Les initiatives d int gration de la cha ne d approvisionnement

1. Les initiatives d’intégration de la chaîne d’approvisionnement

2. Plan de la séance Retour sur la simulation Beer Game Les conséquences de la non intégration Les initiatives d’intégration de la C.A.

3. Une chaîne d’approvisionnement

4. Chaîne d’approvisionnement

5. Chaîne d’approvisionnement

8. Problèmes typiques Erreurs de prévision Erreurs lors de la préparation du bon de commande Retards de livraison Erreurs à l’expédition Erreurs à la réception Erreurs de facturation/paiement Pénurie ou commande en souffrance Niveaux de stocks élevés Coûts de transport élevés Coûts d’approvisionnement élevés Coûts de fabrication élevés Etc.

9. L’effet BULLWHIP

10. L’effet BULLWHIP: Les principales causes Prévisions de la demande Prix et promotions Lotissement Rationnement et manœuvres stratégiques

11. Prévisions de la demande Certains modèles de prévisions réagissent trop fortement à la demande exprimée (mise à jour), une des causes du bullwhip. En théorie, cet exercice ne devrait cibler que le point de consommation, seule source d’incertitude (demande indépendante vs demande dépendante) et inclure la lecture des consommations au point d’utilisation. Elles demeurent importantes pour encadrer la planification (matières et ressources).

12. Prix et promotions Achats à terme (forward buy) Promotions

13. Effets des promotions sur la demande

14. Lotissement Réapprovisionnement périodique des stocks (par exemple à chaque semaine, deux semaines, mois, etc.) Lotissement (lot économique, chargement complet-FTL) Quotas trimestriels ou annuels Lien avec le comportement des consommateurs exprimé à la diapo précédente.Lien avec le comportement des consommateurs exprimé à la diapo précédente.

15. Pour neutraliser l’effet BULLWHIP Mise en commun de l’information (EDI, internet, Collaboration…) Saisies au point de consommation (POS) Élimination d’intermédiaires (maillons) Engagements à terme, EDLP (Every Day Low Price) Réapprovisionnement continu (VMI…) Transport « mixte » et transbordement Réduction des délais

16. Réseau traditionnel Présenter les flux traditionnels... Ce qu’on constate typiquement c’est que les distributeur, fabricants ou fournisseurs sont décrochés de ce qu’il se passe au point de consommation ou d’utilisation final. Si bien que leurs actions sont souvent en réaction à ce qu’il s’est passé il y a un certain temps. Par exemple.... Forrester - time lag et amplification des variations liés aux pratiques traditionnelles de gestion des stocks et de réapprovisionnement. Existence de mur entre chaque intervenants CLIC, relations plus ou moins adverses où l’on essai de deviner les faits et gestes des intervenants en aval. CLIC Prévisions, sources d’erreurs, stocks de sécurité, production, distribution et consommation non synchronisée. Coûts élevés pour tous les intervenants Aussi, coûts de commande élevé (+ autres facteurs) entraînent l’achat irrégulier par lot de grande taille (couvrant les besoins de plusieurs périodes). Là aussi, présence de stocks excessifs. La gestion intégrée de la Chaîne logistique cherche à abattre ces murs et dans ce sens les représentants des ventes et les acheteurs sont des joueurs clefs parce qu’il se situent à l’interface de chacun des maillons de la chaîne. Présenter les flux traditionnels... Ce qu’on constate typiquement c’est que les distributeur, fabricants ou fournisseurs sont décrochés de ce qu’il se passe au point de consommation ou d’utilisation final. Si bien que leurs actions sont souvent en réaction à ce qu’il s’est passé il y a un certain temps. Par exemple.... Forrester - time lag et amplification des variations liés aux pratiques traditionnelles de gestion des stocks et de réapprovisionnement. Existence de mur entre chaque intervenants CLIC, relations plus ou moins adverses où l’on essai de deviner les faits et gestes des intervenants en aval. CLIC Prévisions, sources d’erreurs, stocks de sécurité, production, distribution et consommation non synchronisée. Coûts élevés pour tous les intervenants Aussi, coûts de commande élevé (+ autres facteurs) entraînent l’achat irrégulier par lot de grande taille (couvrant les besoins de plusieurs périodes). Là aussi, présence de stocks excessifs. La gestion intégrée de la Chaîne logistique cherche à abattre ces murs et dans ce sens les représentants des ventes et les acheteurs sont des joueurs clefs parce qu’il se situent à l’interface de chacun des maillons de la chaîne.

