Dal Burnout al Work Engagement:

1. Dal Burnout al Work Engagement: Psicologia del Lavoro 25 Maggio 2009

2. Sommario • Burnout • Le origini • Gli sviluppi più recenti • La Psicologia Positiva • Work Engagement • Job-Demands and Resources Model • Un esempio applicativo: La ricerca

3. Job Burnout: Le origini del costrutto Il termine burnout significa letteralmente: “fuso”, “bruciato”, “cortocircuitato” Freudenberger (1974) definisce il burnout come “lo stato di esaurimento determinato dall’avere a che fare con altri in situazioni impegnative sotto il profilo emotivo…il burnout è come fallire, logorarsi, consumare, o essere esaurito dal porre eccessive richieste alle proprie energie, forze o risorse”

4. Job Burnout: Le origini del costrutto Il termine burnout veniva tuttavia già utilizzato, nel gergo sportivo, per indicare lo stato di un atleta che, dopo tanti successi, si “brucia” e non è più in grado di competere a certi livelli, oppure per riferirsi agli effetti dell’abuso cronico di stupefacenti (Mc Dermott, 1984). In questa prima accezione il termine veniva utilizzato per descrivere un quadro sintomatologico caratterizzato da affaticamento, logoramento e insoddisfazione

5. Job Burnout Nel 1977 Cristina Maslachconiò il termine “Burnout Syndrome”, per riferirsi ad una complessa condizione che aveva osservato con frequenza sempre maggiore nelle helping professions dove, a seguito di un periodo più o meno lungo di impegno elevato, gli operatori manifestavano apatia, indifferenza, impotenza, nervosismo, irrequietezza e cinismo nei confronti del loro lavoro. Con il termine “Helping Professions”, si fa riferimento a professioni che implicano uno stretto contatto tra operatore e utente e presuppongono un coinvolgimento emotivo forte, dello stesso, alle problematiche dell’utente

6. Job Burnout: Modelli Psicosoaciali I modelli psicosociali definiscono il burnout come un processo di reazione negativa al lavoro, che può essere determinato sia da cause organizzative, come la mancanza di formazione e di risorse materiali o l’assenza di supporto sociale, sia da cause individuali, come le capacità personali di affrontare una situazione problematica o la motivazione. Esempio: il modello di Maslach (1982)

7. Job Burnout – Definizione (Maslach, 1992) Il burnout può essere considerato un particolare tipo di stress occupazionale, caratterizzato dal fatto che lo stress deriva dall’interazione fra l’operatore e il destinatario dell’aiuto “Sindrome di esaurimento emotivo, di depersonalizzazione e di riduzione delle capacità personali che può presentarsi in soggetti i quali, per professione, si occupano della gente” (Maslach, 1992)

8. Le dimensioni del job burnout Esaurimento emotivo E’ il sentimento di mancare dell’energia necessaria per affrontare la realtà quotidiana. Il soggetto sperimenta apatia e distacco emotivo nei confronti del lavoro. Si sente svuotato, sfinito, le sue risorse emozionali sono “esaurite”.

9. Le dimensioni del job burnout Depersonalizzazione Si intende un atteggiamento di distacco e ostilità nei confronti della relazione professionale (freddezza, cinismo). Il soggetto tenta di sottrarsi al coinvolgimento, limitando quantità e qualità dei propri interventi professionali

10. Le dimensioni del job burnout Ridotta realizzazione personale E’ un sentimento di “fallimento professionale” per la percezione della propria inadeguatezza al lavoro, con la consapevolezza del disinteresse e dell’intolleranza verso la relazione.

