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流通一甲. 493D0003 邱珮妃. 493D0009 張尤瀞. 493D0061 巫嘉玲. 493D0028 張藝馨. 493D0033 林芳鈺. 493D0064 高家淇. 目 錄. 企業簡介 家樂福來台盛事 天天都便宜 就是家樂福 以顧客滿意為優先 實際照片 生鮮 200% 新鮮保證 、 不滿意可退貨 創新的服務內容－生活便利站 家樂福自有品牌 案例 嬌生與家樂福. 1. 家樂福於 1959 年創立於 法國 。
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流通一甲 493D0003 邱珮妃 493D0009 張尤瀞 493D0061 巫嘉玲 493D0028 張藝馨 493D0033 林芳鈺 493D0064 高家淇
目 錄 • 企業簡介 • 家樂福來台盛事 • 天天都便宜 就是家樂福 • 以顧客滿意為優先 • 實際照片 • 生鮮200%新鮮保證、不滿意可退貨 • 創新的服務內容－生活便利站 • 家樂福自有品牌 • 案例 嬌生與家樂福
1.家樂福於1959年創立於法國。 2.家樂福著名醒目的紅藍白企業標誌，象徵四面八方的客源不斷向著Carrefour聚集，台灣翻譯為「家樂福」是取「家家快樂又幸福」的意思。 3.家樂福為台灣第一、歐洲第一、世界第二的零售集團，家樂福於1959年創立於法國巴黎，目前版圖遍及四大洲31個國家，全球約 9,000 家店，32萬名員工。業態多元化是我們的優勢，我們有多種不同形式的店，如量販店、便利商店、小型超市、超級市場等。 4.家樂福同時以世界公民自詡，稟持取之於社會用之於社會，致力於環保及建立快樂的家庭生活上。 5.自由、責任、正直、尊重、分享、進步、團結為家樂福的7大核心價值。 § TOP
1.「天天即時查價」 2.「100%價格透明化」 3.「促銷價我最低」 4.「買貴退差價」 為提供消費者最優惠的商品價格，家樂福於1999年領先業界推“天天都便宜”的四大保證： § TOP
提供一次購足的舒適購物空間，是家樂福始終堅持的經營理念；我們除了提供消費者多樣又優惠的商品選擇，還提供許多貼心的服務，讓消費者享受購物的樂趣與便利。 § TOP
生鮮、衛生、品質是家樂福每天的承諾為讓消費者買得新鮮、吃得健康，家樂福於2003年推出生鮮200%新鮮保證；如果您對我們生鮮產品的新鮮度不滿意，家樂福保證立即退2倍售價。生鮮、衛生、品質是家樂福每天的承諾為讓消費者買得新鮮、吃得健康，家樂福於2003年推出生鮮200%新鮮保證；如果您對我們生鮮產品的新鮮度不滿意，家樂福保證立即退2倍售價。 家樂福以顧客滿意為優先，保障消費者的購物權益如果您不滿意所購買的商品，家樂福提供退貨服務。 只要您於購物起30天內，攜帶商品發票、並退回完整包裝及配件，即可回原購物分店服務中心辦理退貨。 金飾、數位家電產品，如電漿電視、相機、攝影機、行動電話及電腦相關產品，提供7天內瑕疵換貨服務。 § TOP
