學生 : 黃啟豪 99756012 力俊文 99756013 報告日期 : 99 .10 .11

Reverse Engineering Google’s Innovation Machine會思考的創新引擎by BalaIyer and Thomas H. DavenportHarvard business Review • april 2008 學生: 黃啟豪 99756012 力俊文 99756013 報告日期: 99 .10 .11

大綱 • Google 的源起 • Google的策略技術與基礎建設 • 在策略上保持耐性 • 支援創新的基礎建設 • 控制自已的生態系統 • 將創新融入組織設計 • 以資料佐證創意 • 激發創意的公司文化 • 結論

Google的源起(1/3) • Google是由兩名史丹佛大學的理學博士生拉里·佩奇(Larry Page)和謝爾蓋·布林(Sergey Brin)在1996年早期建立的，他們開發了一個對網站之間的關聯做精確分析的搜尋引擎，此搜尋引擎的精確度勝於當時使用的基本搜尋技術。

Google的源起(2/3) • Google 的產品及服務:

Google的源起(3/3) • Gmail • 電子郵件服務 • Webmail，使用Ajax技術+用不完的超大容量（目前已達7.2G） • 優點 • 容量不斷加大中 • 標籤功能 • 無網站廣告 • 無垃圾信 • 主題連續會話群組 • 提供手機版

Google的策略技術與基礎建設 • Google的策略與技術不可分割 • 是網路公司，卻不會只懂創新不懂營利 • 技術很強，但更強的是技術與策略融合 • 技術不只是對業務的支援，它還創造出戰略機會 • Google的網際網路時代的管理典範 • 令對手望塵莫及的搜尋引擎、可不斷擴充的IT架構 • 為創新建造的技術平台，並配合周詳的組織和文化戰略

在策略上保持耐性 • Google的使命:整理來自世界各地的資訊，方便所有人擷取使用 • CEO艾利克‧施密特(Eric Schmidt): 需要花300年才可以完成這個使命 • 核心業務: 搜尋及廣告 • 搜尋及廣告業務利潤極佳，完全能彌補眾多不賺錢的產品的成本 • 先談無所不在，再談營業收入. …如果你能建立起可長久的eyeball business，總可找到聰明的賺錢辦法

支援創新的基礎建設(1/2) • Google的網路基礎建設 • 提供連接100萬部電腦所組成的網路基礎設施 • 使用客製化LinuxOpen Source的作業系統 • Google的資料管理 • 為管理petabytes的資料量，設計出Bigtable的資料表

支援創新的基礎建設(2/2) • 加速產品開發週期 • 先開發出應用軟體原型，再透過用戶的反應推出β版，回應熱烈，則產品上市 • 測試與行銷密不可分，Google的客戶群順理成章由測試者變使用者 • 支援第三方開發和混搭應用軟體(mashups) • 永慶房屋將來自待售/待租資料庫的資料，和Google Maps結合起來，創造出一種應用，讓使用者可以看到畫在當地地圖上的出租公寓或待售房屋

控制自已生態系統(1/3)

控制自已生態系統(2/3) • Google 是拱心石角色-使其他各部位連接在一起 • 1906 年在中國廣州創立的利豐公司（Li & Fung ) ，就在成衣業扮演這樣的角色。利豐發現本身居於業界樞紐地位之後，就不再扮演貿易公司的角色，搖身一變成為高度客製化的「端對端供應鏈」( end-to-end supply chain）指揮協調者，參與不計其數的決策，包括採購原物料、製造成衣、管理供應鏈的物流以交付成品等。利豐的全球平台已經創造出一種標準化方式，能讓數千家伙伴立即互動，並協調它們之間的各項活動

控制自已生態系統(3/3) • 對基礎架構的掌控 • 以亞馬遜（Amazon）為例，雖然它允許第三方開發者整合本身的各項能力，推出自有品牌的服務，但亞馬遜也從中受益，因為它可以輕易追蹤網路上的行為，並且密切監測那些服務的績效。 • 比方說，亞馬遜允許第三方開發者開發Amazon Light 4.0把不同於亞馬遜的使用者介面加在亞馬遜圖書資料庫上面。 • 此外，AL4將雅虎（Yahoo!）的新聞、 Google 的部落格文章、和eBay的搜尋，整合到同一個服務中。如果使用者決定買一本書，那個服務功能就會將使用者導向亞馬遜。 • AL4 起初也有Netflix和iTunes的連結；但亞馬遜提供的重要服務能為AL4帶來交易和收入，所以亞馬遜可以運用力量，將那些競爭對手趕出生態系統

