Programa de Gobierno Corporativo “Directorios que crean valor” Gobierno corporativo en la práctica

1. Programa de Gobierno Corporativo “Directorios que crean valor” Gobierno corporativo en la práctica Santiago de Chile, 7 de Julio 2004 sergio.ripoll@cl.pwc.com

2. Contenido • Introducción • Ámbito de aplicación • ¿Para qué sirve tener un buen Gobierno Corporativo? • Ejemplo de un mal gobierno corporativo: Enron • ¿Qué podemos hacer para tener un buen Gobierno Corporativo? • Responsables de la preparación y suministro de información y del desarrollo de normas • Funciones y responsabilidades de cada órgano • Reflexiones y Conclusiones

3. Tipos de Compañías Nacional S/Geografía PYME Grande Multinacional + del 30% en el mercado Abierto -del 30% en el mercado S/Capital Accionista o Dueño Liquidador de impuestos Cerrado Mayoritarios Accionistas Minoritarios Contador de confianza o Administrativo Auditoría Externa Directorio Comité de Auditoría Management Auditoría Interna

4. Responsables del Gobierno de una Compañía Presiones regulatorias Presión de los Bancos de inversión (Market Makers) Globalización de los Mercados Financieros Normas sociales y aspectos ambientales Inversores institucionales Demandas de “stakeholders” Accionistas (Mayoritarios y Minoritarios) Comité de Auditoría Auditoría Interna Directorio Auditores Externos Presiones competitivas Aspectos que afectan la operación diaria (incentivos mal diseñados o a niveles inadecuados) Demandas de trabajadores Management (CEO/CFO)

5. ¿Modelo único? • El gobierno corporativo de una organización debe contemplar aspectos tales como: • Los distintos tipos de Compañías (magnitud, estructura, composición accionaria, grupos de interés) • Los distintos sistemas legales • Los distintos aspectos regulatorios de cada industria • Las distintas culturas • Los distintos valores sociales • Los distintos tipos y niveles de control • de organismos públicos • Internos de cada organización “El gobierno corporativo es un traje a medida”

6. ¿Para qué sirve tener un buen Gobierno Corporativo?

7. ENRON Prof. P.Frías

8. ENRON • Líder mundial en trading de energía • La séptima compañía en ventas de EEUU • La más innovadora de EEUU por 5 años consecutivos (encuesta entre las Fortune 500) • Primera en el ranking de “Quality of Management” • Segunda en “Employee Talent” • Primera empresa energética en la lista de “100 Best Companies to Work for in America” • Premio “Excellence Award for Capital Structure Management” de CFO Magazine para Andrew Fastow • Jeffrey Skilling (COO ene97-ene00, CEO feb00-ago01) ex socio de McKinsey & CO. • Auditores: Arthur Andersen. Abogados: Vinson & Elkins (Texas)

9. Ventas anuales Prof. P.Frías

10. Actividad mayorista en energía Prof. P.Frías

11. EPS Ganancia por acción Prof. P.Frías

12. Ventas anuales por segmento Prof. P.Frías

13. EBIT anual por segmento Prof. P.Frías

14. Informe de auditoría año 2000Auditores REPORT OF INDEPENDENT PUBLIC ACCOUNTANTS To the Shareholders and Board of Directors of Enron Corp.: We have audited the accompanying consolidated balance sheet of Enron Corp. (an Oregon corporation) and subsidiaries as of December 31, 2000 and 1999, and the related consolidated statements of income, comprehensive income, cash flows and changes in shareholders' equity for each of the three years in the period ended December 31, 2000. These financial statements are the responsibility of Enron Corp.'s management. Our responsibility is to express an opinion on these financial statements based on our audits. We conducted our audits in accordance with auditing standards generally accepted in the United States. Those standards require that we plan and perform the audit to obtain reasonable assurance about whether the financial statements are free of material misstatement. An audit includes examining, on a test basis, evidence supporting the amounts and disclosures in the financial statements. An audit also includes assessing the accounting principles used and significant estimates made by management, as well as evaluating the overall financial statement presentation. We believe that our audits provide a reasonable basis for our opinion. In our opinion, the financial statements referred to above present fairly, in all material respects, the financial position of Enron Corp. and subsidiaries as of December 31, 2000 and 1999, and the results of their operations, cash flows and changes in shareholders' equity for each of the three years in the period ended December 31, 2000, in conformity with accounting principles generally accepted in the United States. As discussed in Note 18 to the consolidated financial statements, Enron Corp. and subsidiaries changed its method of accounting for costs of start-up activities and its method of accounting for certain contracts involved in energy trading and risk management activities in the first quarter of 1999. Arthur Andersen LLP Houston, Texas February 23, 2001 Prof. P.Frías