新鮮、衛生安全是家樂福生鮮市場的首要原則；賣場的清潔是非常重新鮮、衛生安全是家樂福生鮮市場的首要原則；賣場的清潔是非常重 視之一環，透過知名的專業賣場品質衛生稽核單位SGS全程監督，不斷改 善及強調生鮮賣場環境，這就是家樂福所提供之生鮮環境的最大目標。 生鮮市場的員工必需接受嚴格專業訓練，並且遵守衛生規範；各部門 的生鮮市場人員必須接受基礎訓練 → 專業訓練，專業訓練養成函蓋SGS訓 練、國家認證、政府單業專業訓練課程….生鮮人員透過完整訓練，完全專 業性的掌控每一項生鮮商品之品質。 方便消費者選購的需要，家樂福生鮮商品標示非常清楚；對於商品的 有效期限的掌控及消費者常詢問的問題，於店內均陳設資訊板，提供消費 者實用的資訊，讓您買得安心又方便。 § TOP
嬌生與家樂福 案例 Enter
目 錄 壹、前言 貮、現況問題與需求－緣起與目標 －預定導入的應用項目及原因 參、執行方法－歩驟 －作業流程 肆、預期收益 伍、結論與建議 陸、心得
壹、前言 家樂福公司為全球第二大的連鎖零售集團。1959年設立於法國，全球26個國家共設有730 量販店、1422 超市、2761 折扣商店、788 其他店型，總計超過9000家門市。家樂福台灣是亞太地區最大的分公司，支援其他亞太各分公司的供應鏈導入應用，透過標準的評量表監督經營與執行成效，目前最佳應用範例為EDI、CMI，有6家大型供應商導入。 § TOP
貮、現況問題與需求－緣起與目標 • 本計畫乃嬌生配合主要顧客－家樂福公司導入的合作式供應商管理庫存計畫(Co-Managed Inventory；CMI)，為家樂福公司第二波的CMI推動計畫。嬌生公司以協助管理庫存的方式，降低顧客缺貨率與庫存，提供顧客更佳的服務。嬌生本身預期也可獲得更即時的銷售情報，及了解顧客主要的訂單決定因素等實質利益，進一步改善供應鏈的效率。 • 『50%－50%計畫』(降低50%的缺貨率，同時降低50%的庫存)為今年ECR委員會重點工作目標，嬌生公司深感興趣，因而直接將現行的CMI計畫鎖定在50%－50%的目標，並順利爭取到於今年10月份在泰國參與第四屆亞洲ECR研討會發表導入的成果。 § TOP
貮、現況問題與需求－預定導入的應用項目及原因貮、現況問題與需求－預定導入的應用項目及原因 • 嬌生公司預定與家樂福公司導入的應用主要為CMI，初期階段不包括促銷商品，由嬌生公司建置系統，依家樂福提供的庫存與銷售資料，產生建議訂單給家樂福公司，在其確認後出貨。嬌生公司在此過程中不斷改善庫存與訂單的配置量，以逐步達成50%－50%的目標。 • 導入原因如計畫目的的說明，更細部來說，家樂福公司一直在全球大力推動ECR計畫，在去年與寶僑、雀巢與莊臣在導入CMI計畫有初步成果後，進一步邀請其他主要供應商共同參與，嬌生公司為其中之一。再者，嬌生公司在全球ECR的推動上，一直扮演積極參與的角色，正值亞洲與台灣ECR委員會積極推動50%－50%計畫，正好又有零售商邀請參與庫存管理相關計畫，可說不謀而合，自當更積極投入相關計畫的推動，本計畫由此而來。 § TOP
參、執行方法－歩驟 整個計畫分為五個階段進行，其中最後一個階段為成果評估與計畫的檢討，故實際導入只有四個階段。五個階段分別為合作前準備、擬定相關規則與評量表、作業流程訂定與上線、平行測試與作業面改善以及成效評估與新計畫擬定等階段。 (一)第一階段合作前準備，主要在成立計畫專案、收集現況資料，以及建 置軟體環境，在合作前做完整的準備工作。運作前協議事項如下： •安全庫存 –目標：依品項，品類 –計算方式：依未來需求，平均值 •前置時間 •最小訂貨量(MOQ) –經濟規模 –訂貨單位(level) –缺貨與庫存的決定依據 •促銷的處理(促銷後的正常品需求處理，促銷的處理) •季節性需求(短期：節日，整季)