17. Présenter les flux traditionnels... Ce qu’on constate typiquement c’est que les distributeur, fabricants ou fournisseurs sont décrochés de ce qu’il se passe au point de consommation ou d’utilisation final. Si bien que leurs actions sont souvent en réaction à ce qu’il s’est passé il y a un certain temps. Par exemple.... Forrester - time lag et amplification des variations liés aux pratiques traditionnelles de gestion des stocks et de réapprovisionnement. Existence de mur entre chaque intervenants CLIC, relations plus ou moins adverses où l’on essai de deviner les faits et gestes des intervenants en aval. CLIC Prévisions, sources d’erreurs, stocks de sécurité, production, distribution et consommation non synchronisée. Coûts élevés pour tous les intervenants Aussi, coûts de commande élevé (+ autres facteurs) entraînent l’achat irrégulier par lot de grande taille (couvrant les besoins de plusieurs périodes). Là aussi, présence de stocks excessifs. La gestion intégrée de la Chaîne logistique cherceh à abbatre ces murs et dans ce sens les représentants des ventes et les acheteurs sont des joueurs clefs parce qu’il se situent à l’interface de chacun des maillons de la chaîne. Présenter les flux traditionnels... Ce qu’on constate typiquement c’est que les distributeur, fabricants ou fournisseurs sont décrochés de ce qu’il se passe au point de consommation ou d’utilisation final. Si bien que leurs actions sont souvent en réaction à ce qu’il s’est passé il y a un certain temps. Par exemple.... Forrester - time lag et amplification des variations liés aux pratiques traditionnelles de gestion des stocks et de réapprovisionnement. Existence de mur entre chaque intervenants CLIC, relations plus ou moins adverses où l’on essai de deviner les faits et gestes des intervenants en aval. CLIC Prévisions, sources d’erreurs, stocks de sécurité, production, distribution et consommation non synchronisée. Coûts élevés pour tous les intervenants Aussi, coûts de commande élevé (+ autres facteurs) entraînent l’achat irrégulier par lot de grande taille (couvrant les besoins de plusieurs périodes). Là aussi, présence de stocks excessifs. La gestion intégrée de la Chaîne logistique cherceh à abbatre ces murs et dans ce sens les représentants des ventes et les acheteurs sont des joueurs clefs parce qu’il se situent à l’interface de chacun des maillons de la chaîne.

18. Réseau traditionnel Présenter les flux traditionnels... Ce qu’on constate typiquement c’est que les distributeur, fabricants ou fournisseurs sont décrochés de ce qu’il se passe au point de consommation ou d’utilisation final. Si bien que leurs actions sont souvent en réaction à ce qu’il s’est passé il y a un certain temps. Par exemple.... Forrester - time lag et amplification des variations liés aux pratiques traditionnelles de gestion des stocks et de réapprovisionnement. Existence de mur entre chaque intervenants CLIC, relations plus ou moins adverses où l’on essai de deviner les faits et gestes des intervenants en aval. CLIC Prévisions, sources d’erreurs, stocks de sécurité, production, distribution et consommation non synchronisée. Coûts élevés pour tous les intervenants Aussi, coûts de commande élevé (+ autres facteurs) entraînent l’achat irrégulier par lot de grande taille (couvrant les besoins de plusieurs périodes). Là aussi, présence de stocks excessifs. La gestion intégrée de la Chaîne logistique cherceh à abbatre ces murs et dans ce sens les représentants des ventes et les acheteurs sont des joueurs clefs parce qu’il se situent à l’interface de chacun des maillons de la chaîne. Présenter les flux traditionnels... Ce qu’on constate typiquement c’est que les distributeur, fabricants ou fournisseurs sont décrochés de ce qu’il se passe au point de consommation ou d’utilisation final. Si bien que leurs actions sont souvent en réaction à ce qu’il s’est passé il y a un certain temps. Par exemple.... Forrester - time lag et amplification des variations liés aux pratiques traditionnelles de gestion des stocks et de réapprovisionnement. Existence de mur entre chaque intervenants CLIC, relations plus ou moins adverses où l’on essai de deviner les faits et gestes des intervenants en aval. CLIC Prévisions, sources d’erreurs, stocks de sécurité, production, distribution et consommation non synchronisée. Coûts élevés pour tous les intervenants Aussi, coûts de commande élevé (+ autres facteurs) entraînent l’achat irrégulier par lot de grande taille (couvrant les besoins de plusieurs périodes). Là aussi, présence de stocks excessifs. La gestion intégrée de la Chaîne logistique cherceh à abbatre ces murs et dans ce sens les représentants des ventes et les acheteurs sont des joueurs clefs parce qu’il se situent à l’interface de chacun des maillons de la chaîne.

