划中归纳 考核项目 1.3从组织要求中归纳 考核项目的三大来源

  23. 归纳考核项目 定位数据来源 列具计算方式 界定项目内涵 确定项目目标 权重项目配分 制定评分规则 区分考核周期 5.0 1.0 2.0 3.0 4.0 6.0 7.0 8.0 1.1从职责描述中归纳 1.2从工作计划中归纳 1.3从组织要求中归纳 1.1 从职责描述中归纳

  24. 1.1.1 职责的见证文档/表格/行为 做什么就考什么 做什么：岗位职责 考什么；考核项目 相关的文档、表格或可见的行为通常可以理解成履行职责的成果也就是说它是职责的结果！

  25. 1.1.2 选择关键项目的三大原则与工具 这么多项目总不能每一个 都考核吧? 选择考核项目的三大原则 原则一:体现岗位核心价值的 原则二:花费工作时间较多的 原则三:达成结果难度较大的 常用工具 归纳综述法 对比排序法 注意职责描述时的动词 主要的：负责/制定/承担/统计 次要的：参与/协助/建议/配合

  26. 1.1.3 考核项目的四大导向 导向一：收益导向 如：投资回报率、销售毛利率 导向二：效率导向 如：劳动生产率、流动资金周转率 导向三：成长导向 如：销售额增长率、利润增长率 导向四：安全导向 如：货款回收率、资产负债率

  27. 质量 评价职责履行优劣的标准 时间 成本 1.1.4 描述考核项目的三个维度

  28. 归纳考核项目 定位数据来源 列具计算方式 界定项目内涵 确定项目目标 权重项目配分 制定评分规则 区分考核周期 5.0 1.0 2.0 3.0 4.0 6.0 7.0 8.0 1.1从职责描述中归纳 1.2从工作计划中归纳 1.3从组织要求中归纳 1.2 从工作计划中归纳

  29. 为什么需要从《工作计划》中归纳考核项目 有些工作是临时性的,不一定在《职责描述》中，或《职责描述》不够具体

  30. 工作目标 工作行为 如何从《工作计划》中归纳考核项目呢？

  31. 归纳考核项目 定位数据来源 列具计算方式 界定项目内涵 确定项目目标 权重项目配分 制定评分规则 区分考核周期 5.0 1.0 2.0 3.0 4.0 6.0 7.0 8.0 1.1从职责描述中归纳 1.2从工作计划中归纳 1.3从组织要求中归纳 1.3 从组织要求或年度目标中归纳

  32. 为什么要从组织目标中归纳考核项目？ 《职责描述》是整体，不够细致 《工作计划》是局部，不够宏观 《组织目标》是对以上的补充

  33. 如何从组织目标中归纳考核项目呢？

  34. 七大行业的经营 侧重点与KPP 说明：左图仅以柏明顿咨询客户为例

  35. 同一企业四个阶段的经营侧重点与KPP

  36. 2.0 归纳考核项目 区分考核周期 定位数据来源 制定评分规则 列具计算方式 确定项目目标 界定项目内涵 权重项目配分 2.0 列具计算方式 1.0 5.0 3.0 4.0 6.0 7.0 8.0

  37. 为什么需要列具计算方式 既然是量化的结果数据，其必定来源于测量或计算

  38. 1.0 5.0 2.0 3.0 4.0 6.0 7.0 8.0 归纳考核项目 界定项目内涵 确定项目目标 权重项目配分 列具计算方式 定位数据来源 区分考核周期 制定评分规则 2.1倒扣型计算方式 2.2统计型计算方式 2.3比例型计算方式 常用计算方式的种类

  39. 2.1 倒扣型计算方式与运用

  40. 2.2 统计型计算方式与运用

  41. 2.3 比例型计算方法与运用

  42. 2.4 三种计算方式的运用比较

  43. 2.0 归纳考核项目 权重项目配分 列具计算方式 界定项目内涵 确定项目目标 区分考核周期 定位数据来源 制定评分规则 1.0 5.0 3.0 4.0 6.0 7.0 8.0 3.1为什么需要界定 3.2统计型计算方式 3.0 界定项目内涵

  44. 3.1为什么要界定项目内涵 这里所“项目”包括：考核项目、计算方式中的分子、分母等 树上十只鸟，一枪打过去，还剩几只鸟？

  45. 3.2 如何界定项目内涵 销售额的内涵界定 采购及时的内涵界定

  46. 第一步 确定需要界定的疑问点 第二步 列出各个疑问点不同的理解方式 第三步 拟定各疑问点的内涵 第四步 对照常规和现行的做法,避免冲突 第五步 让相关人员都理解界定的内涵 第六步 必要时可以增加详细的附件 界定项目内涵的六个步骤 将各个疑问点可能产生的不同的理解方式即疑问点不同的答案尽可能一一列出。 根据公司的具体情况和岗位职责选择一种合适的理解方式或答案作为这个疑问点的内涵。 从考核项目及其计算公式或统计方法中确定需要界定或重新定义的疑问点。 若考核项目的内涵牵涉到太多的文字、数据、图表甚至实物样品时，将它们附在其后。 将界定的内涵以书面的方式明确下来，并让考核和被考核者等相关人员都知道。 将拟定的内涵与常规和现行的做法或规定进行比较，得出一致性结论，避免冲突。

  47. 2.0 归纳考核项目 区分考核周期 定位数据来源 权重项目配分 确定项目目标 制定评分规则 界定项目内涵 列具计算方式 1.0 5.0 3.0 4.0 6.0 7.0 8.0 4.1内部历史数据法 4.3假设——求证法 4.2外部竞争数据法 4.4其它须注意事项 4.0 确定项目目标

  48. 为什么需要设立三个指标 柏明顿在设立目标时通常会设立最高指标、考核指标和最低指标，如： 目的： 1、让员工了解组织可以接受的最低限度 2、让最后得分可以突破100分，将优补劣，综合考核 3、为设立超出最高指标设立奖项奠定基础 4、便于运用数学公式计算绩效得分

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