11. La misurazione del job burnout L’attuale versione del Maslach Burnout Inventory (MBI) è costituita da 22 item; le risposte dei soggetti vengono valutate su una scala Likert a 7 punti (da 0=mai a 6=ogni giorno) Sottoscala Esaurimento Emotivo Esempi di item: • Mi sento emotivamente sfinito dal mio lavoro • Mi sento stanco la mattina quando devo affrontare una giornata di lavoro • Sento di non farcela più

12. La misurazione del job burnout Sottoscala Depersonalizzazione Esempi di item: • Ho l’impressione che alcuni utenti diano la colpa a me dei loro problemi • Non mi importa veramente di ciò che succede ad alcuni utenti Sottoscala Realizzazione Personale Esempi di item: • Posso capire facilmente come la pensano i miei utenti • Nel mio lavoro affronto i problemi emotivi con calma • Ho realizzato molte cose di valore nel mio lavoro

13. Siamo in presenza di burnout quando… Il Burnout è determinato da un alto grado di Esaurimento Emotivo e di Depersonalizzazione e da un basso grado di Realizzazione Personale.

14. Gli antecedenti del Burnout Fattori individuali • Variabili demografiche (es: anzianità lavorativa, genere, stato civile, ecc.) • Caratteristiche di personalità (forte emotività, scarsa fiducia in se stessi, locus of control esterno, ecc.) • Atteggiamenti verso il lavoro (aspettative troppo elevate, ecc.) Fattori organizzativi • Richieste esterne (relative all’attività lavorativa e al rapporto con i clienti/utenti) • Risorse disponibili (interne all’individuo, sociali e organizzative)

15. Eccessivo carico di lavoro • Conflitto lavoro-famiglia • Richieste emotive sul lavoro • Problemi di ruolo Presenza di richieste lavorative • Mancanza di sostegno sociale • Mancanza di controllo sul lavoro • Feedback povero • Limitata partecipazione al processo decisionale Assenza di risorse lavorative Gli antecedenti del Burnout: fattori organizzativi

16. Person within context Secondo Maslach e Leiter (2000) il burnout ha maggiori probabilità di svilupparsi quando si è in presenza di una forte discrepanza tra la persona e sei aree del suo lavoro. Quanto più il mismatch tra la persona e il suo lavoro è marcato, tanto maggiore sarà la probabilità di insorgenza del burnout. Carico di lavoro Controllo sul lavoro Valori Riconoscimenti Equità Senso di appartenenza

17. Gli antecedenti del Burnout In sintesi il burnout sarebbe causato da: • Sovraccarico di lavoro • Mancanza di controllo • Gratificazione insufficiente • Crollo del senso di appartenenza comunitario • Assenza di equità • Conflitto di valori Maslach e Leiter, 2000

18. Conseguenze del burnout Salute dell’individuo Stress prolungato Ansia e Disturbi del sonno Decrementi nell’autostima Depressione Prestazione lavorativa  Organizzazione Assenteismo Intenzione di lasciare il lavoro Decrementi nella soddisfazione Bassa produttività ed efficacia

19. Implicazioni per l’intervento (tratto da: Maslach, Schaufeli e Leiter, 2001) Focus sull’individuo Focus sull’organizzazione

20. Implicazioni per l’interventoFocus sull’individuo (1) Si è posta grande attenzione sulle soluzioni centrate sull’individuo, seppure: • la ricerca ha dimostrato il ruolo fondamentale dei fattori situazionali e individuali • gli individui hanno poco controllo sugli stressors lavorativi Ma ciò si spiega col fatto che è più facile ed economico cambiare gli individui che non le organizzazioni

21. Implicazioni per l’interventoFocus sull’individuo (2) Strategie di coping  scopo: ridurre il burnout Le strategie di coping si possono apprendere? Sicuramente sì Le strategie apprese si applicano facilmente al lavoro? No, perché ci sono vincoli, esigenze e ruoli Le strategie apprese riducono il burnout? Risultati contraddittori In alcuni casi si è osservata una riduzione dei livelli di esaurimento emotivo, mentre raramente sono stati riportati cambiamenti nella depersonalizzazione e nel senso di inefficacia

22. Implicazioni per l’interventoFocus sull’organizzazione Ridurre la discrepanza tra la persona e alcune aree del suo lavoro: anche in questo caso tuttavia i risultati delle ricerche mostrano una riduzione nei livelli di esaurimento emotivo, ma non in quelli di depersonalizzazione e inefficacia Carico di lavoro Valori Controllo sul lavoro Equità Riconoscimenti Senso di appartenenza