23. Cerle entrelacés = identifie les liens de dépendance Cerle entrelacés = identifie les liens de dépendance

24. Demande indépendante et demande dépendante Indépendante Consommation sans liaison directe avec d'autres intervenants et habituellement déterminée à partir des données historiques. Doit être PRÉVUE Dépendante Consommation calculée à partir des décisions d’achats prises en aval de la chaîne. Peut être CALCULÉE

26. Les technologies de l’information dans l’intégration de la chaîne logistique Systèmes inter-organisationnels

27. Les T.I. et la C.A. Planification – Gestion courante : MRP ERP Échange et capture de données : e-commerce, EDI, B2B, B2C, POS Code à barres RFID Exécution : WMS TMS Définition ERP : Logiciel qui permet de gérer l'ensemble des processus d'une entreprise, en intégrant l'ensemble des fonctions de cette dernière comme la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financière, l'aide à la décision, mais aussi la vente, la distribution, l'approvisionnement, le commerce électronique. Définition MRP : Définition ERP : Logiciel qui permet de gérer l'ensemble des processus d'une entreprise, en intégrant l'ensemble des fonctions de cette dernière comme la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financière, l'aide à la décision, mais aussi la vente, la distribution, l'approvisionnement, le commerce électronique. Définition MRP :

28. Échange de Données Informatiques (EDI)

29. Principaux avantages de l'EDI TRANSACTIONS Réduction du nombre d'erreurs Réduction de la paperasse (paperwork) Réduction du temps de réponse Amélioration du cycle de paiement

30. Principaux avantages de l'EDI INFORMATION Réduction des stocks Réduction des délais Amélioration des relations entre clients et fournisseurs INTÉGRATION Augmentation de la compétitivité

31. La stratégie relationnelle et l’intégration de la chaîne logistique

33. Système traditionnel vs partenariat

34. Exemples de bénéfices d’une gestion intégrée de la chaîne logistique

35. Gestion intégrée de la chaîne logistique Les initiatives Réponse/réaction rapide ou Quick Response (QR) Réponse efficiente aux besoins des clients ou Efficient Consumer Response (ECR) Efficient Foodservice Response (EFR) Efficient Healthcare Consumer Response (EHCR) (logistique hospitalière)

36. Quick Response (QR) Initiative qui a pris naissance dans l’industrie du vêtement en 1984. Objectif: synchroniser la chaîne entre les fournisseurs et acheteurs Partage des données aux points de ventes (P.O.S.). via l’EDI. En 1986 le VICS (Voluntary Inter Industry Commerce Standards Association) a favorisé l’étendue de cette initiative à d’autres catégories de produit, en utilisant l’EDI, les codes à barres et l’identification des caisses d’expédition.

37. Quick Response (QR) Dans sa forme la plus simple le fournisseur reçoit les données aux points de ventes (P.O.S.) du détaillant et utilise ces informations pour planifier sa production et ses stocks. Le détaillant continue de préparer ses ordres de réapprovisionnement, mais le fournisseur peut améliorer ses prévisions, son ordonnancement et réduire ses délais, grâce à une meilleure visibilité de la demande des consommateurs.