15. Cotización de la acción hasta Dic. 00 Bancos de Inversión Prof. P.Frías

16. Serie completa cotización de la acciónBancos de Inversión Prof. P.Frías

17. Consejo analistas: BUYBancos de Inversión En abril 2001 el especialista en energía de Merrill Lynch declara: “Enron está en la posición de convertirse en la General Electric de la nueva economía” Octubre 2001: de 22 analistas que la cubren, 19 aconsejan “buy” Dic 17 2001, acción a 0,57; 7 de 17 analistas de Wall Street recomiendan “HOLD” y 5 “SELL” Prof. P.Frías

18. La caídaManagement - Directorio • Desde mediados de 2001 se conocen una serie de hechos que se potencian hasta llevar a la empresa a la cesación de pagos: • En marzo Fortune había publicado “Is Enron Overpriced?” • La acción había bajado 40% desde su máximo histórico (de 83 a 49) • El Directorio había sido informado sobre problemas y sobrevaluaciones en activos • El negocio de red de voces e imágenes da importantes pérdidas • En agosto se retira Skilling y reasume Lay Prof. P.Frías

19. La caída (Cont.)Management - Bancos - Directorio • El 15 de agosto Sherron Waters le escribe a Lay: “Skilling’s abrupt departure will raise suspicious of accounting improprieties and valuation issues… The spotlight will be on us, the market just can’t accept that Skilling is leaving his dream job” • Enron anuncia una pérdida para el tercer trimestre de 618 millones y una reducción del patrimonio de 1,2 billones, citando pérdidas con sociedades relacionadas dirigidas por Fastow • La prensa divulga sobre las operaciones off-balance sheet con SPEs, con evidentes conflictos de intereses entre Enron y sus ejecutivos • La acción de Enron baja, y la calificación de crédito cae de investment grade • Enron no tiene liquidez ni acceso al crédito. Adicionalmente se disparan obligaciones colaterales por la baja de la acción y la calificación de crédito Prof. P.Frías

20. La caída (Cont.)Management - Directorio - Comité de Auditoría Reporte 2001: Management's Discussion and Analysis of Financial Condition and Results of Operations Enron is a party to certain financial contracts which contain provisions for early settlement in the event of a significant market price decline in which Enron's common stock falls below certain levels (prices ranging from $28.20 to $55.00 per share) or if the credit ratings for Enron's unsecured, senior long-term debt obligations fall below investment grade. The impact of this early settlement could include the issuance of additional shares of Enron common stock. Enron's senior unsecured long-term debt is currently rated BBB+ by Standard & Poor's Corporation and Fitch IBCA and Baa1 by Moody's Investor Service. Enron's continued investment grade status is critical to the success of its wholesale businesses as well as its ability to maintain adequate liquidity. Enron's management believes it will be able to maintain its credit rating. Prof. P.Frías

21. Empresa alquila activo de la SPE SPE compra el activo Activo Préstamo a la SPE Pagos por el alquiler SPE BANCO ENRON Repago del préstamo Las SPEsManagement - Abogados - Auditores - Bancos • SPE (Special Purpose Entity): estructura financiera de propósito especial, que permite acceso a capital y deuda sin incrementar endeudamiento (p.ej. securitización de carteras de crédito, leasing, cobertura de riesgos) Prof. P.Frías