參、執行方法－歩驟 (二)第二階段擬定相關規則與評量表，開始與家樂福進行合作與討論，制 定相關的參數設定、基本規則、導入範圍等，並且訂定共同的評量表 和計算方式。 (三)第三階段作業流程訂定與上線，針對流程程序與時間做協議，並進行 上線測試。 (四)第四階段平行測試與作業面改善，則進行上線測試並配合原作業方式 同步進行，逐步改善作業方式與流程，直到穩定為止。 (五)最後第五階段成效評估與新計畫擬定，對成效進行評估，並針對相關 問題擬定新的合作計畫。 § TOP
CMI 每日工作流程 嬌生公司 家樂福 1.銷售或出貨資料 2.庫存量 3.缺貨量* 4.在途量* 整合資料進預測系統 1.確認資料有效性 2.將促銷產品分開處理 3.檢查過高或過低的庫存* 提供銷售與庫存資料 1.安全庫存量 2.預測需求量 3.前置時間 產生建議訂單 修正建議訂單 鎖定庫存* 核對與修改訂單 建議訂單 系統庫存資料 確認後訂單 訂單處理 寫入實收檔 實際出貨資料* 物流驗收 *選擇性採用 實體出貨 參、執行方法－作業流程 § TOP
肆、預期收益 一、達成『50%－50%計畫』之目標，降低50% 缺貨率，同 時降低50%庫存(天數)。 二、取得更即時的POS銷售情報，及了解顧客主要的訂單決定 因素，以進一步改善供應鏈的效率，配合存貨與進貨的時 間，降低庫存量。 三、可將相關系統與成果擴展至其他通路。 四、提供主要顧客－家樂福更好的服務，並促使各新計畫的合 作空間。 § TOP
伍、結論與建議 一、在CMI導入的成果上，目前國內大部份導入廠商仍處於初期導入階 段，對於建議訂單仍有很大的修改比率，正逐步邁向穩定。導入廠 商認為目前最主要的收獲是，讓彼此長期存在的問題一一浮現，以 及供應商進一步獲得更準確的市場情報、零售商獲得供應商更好的 服務等利益。 二、家樂福本身的商品採購策略，在促銷期間由於商品進貨價格較低所 以會大量吃貨超過促銷所需數量，因此會影響存貨天數與侵蝕供應 商利潤，這種狀況必須透過雙方談判交易條件來改善，就CMI應用 上若無法去除此因素，則建議訂單數量無法免除被家樂福修改，如 此費心經過系統最佳化計算所預測的建議數量等於無用武之地，這 是供應商始料未及的事。 § TOP
陸、心得 一、家樂福CMI乃針對大型供應商，對資訊電子化能力較弱的中小型供應 商目前已進行Web－EDI試辦，刻正積極進行「訂單」與供應商之推 廣應用與連線，預計未來一~兩年內進行供應商「出貨單與發票」回 傳給家樂福，這是家樂福全球的e化策略之一。 二、合作夥伴間合作共識的建立，以專案的方式推動導入Best Practice將 有很高的成功機率。 三、在合作之初就必須去檢視雙方資料的劃一是很重要的一環，包括SKU 範圍與KPI，例如：針對Fast Moving & Slow Moving 的商品的庫存天 數設定就不同，每個SKU 的最小訂貨單位，每張訂單的滿板或半板出 貨限制等。
陸、心得 四、必須雙方相關部門的同仁都共同參與計畫執行與執行評估，並清楚的 劃分職責，方能有助於計畫的順利執行。 五、基於實際數據顯示事實而非「感覺」，夥伴間應合作「解決」問題而 不是推諉責任，或者用公司既定的策略來唐塞，否則無法真正解決問 題。 六、共同的評量工具KPI所訂的標的就是改善的目標 – 評量客戶滿意度、 產品到貨率、庫存天數…以確保雙方改善是朝向同一方向。 資料來源：1. http://www.carrefour.com.tw/ 2.嬌生與家樂福協同供應商庫存管理推動案例 § TOP