38. Efficient Consumer Response (ECR) Développé en 1992 dans l’industrie alimentaire afin d’améliorer l’approche du QR. Basé sur quatre stratégies: Assortiment de produit efficace Réapprovisionnement efficace Promotion efficace Introduction de produit efficace

39. Efficient Consumer Response (ECR) Assortiment de produit efficace Optimisation de l’assortiment et de l’allocation de l’espace pour augmenter la rotation des stocks et les ventes par pi2. Réapprovisionnement efficace Simplification du processus de réapprovisionnement de la chaîne de production à la tablette du détaillant. Promotion efficace Réduction des activités n’ajoutant pas de valeur. Introduction de produit efficace Réduction des coûts d’introduction des nouveaux produits.

40. Disposition efficace des étalages en magasin Voit combien d’articles doit contenir une catégorie (nombre de produits, formats et saveurs) et combien d’espace faut-il leur consacrer. Cet aspect se rapproche de la gestion par catégorie.

41. Planogramme Schéma illustrant une disposition des rangées de produits qui optimise la rentabilité par unité de surface. www.granddictionnaire.com

42. Gestion de catégorie Gestion d'activités commerciales depuis les achats jusqu'à la commercialisation d'une classe de produits complémentaires, à partir de la détection d'un ensemble de besoins jusqu'à leur satisfaction, en vue de mettre sur le marché un groupe de produits qui répondent aux besoins ainsi déterminés. Office de la langue française, 2000

43. Promotion efficace S’attarde à des pratiques promotionnelles inefficaces qui tendent à augmenter les stocks, sans pour autant favoriser le consommateur.

44. S’occupe d’améliorer le processus de la mise en marché de nouveaux produits, qui est sujet à un taux d’échec élevé, ce qui amène inévitablement des coûts supplémentaires. Présentation efficace des nouveaux produits

45. Réapprovisionnement efficace Met l’accent sur la réduction des coûts reliés au transport et à la manutention, ainsi qu’à la réduction des délais du cycle des commandes lors du réapprovisionnement grâce à de l’information précise sur les ventes disponibles par échange informatisé.

46. Réapprovisionnement continue (CRP) En fonction des données aux points de ventes, le fournisseur fait le suivi des inventaires du détaillant et prépare les recommandations de réapprovisionnement. Dans certains cas, s’il y a entente sur le niveau de stock à maintenir, le fournisseur pourra agir sans l’approbation du détaillant.

47. Vendor managed Inventory (VMI) Évolution des initiatives précédentes où le fournisseur prend le contrôle de la gestion des stocks pour le client. Le fournisseur décide du niveau approprié d’inventaire à maintenir chez le client. Le fournisseur reçoit les données de ventes du détaillant. Souvent le fournisseur demeure le propriétaire de l’inventaire jusqu’au moment de la vente.

48. C.P.F.R.Collaborative Planning Forecasting Replenishment. Ici on assiste à une vraie mise en commun de l’information et à l’élaboration d’un plan d’action commun. Il y a entente entre les parties sur la demande anticipée en fonction de la tendance et des promotions et sur le niveau de stock à maintenir.

49. Intégration de la chaîne d’approvisionnement

50. Les pré requis… Disponibilité des P.O.S. Capacité de communiquer électroniquement. Engagement de la haute direction Confiance mutuelle Volonté de résoudre les problèmes Accepter que la réduction initiale des inventaires se traduira par des pertes de ventes (one time loss) pour le fournisseur.

51. Les enjeux… Stocks: Qui en a la possession ? Qui prend les décisions ? Partage des économies. Évaluation de la performance $ et non $ Confidentialité des données. Délai de paiements en mode EDI

52. Quels sont les avantages et les inconvénients du VMI? Du point de vue du fabricant-fournisseur? Du point de vue du distributeur-détaillant?