22. Consolidación de SPEsManagement - Abogados • Según US GAAP, hasta el año 2001, la empresa que hace negocios con una SPE, debe considerarla como independiente, es decir no debe consolidarla, si: • 1) Un inversor independiente participa del patrimonio de la SPE en un monto no inferior al 3% del activo, y • 2) Ese inversor independiente ejerce el control • Enron negociaba con 3,000 entes no consolidados; 800 organizados en jurisdicciones offshore; 600 con la misma dirección postal en las Islas Cayman • En el 2001 mantenía pasivos fuera de balance por 27 billones, casi el 50% de su activo reportado Prof. P.Frías, octubre 2002

23. Negocios con SPEsEntes Reguladores • Los contratos que Enron negociaba en el mercado mayorista de energía se consideran “Energy Trading Contract” (SOP98-10) y se contabilizan a valor de mercado • En cada cierre de balance se reestima el valor del contrato contabilizando ganancias o pérdidas según market value • Para evitar pérdidas, Enron diseñó coberturas para los contratos utilizando SPEs con participación teórica de partes independientes • Sin participación real de partes independientes, con autorización del Directorio de Enron • Estas SPEs funcionan como “accounting hedges” • Enron aporta acciones propias como garantía de la cobertura, de modo que la sustancia económica de estas operaciones es que cubre el riesgo consigo misma Prof. P.Frías

24. Arthur AndersenAuditores Extractos de un email entre socios del 6-2-01 referido a una reunión del día anterior entre 14 socios, sobre la decisión de mantener a Enron como cliente: “Se analizaron las transacciones de partes relacionadas con LJM, incluyendo la incidencia en los resultados y los montos retenidos “off balance sheet”. Se focalizó en el rol de Fastow, su conflicto de intereses, el monto de su retribución, la exposición de las transacciones en las notas del reporte anual, la visión del Directorio, nuestras comunicaciones sobre el tema, y nuestras tareas de auditoría para asegurarnos la comprensión de las operaciones y su sustancia” “También se discutió sobre las ganancias de Enron en virtud del inteligente tratamiento “market to market”, y el hecho de que Enron crea industrias y mercados y transacciones para las cuales no hay reglas específicas” “Finalmente, la conclusión fue retener a Enron como cliente ya que tenemos la gente y los procesos apropiados para servirla y controlar los riesgos que asumimos” Prof. P.Frías

25. Investigación Senado USADirectorio Conclusiones del Senado sobre el rol del Directorio de ENRON • Falló en su misión de salvaguardar a los accionistas y contribuyó al colapso de la compañía permitiendo: 1) Asumir prácticas contables de alto riesgo 2) Operaciones con conflictos de intereses 3) Uso inapropiado y extensivo de actividades “off-balance sheet” 4) Compensaciones excesivas a los ejecutivos 5) Falta de control adecuado a las características de las operaciones 6) Falta de independencia Prof. P.Frías

26. DirectorioWhat profile should we look for? • Strength of character and unquestionable principles (they do the right thing without hidden agendas, company interests are over their personal ones) • Inquisitive minds and independence from management (they improve the quality of the decision making process) • Diversity of experiences and cultures (a business school professor, an Asian, a politician, an entrepreneur, two CEOs, a woman, a mathematician, an economist, etc.) • Maturity and common sense Kenneth Lay Chairman y CEO de Enron - 1999

27. Enseñanzas • ¿Un único responsable? • Entes reguladores • Directorio • Comité de Auditoría • Management • Bancos de Inversión • Abogados • Auditores • ¿Las formalidades por sí mismas son útiles?