23. Implicazioni per l’intervento Focus sull’individuo Focus sull’organizzazione La strategie di intervento più efficaci sembrano essere quelle che combinano insieme un focus sull’individuo unito ad un focus sull’organizzazione (Maslach, Schaufeli e Leiter, 2001)

24. Job Burnout – Gli sviluppi più recenti • Possibilità di estendere il burnout oltre le helping professions (Maslach e Leiter, 1999; Maslach, Schaufeli e Leiter, 2001) exhaustionesaurimento depersonalization disaffezione lavorativa personal accomplishment efficacia professionale • Dimensionalità del burnout: una, due o tre dimensioni? • Interesse verso il lato positivo del burnout, ossia il Work Engagement

25. Psicologia come scienza negativa Situazioni negative superano quelle positive con un rapporto 17:1(Diener et al., 1999) Articoli nella rivista Psychological Abstracts dal 1887 (Myers, 2000) • 851 Gioia • 2.958 Felicità • 5.701 Soddisfazione • 8.072 Rabbia • 57.800 Ansietà • 70.856 Depressione

26. Insicurezza sul lavoro Mobbing Disturbi muscoloscheletri Obesità Disordine da stress post-traumatico Disturbi psicosomatici Lesione da distorsione ripetuta Assenteismo da malattia Problemi di sonno Turnover (ricambio) Violenza Workaholism Interferenza tra lavoro e famiglia Argomenti attuali in OHP • Infortuni • aggressione • Alcolismo • Comportamento anti-sociale • Burnout • Malattie Cardiovascolari • conflitto • Discriminazione • Abuso di droghe • Dissonanza emotiva • Vessazione • Inciviltà • Offesa

27. Quindi… … è necessario un cambiamento nel focus della psicologia, il passaggio da un atteggiamento di correzione ad uno di progettazione, dalla preoccupazione per ciò che va male (es: malattie e disturbi) al tentativo di costruire quelle caratteristiche positive che possano permettere ad individui, comunità e società di crescere. L’attenzione pertanto è sul funzionamento ottimale dell’essere umano, sui punti di forza e non sulle sue debolezze o disfunzioni (Seligman e Csikszentmihalyi, 2000) .

28. La Psicologia Positiva La psicologia positiva è uno studio scientifico del funzionamento umano ottimale. Si propone di scoprire e promuovere i fattori che permettono agli individui e alle comunità di prosperare ed aver successo. Il movimento della psicologia positiva focalizza l’attenzione sulle risorse della salute psicologica, perciò va al di là dei precedenti toni enfatici a proposito di malattia e indisposizione. Martin Seligman (1999)

29. Work Engagement e le sue relazioni con il burnout Maslach e Leiter (1997) Burnout e W. Engagement come poli opposti di uno stesso continuum BURNOUT Esaurimento Disaffezione lavorativa Ridotta realizzazione lav. W. ENGAGEMENT ENERGIA INVOLVEMENT EFFICACIA Maslach e Leiter (1997) considerano il burnout e l’engagement come poli opposti di uno stesso continuum: quello che inizialmente era un lavoro significativo, importante e sfidante, diventa sgradevole, non gratificante e privo di significato: l’energia si trasforma in esaurimento, il coinvolgimento in cinismo e l’efficacia in inefficacia (Maslach et al., 2001).

30. Work Engagement e le sue relazioni con il burnout Schaufeli, Salanova, Gonzáles-Romá e Bakker (2002) W. Engagement come antitesi positiva del Burnout, ma con una sua propria definizione e operazionalizzazione BURNOUT Esaurimento Disaffezione lavorativa Ridotta realizzazione lav. W. ENGAGEMENT Vigore Dedizione Assorbimento L’engagement è “uno stato mentale positivo relazionato al lavoro e caratterizzato da Vigore (Vigor), Dedizione al lavoro (Dedication) e Assorbimento nel lavoro (Absorption). Più che ad una condizione specifica e momentanea, si riferisce ad uno stato cognitivo-affettivo più persistente, non focalizzato esclusivamente su un oggetto, un evento o una situazione particolare” (Schaufeli et al., 2002).