53. Les avantages du VMI Point de vue du fabricant-fournisseur Relation plus étroite avec les équipes multifonctionnelles du client; Avantages concurrentiels : accès aux renseignements du client sur les prix promotionnels, les prix vedettes, les articles stockés et les ventes; Avantages ajoutés par l’intégration des fournisseurs de matières premières et d’emballage; Service à valeur ajoutée, ce qui rend le remplacement du fournisseur par le client plus difficile.

54. Les inconvénients du VMI Point de vue du fabricant-fournisseur Il est nécessaire d’avoir un planificateur pour produire les programmes d’approvisionnement quotidiens ou hebdomadaires Important investissement de démarrage en dollars et heures-personnes pour l’installation des systèmes de soutien. Etc..

55. Les avantages du VMI Point de vue du distributeur - détaillant Il n’est pas nécessaire de posséder l’expertise interne en matière de prévision et de réapprovisionnement; Avantages immédiats en terme de service à la clientèle et de rotation des stocks; Coûts de démarrage négligeables.

56. Logistique hospitalière

57. Logistique hospitalière L’ensemble des activités de conception, de planification et d’exécution permettant l’achat, la gestion des stocks et le réapprovisionnement des biens et des services entourant la prestation de services médicaux aux patients

58. Processus logistiques et service de base

59. Logistique hospitalière: un processus important

61. EHCR: Efficient Healthcare Consumer Response Efficient Healthcare Consumer Response (EHCR ™) est un consortium Nord Américain de fournisseurs, de distributeurs et de pourvoyeurs de soins qui sont réunis pour réduire les coûts globaux de la chaîne d’approvisionnement dans le domaine hospitalier (fournitures médicales et produits pharmaceutiques)

62. Rapport final de l’EHCR Initialisé en 1995 et publié en novembre 1996 Statut des pratiques actuelles, des tendances et des opportunités Pour améliorer l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement

63. Coûts actuels et économies potentielles

66. Approvisionnement Achats Recherche et sélection des fournisseurs Fournisseur principal Partenariat Impartition Négociation Relations avec la corporation d’achat Gestion des stocks Etc.

67. Réapprovisionnement / distribution interne: Quatre activités principales Commander Prélever Transporter Placer

69. Modes de réapprovisionnement Réquisitions internes Échange de chariots Par-level (Topping up) Double casier (plein-vide)

70. Réquisitions internes

71. Réquisitions internes

72. Échange de chariots Mode de réapprovisionnement selon lequel le chariot à l’unité de soins, à partir duquel les produits sont consommés, est remplacé, selon un horaire prédéterminé, par un second chariot identique complet. À l'intérieur de l'intervalle de réapprovisionnement, le premier chariot est amené au magasin central pour un inventaire des fournitures et son réapprovisionnement. Au moment prévu, ce chariot pourra à nouveau être échangé avec celui stationné à l'unité de soins.

73. Échange de chariots

74. Échange de chariots

75. Par level Mode de réapprovisionnement selon lequel le chariot à l’unité de soins, est réapprovisionné, selon des horaires de décompte et de livraison prédéterminés. Les quantités comptées sont saisies à l’aide d’un lecteur de code à barres et cela pour tous les produits nécessitant un réapprovisionnement. L’information est téléchargée dans le système d’information qui compare les quantités comptées avec les quotas établis. Le système d’information génère une liste de besoins qui servira à l'activité de prélèvement. Celle-ci est effectuée au magasin central de l'hôpital. Les fournitures prélevées sont ensuite livrées aux unités de soins.

76. Par level

77. Par level

78. Double casier (plein-vide) Mode de réapprovisionnement selon lequel le chariot à l’unité de soins, est réapprovisionné, selon des horaires de saisie et de livraison prédéterminés. Les produits étant stockés dans des casiers identiques, seules les étiquettes des casiers vides sont numérisées. L’information est téléchargée dans le système d’information qui génère une liste de besoins qui servira à l'activité de prélèvement. Celle-ci est effectuée au magasin central de l'hôpital. Les fournitures prélevées sont ensuite livrées aux unités de soins.

79. Double casier (plein-vide)

80. Double casier

81. Double casier (plein-vide)