Økonomistyring Præstationsmåling HA 4. semester forår 2009

1. Økonomistyring PræstationsmålingHA 4. semester forår 2009 v/ Jens Godik Højen, Forelæsning 27. april 2009 kl. 10.00-11.45

2. Agenda – AKMY kapitel 12 • Learning points fra sidst • Financial control • Decentralisering • Ansvarscentre • Afregningspriser • Finansielle præstationsmål • Seminaremner

3. Financial control Financial measures will highlight the falling profit and sales but not why – that is the role of the nonfinancial measures discussed in chapter 9 • Hvem skal vurderes? • Leder • Afdeling • Virksomhed • Hvad skal der måles på? • Et produkt • Et marked • En afdeling • Virksomheden • Intern finansiel kontrol ~ økonomistyring • Ekstern finansiel kontrol ~ regnskabsanalyse

4. Finansiel kontrol vha. decentralisering • Decentralisering • Uddelegering af beslutningsautonomi • Centralisering og stabile betingelser • Ingen informationsassymetri mellem top og bund • Ledelse pba. SOPs (standard operating procedures) • Decentralisering giver mulighed for hurtigere tilpasning • Informationsassymetri • De, der oplever de ændrede behov, kan tage beslutninger • De, der ved noget, kan tage beslutninger • Niveauet afhænger af • Tillid • Medarbejdernes kompetencer • Risiko • Behov

5. Decentralisering – ansvarscenter (responsibility center) • Et ansvarscenter er en organisatorisk enhed, for hvilken en person • er gjort ansvarlig • Typer af ansvarscentre • Omkostningscenter • Omsætningscenter • Profitcenter • Investeringscenter • Kontrollabilitetsprincippet • