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軟體工程

軟體工程. 第 5 章 專案管理 Project Management. 學習目標. 瞭解軟體專案經理人的主要工作 瞭解軟體的本質為何使軟體專案管理比其他工程專案管理更困難 瞭解專案規劃在所有軟體專案中的必要性 瞭解專案經理人如何使用圖表（長條圖和活動網路）來表示專案的排程 瞭解風險管理的觀念，以及軟體專案中可能引發的一些風險. 前言. 軟體專案管理 時間、成本、品質 專案 管理做得好，不一定專案就會成功；專案管理做不好，專案肯定失敗收場！ 專案 經理（ Project Manager ， PM ）

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Presentation Transcript

  1. 軟體工程 第5章 專案管理 Project Management

  2. 學習目標 瞭解軟體專案經理人的主要工作 瞭解軟體的本質為何使軟體專案管理比其他工程專案管理更困難 瞭解專案規劃在所有軟體專案中的必要性 瞭解專案經理人如何使用圖表（長條圖和活動網路）來表示專案的排程 瞭解風險管理的觀念，以及軟體專案中可能引發的一些風險

  3. 前言 • 軟體專案管理 • 時間、成本、品質 • 專案管理做得好，不一定專案就會成功；專案管理做不好，專案肯定失敗收場！ • 專案經理（Project Manager，PM） • 專案監督與控制（Project Monitor & Control，PMC） • 困難 • 軟體工程的產品是無形的 • 沒有標準的軟體程序 • 大型軟體專案通常是『一次性』（One-Off）的專案

  4. 金三角 Time 時間 Quality 品質 Cost 成本

  5. 何謂專案？ 專案是一種暫時性的努力以創造出一項獨一無二的產品或服務。 A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service.

  6. 何謂專案利害關係人（Project Stakeholders）? • 專案利害關係人係指所有積極參與專案的個人或組織，或其利益會因為專案的執行而受到影響的個人和組織。包括： • 專案經理：負責管理專案的個人 • 顧客：使用專案產品的個人或組織 • 執行專案之組織：大多數員工均直接參與專案工作的企業體 • 專案團隊與成員：執行專案工作的團體 • 贊助者（Sponsor）：在執行專案的組織內，提供現金或其他財物資源的個人或團體 • 其他利害關係人：例如在道路建設專案中，被徵收房屋或土地的居民。

  7. 專案管理的五大過程組（Process Group） • Initiating Process Group（啟動過程組） • Planning Process Group（計畫過程） • Executing Process Group（執行過程組） • Monitoring and Controlling Process Group（監控過程組） • Closing Process Group（結案過程組）

  8. 專案管理的九大知識領域 • Scope Management（範疇管理/範圍管理） • Cost Management（成本管理） • Quality Management（品質管理） • Time Management（時間管理） • Human Resource Management（人力資源管理） • Procurement Management（採購管理） • Risk Management（風險管理） • Communication Management（溝通管理） • Integration Management（整合管理）

  9. 專案組織結構 功能型組織結構（Functional Organization） 矩陣型組織結構（Matrix Organization） 專案型組織結構（Projectized Organization）

  10. 功能型組織結構（Functional Organization） 專案成員依照專長分屬在不同的部門，每一個部門有一個部門經理。 專案經理必須透過部門經理，才能將專案的任務下達給專案成員。 功能型組織是專案經理對成員掌控力最弱的專案組織型式。

  11. 矩陣型組織結構（Matrix Organization） 矩陣型組織是希望在部門式的組織下執行專案，而又要增加專案經理對成員掌控力的一種組織型式。 賦予專案經理權力，依據需要向部門經理借調人員。 專案結束或任務完成後，人員就歸建回到原屬部門

  12. 矩陣型組織結構（Matrix Organization） • 弱矩陣型組織結構（Weak Matrix） • 專案成員全部都由各部門借調過來，沒有指派專案負責人的角色，專案成員主要靠協調執行專案。 • 平衡矩陣型組織結構（Balanced Matrix） • 向各部門借調過來的成員當中，指定一個人擔任專案主持人（Project Leader）的角色，一旦專案結束，專案主持人的頭銜就隨之消失。 • 強矩陣型組織結構（Strong Matrix） • 專案經理來自於組織內正式的專案管理部門，是屬於組織內部一個固定的頭銜，專案經理對專案成員有十足的管控權。

  13. 專案型組織結構（Projectized Organization） 純專案型組織是按照專案的特性和需要，將組織設計成不同的專案部門 相同專案的專案成員會集中在同一部門內工作 純專案型組織是專案經理對成員掌控力最強的組織型式。

  14. 5.1 管理活動 撰寫建議書（Proposal） 專案的規劃（Planning）與排程（Scheduling） 專案的成本估算 專案的監督與審查 人事的任用與考核 撰寫報告和進行簡報

  15. 5.2 專案規劃 • Project Planning • 初始計畫Initial Project Plan • 何時擬計畫書？何人寫計畫書？何時/何人談需求？何時選定專案成員？何時舉辦啟動會議（Kickoff Meeting）？

  16. 計畫書的種類

  17. 專案規劃程序

  18. 專案計畫書內容大綱 簡介：簡單描述專案的目標，並且設定會影響專案管理的限制條件，如預算和時程。 專案組織：描述開發團隊的組織方式、參與的人員以及每個人員所扮演的角色。 風險分析：描述可能的專案風險、引發這些風險的可能因素以及減少這些風險的策略。在5.4節將說明風險管理。 硬體與軟體資源需求：描述開發過程中需要的硬體與支援的軟體。如果必須購買硬體設備，還必須預估它的購買金額以及送貨時程。 工作細分：將專案分解成數個活動，並且定出每個活動的里程碑和交付成果。里程碑與交付成果將於5.2.2節說明。 專案時程：說明各活動之間的相依關係、達成每個里程碑的預估時間以及活動人員的分配情形。 監督與報告機制：描述應該產生哪些管理報告，這些報告的完成時間以及所使用的專案監督機制。

  19. 里程碑與交付成果 • 里程碑（milestone）代表一個軟體程序活動的結束點 • 在規劃一個專案時，應該建立一系列的里程碑 • 交付成果（deliverable）是指可交付給客戶的專案結果 • 通常在一些主要的專案階段結束後（如規格制定或設計）交付給客戶 • 交付成果通常就是里程碑，但是里程碑不一定是交付成果。 • 里程碑也可以是內部的專案結果，只提供給專案經理用來檢查專案進度，而不會交付給客戶。

  20. 需求程序的里程碑

  21. 5.3 專案排程 Schedule 專案排程是PM特別困難的工作之一。 PM必須估算完成活動的時間以及所需的資源，並且安排順序。

  22. 長條圖與活動網路 長條圖（bar chart）與活動網路（activity network）都是圖形化的表示方式，用來表達專案的時程。 長條圖可以顯示負責每一項活動的人員，以及每項活動排定的開始與結束時間。 活動網路則是顯示專案中各個不同活動之間的相依關係。 長條圖與活動網路都可以透過專案管理工具，從專案資訊資料庫中自動產生。

  23. 前導圖法（PDM） PDM: Precedence Diagramming Method 前導圖法用一個節點、一個編號表示一項活動，因此又稱為『單代號法』

  24. PDM 範例 前導圖法用一個節點、一個編號表示一項活動，因此又稱為『單代號法』 A 完成了之後，B才可以開始動

  25. PDM 範例

  26. 工期8週

  27. 從設計完成到施工完成：8 週 從開始設計到開始施工：4 週

  28. 箭線圖法（ADM） ADM : Arrow Diagramming Method 箭線圖法用兩個節點、兩個編號表示一項活動，因此又稱為『雙代號法』

  29. ADM 範例 事件（Event）是滿足某種條件的時間點，不佔時間或資源。 活動（Activity）佔用時間和資源

  30. ADM 範例 虛線代表『虛活動』（Dummy Activity），只標示先後關係，不佔用時間資源

  31. ADM 之中對活動的描述

  32. 網路圖的規則 • 流向性質 • 按照時間順序從左向右依次展開，箭頭可以交叉 • 約束性質 • 前導的活動都完成後，後續的活動才可以開始 • 編號法則 • 每一個節點都有一個唯一的編號，箭頭起點的編號小，箭頭終點的編號大 • 首尾原則 • 不論開始或結束，都只能一個節點

  33. 專案網路圖的繪製步驟 • 藉助WBS列出活動清單 • WBS : Work Breakdown Structure 工作分解結構 • 將專案工作由上而下分解，直到工作詳細到一個方便估算時間與成本的大小為止 • 界定各活動之間的關係 • 那一個先？那一個後？ • 那一些可以並行？ • 繪製專案網路圖 • 檢查專案網路圖的邏輯結構

  34. 專案網路圖範例

  35. 專案網路圖範例

  36. 活動持續時間估算 • 根據專案範圍、資源和相關資訊，估算已確定的各種活動的可能持續時間長度 • 應當由最熟悉具體活動內容和性質的人來估算或審核 • 活動實際持續時間和事前的估算會有差異 • 參與人員的熟練度 • 不確定因素 • 工作效率 • 誤解和失誤

  37. 專家評估法 由專案時間管理專家，運用他們的經驗和專業特長，對專案活動持續時間進行估計 活動持續時間涉及眾多因素，很難找到一個通用的計算方式 盡可能參考歷史資料 估算結果具有一定的不確定性和風險

  38. 類比估算法 也稱為『詳細估算法』、『自上而下的估算』 根據以前類似專案的活動持續時間，估算當前專案的活動持續時間 最常用的方法

  39. 模擬法 • 以一定的假設條件為前提，對活動持續時間進行估算 • 蒙特卡羅模擬法（Monte Carlo Method） • 一種隨機模擬方法。以概率和統計理論方法為基礎的一種計算方法。又稱統計模擬法、隨機抽樣技術。 • 將所求解的問題同一定的概率模型相聯繫，用電腦實現統計模擬或抽樣，以獲得問題的近似解。

  40. 三點估計法 變異數 • 活動時序時間是一個隨機變數 • 首先確定活動的三個估計時間，即： • 樂觀時間（Optimistic Time）to • 最可能時間（Most Likely Time）tm • 悲觀時間（Pessimistic Time）tp • 期望持續時間 te

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