28. ¿Qué podemos hacer para tener un buen Gobierno Corporativo? Prof. P.Frías, octubre 2002

29. Responsables del Gobierno de una Compañía Presiones regulatorias Presión de los Bancos de inversión (Market Makers) Globalización de los Mercados Financieros Normas sociales y aspectos ambientales Inversores institucionales Demandas de “stakeholders” Accionistas (Mayoritarios y Minoritarios) Comité de Auditoría Auditoría Interna Directorio Auditores Externos Presiones competitivas Aspectos que afectan la operación diaria (incentivos mal diseñados o a niveles inadecuados) Demandas de trabajadores Management (CEO/CFO)

30. Visión General del Gobierno Corporativo Flujo de Información Corporativa Entes Reguladores, Inversionistas y otras partes interesadas Administración o Management Auditor Externo, Comité de Auditoría Directorio • Cumplir con las metas y objetivos delineados por el Directorio • Crear valor a través de una gestión eficiente • Colaborar en el trabajo de Auditoría Interna • Alertar al Directorio/ Comité de Auditoría y/o Accionistas de cualquier criterio contable crítico y alternativo. • Asistir a los auditores externos para el manejo de su gestión • Administrar el proceso del negocio • Implementar controles y producir información financiera confiable

31. Visión General del Gobierno Corporativo Flujo de Información Corporativa Entes Reguladores, Inversionistas y otras partes interesadas Auditor Externo, Comité de Auditoría Administración o Management Directorio • Velar por los intereses de los accionistas • Establecer políticas (remuneraciones, incentivos, código de ética, etc.) • Aprobar los estados financieros • Elegir miembros importantes de la Administración y del Comité de Auditoría • Ayudar a la administración a cumplir los objetivos planteados. Aportar información del entorno • Arbitrar conflictos de interés

32. Directorio¿Cómo lleva a cabo sus funciones? Principales aspectos a considerar: • Qué ver y qué no ver en el Directorio. ¿Cuándo? • Tiempos dedicados a los distintos temas • Perfil de los Directores. ¿En función al perfil de sus miembros; que tipo de comité necesitará crear? • Funcionamiento. ¿Con quién reunirse, cuando, cómo se evaluará su gestión, cómo se arbitrarán los conflictos, etc.? • Relación entre objetivos planteados al management e incentivos. ¿Qué nivel y tipos de controles se requieren?

33. Directorio¿Cómo lleva a cabo sus funciones? La tarea del Directorio: “dirigir a quienes dirigen” • Claridad: • Rumbo/expectativas de los accionistas y del management • ¿Sabe? • Recursos/Capacidades: • ¿Le da la organización los recursos necesarios? • ¿Puede? • Motivación: • El nivel de reconocimiento de la gestión impacta en la motivación • ¿Quiere? ¿Cuánto quiere?

34. Racionalización de la conducta indebida Presión por alta performance (Incentivos/Remuneraciones) tentación Oportunidad (Controles) ¿Cuándo se potencia un riesgo de fraude(1) ? 1)la acción no es realmente incorrecta 2)es en beneficio de la organización 3)la posibilidad de que se descubra es muy baja; de todos modos la dirección perdonará (1) R.Simons ‘A Dangerous Triad’ Prof. P.Frías

35. Directorio¿Cómo lleva a cabo sus funciones? “El control es una herramienta y no un fin del negocio” • ¿Para que sirve el control? ¿Únicamente para evitar fraudes? • Teoría XY de Mc Gregor (1956) “Independientemente de la teoría que uno considere aplicable, lo primero que hay que definir es que cultura organizacional queremos imprimir” ¿Sólo controles? ¿”Glue”? ¿Qué de cada uno y cuanto de cada uno?

36. GE - Jack Welch - • One page answer to 5 questions: • What are your markets dynamics globally today and where are they going over the next several years? • What actions have your competitors taken in the last three years to upset those global dynamics? • What have you done in the last three years to affect those dynamics? • What are the most dangerous things your competitor could do in the next three years to upset those dynamics? • What are the most effective things you could do to bring your desired impact on those dynamics?