將創新融入組織設計(1/4) • 把創新當成分內工作 • Google 能夠成功創新，一個明顯的理由，就是把創新排入員工的工作時間表，通常很少有公司會這麼做。 • 技術性員工依規定，得花 80％的時間在搜尋和廣告這兩項核心業務上， 20％的時間用在自己選擇的技術性專案。 Google 的一位新進工程師在部落格寫道：「這可不是利用閒餘時問去做某件事情，而是積極找時間去做。真糟，我還沒找到不錯的20％自行選擇的專案，很需要一個。要是找不到，對我的考評一定有負面影響。」

將創新融入組織設計(2/4) • 消除不必要的流程 • 員工提出的構想必須通過審核，才能成為正式授權的專案。員工必須根據自己的構想，做出原型版本、試行運作，並且進行對照實驗，找實際的使用者來測試。 • 不過，Google審核新點子的過程既不緩慢，也不官僚公司可以很快、很有效率地作出改變。 • Google 的創新方法是高度即興式的，公司任何一位工程師都有機會研發新產品或新功能。由於每個人都能擁有這種影響力，因此 Google 不只吸引高素質的員工前來投效（包括一些全球最優秀的電腦科學家、統計學家和經濟學家），也創造大量的新構想和新產品。

將創新融入組織設計(3/4) • 讓市場選擇產品 • 新產品該如何搭配在一起，Google 並沒有一套宏偉的規畫。相反地，Google 的高階主管認為，使用者會決定創新的成敗，而且，總有些產品會暢銷、彼此相輔相成，而有些產品會逐漸式微，隨著這些發展，公司的策略也會逐漸浮現。 Google 的產品策略，可說是「向群眾取經『crowd sourced』」。 • 這個過程的重點，不在於找到完美的產品，而是創造許多可能很有用的產品，然後由市場決定何者最好。 Google 有超過1.32億使用者，即使只是其中一小部分人，也可以組成龐大的測試平台和焦點小組（focus group），來測試新產品。 • Google 的設計原則，包括「先求無所不在，再談營業收入」及「先求實用性，再談可用性」。若有 Google 做不到無所不在的產品，便花錢去買；例如，它大手筆投資於 YouTube 和 DoubleClick，取得已經遍及網路世界的金字招牌。

將創新融入組織設計(4/4) • 不怕失敗和欣賞混亂 • 繼搜尋和廣告之後， Google 正在尋找第三樣暢銷商業產品，它的做法是推出多樣產品，期待其中一些能夠造成轟動。外界並不很清楚， Google 目前支援的產品到底有多少。 • 執行長施密特某次接受訪問時坦承，連他也不知道 Google 在市場上到底有多少產品；他在另一次訪談中說，新產品究竟有多少，「幾乎每個人都一頭霧水」。

以資料佐證創意 • 廣泛、積極地運用資料和測試來支援創意 • Google每天都要做數千次試驗，也為客戶提供幫助分析的產品和服務 • 將競爭建立在分析的基礎上 • 建立了近300個不同的預測市場 • 建立創意管理系統 • 每個員工都能對創意進行評論、打分數

激發創意的公司文化(1/2) • Google 的文化相當獨特，其他網際網路公司的文化只有部分層面與 Google 相似。那主要是技術掛帥的文化，每個人都必須靠自己的創意品質和技術才華才能出頭。 • 從 Google 如此倚重預測市場，就可以看出它非常重視員工的才智和意見。同樣地，把創新排入工作時間表，則表示它極為重視員工的創造力。

激發創意的公司文化(2/2) • 在網路時代創新，必須具備一些動態的能力，包括預測市場的變化，迅速供應新產品和新功能。 Google 已經投入大量金錢和心力，在快速變動的商業環境中，培養創新成功的能力；並且在組織文化和創新流程等方面，率先使用一些方法，不斷吸引高素質的員工。 Google 也為生產力和成長，樹立起 21 世紀的新標準

結論 • Google的成功關鍵特質

謝謝聆聽

學 生 : 黃 啟 豪 99756012 力 俊 文 99756013 報告日期 : 99 .10 .11