31. Relazioni ipotetiche tra Burnout e W. Engagement Identificazione (Dedizione) W. Engagement Disattivazione (Esaurimento emotivo) Attivazione (Vigore) Burnout Non identificazione (Disaffezione lavorativa)

32. Le dimensioni del Work Engagement (Schaufeli et al. 2002) Vigorefa riferimento ad alti livelli di energia e capacità di recupero, volontà di investire nel proprio lavoro, non affaticarsi facilmente e perseveranza di fronte alle difficoltà Dedizionefa riferimento ad un elevato coinvolgimento nel proprio lavoro, unito alla manifestazione di un sentimento di entusiasmo, orgoglio, abnegazione e devozione per il lavoro. Assorbimentosi verifica quando si sta totalmente immersi e concentrati nel lavoro, “il tempo trascorre velocemente e si hanno difficoltà ad interrompere quello che si sta facendo, dovute alle forti dosi di impegno e concentrazione sperimentate”.

33. Risorse lavorative l’autonomia, la varietà dei compiti, la possibilità di ricevere feedback adeguati sul proprio lavoro e l’appoggio sociale da parte di colleghi e superiori (Salanova, Agut e Peiró, 2005; Schaufeli e Bakker, 2004). Risorse personali autoefficacia e capacità di recuperare prontamente dopo un’intensa giornata di lavoro (Sonnentag, 2003) Gli antecedenti del Work Engagement

34. Livello individuale: riduzione nei livelli di tensione nervosa e depressione, minori disturbi psicosomatici, basso assenteismo, maggiore socializzazione e adattamento all’organizzazione, aumento della motivazione e della soddisfazione, più alto rendimento e impegno nei compiti; Livello interpersonale: migliori relazioni con i colleghi e i clienti; i lavoratori engaged sono maggiormente proattivi, prendono iniziativa nel lavoro e tendono a ricercare l’eccellenza: ciò permette loro di ricevere feedback positivi dai supervisori, così come dai propri clienti/utenti; Livello organizzativo: riduzione delle lamentele derivanti dallo stress lavorativo, aumento della probabilità di trattenere persone competenti all’interno della organizzazione. Le conseguenze del Work Engagement

35. Risultati di ricerca L’engagement è in rapporto con … • … le risorse lavorative • …. Comportamento al di fuori del proprio ruolo • …. Salute mentale • …. Performance accademica • …. Una positiva azione reciproca tra casa e lavoro • …. Auto-efficacia che porta ad una spirale crescente di “guadagno”

36. La misurazione dell’Engagement Maslach e Leiter (1997) Rilevazione dei pattern di punteggio opposti sulle tre dimensioni dell’MBI Schaufeli, Salanova, Gonzáles-Romá e Bakker (2002) Utrecht Work Engagement Scale (UWES) • Si prefigge di misurare il Vigore, la Dedizione e l’Assorbiemnto • Si compone di 17 item (è in via di validazione una forma breve a 9 item) • Conferme della sua validità e attendibilità anche a livello transnazionale

37. Job-Demands Resources Model JD Burnout - Esiti (es: Soddisfazione, Salute e Benessere, ...) - + JR Engagement Job Demands-Resources Model (Demerouti, Bakker, Nachreiner e Schaufeli, 2001)

38. “Le job demands sono gli aspetti fisici, psicologici, sociali e organizzativi che richiedono sforzi fisici e/o psicologici intensi e che pertanto sono associati a certi costi fisiologici e/o psicologici. Sebbene le job demands non siano necessariamente negative, esse possono divenire stressors nel momento in cui affrontare queste domande richiede sforzi tali che i costi associati a tali sforzi sono talmente elevati da suscitare risposte simili a depressione, ansia o burnout” (Demerouti, Bakker, Nachreiner e Schaufeli, 2001, pag. 501)

39. “Le job resources si riferiscono a quegli aspetti fisici, psicologici, sociali, od organizzativi del lavoro che riducono le domande del lavoro e i costi psicologici e fisiologici associati; sono funzionali al raggiungimento degli obiettivi di lavoro; stimolano la crescita, l’apprendimento e lo sviluppo personale” (Demerouti, Bakker, Nachreiner e Schaufeli, 2001, pag. 501)