37. Visión General del Gobierno Corporativo Flujo de Información Corporativa Entes Reguladores, Inversionistas y otras partes interesadas Auditor Externo, Comité de Auditoría Administración o Management Directorio • Análisis y revisión de la integridad de los controles y los procesos de los estados financieros • Guíar y supervisar el trabajo de auditoría interna • Información y apoyo al Directorio y Accionistas

38. Responsabilidades de Comité de Auditoría El Comité de Auditoría es un órgano esencial en el proceso del reporte corporativo. Su principal función es monitorear, en beneficio del Directorio, la integridad de los controles y procedimientos implementados por el management sobre el reporte financiero para proteger los intereses de los accionistas y otros grupos de interés (“stakeholders”)

39. Responsabilidades del Comité de Auditoría • Información financiera • Razonabilidad de políticas contables • Requerimientos de revelación de información • Imparcialidad y análisis de los MD&A/Declaraciones de la administración • Ajustes GAAP • Admist. de riesgo & control interno • Entendimiento de áreas claves de riesgo. • Efectividad de controles • Riesgo de fraude Comité de Auditoría: Áreas de interés • Auditoría externa • Nombramiento y honorarios • Alcance del trabajo • Requerimientos de independencia • Recomendaciones y hallazgos significativos • Revisión de desempeño de los auditores externos. • Auditoría interna • Constitución, autoridad y recursos • Alcance del trabajo • Efectividad de auditoría interna • Respuestas a las recomendaciones de control interno • Comunicación e informes • Relaciones con la gerencia • Actualizaciones y recomendaciones al directorio • Informes al directorio y accionistas • Medición y mantención de efectividad • Necesidades de capacitación • Mantención del nivel de conocimiento financiero • Evaluación anual del desempeño del comité de auditoría • Cumplimiento de aspectos legales y éticos • Efectividad del sistema en asegurar el cumplimiento de leyes y regulaciones • Código de conducta /ética • Señales de alerta

40. Responsabilidades del Auditor • Probar y evaluar la eficacia operativa de los controles (incl. De fraude) utilizando el trabajo de la administración (A.I.) • Emitir una opinón sobre los estados financieros, las deficiencias de control detectadas y cualquier criterio contable crítico o alternativo. • Evaluar la independencia del experto financiero del Comité de Auditoría con respecto al management • Análisis y presentación de informes al Comité de Auditoría. • Evaluar la eficacia de la gestión del Comité de Auditoría.

41. Eficacia de la Fiscalización del Comité de Auditoría “Según la Ley Sarbanes Oxley” “Un monitoreo ineficaz por parte del Comité de Auditoría se debe considerar al menos como una deficiencia significativa y es un claro indicador de una debilidad de Control Interno importante”

42. Reflexiones y Conclusiones • Significativo aumento de los fraudes impactó en: • un incremento en las regulaciones y control de organismos públicos • Mayor conciencia de las funciones y responsabilidades que debe asumir cada órgano de administración • Quienes deseen ser un ejemplo de buen gobierno corporativo, tendrán que fomentar una mayor transparencia de las organizaciones hacia los grupos de interés “stakeholders” de la organización • ¿De quien es la responsabilidad de que una organización tenga un buen Gobierno Corporativo? … de los reguladores o de la organización?

43. Reflexiones y Conclusiones “Gobernabilidad (como la religión) es valiosa sólo si es auténtica” “El gobierno corporativo empieza por casa y en la casa los valores no hay que decirlos únicamente, hay que vivirlos.” … y la mejor manera de transmitirlos es predicando con el ejemplo y no con las palabras”

44. Algunas fuentes de información recomendadas • www.pwc.com/corporatereporting • www.iago.org.ar • www.issproxy.com/CorpGovStudy • www.worldbank.org • www.mckinsey.com • www.encycogov.com • www.corpgov.net • www.ecgi.org • www.icgn.org • www.thecorporatelibrary.com • www.oecd.org • www.calpers-governance.org • iicg.som.yale.edu/index.shtml • www.iia.org.uk/knowledgecentre/professionalguidance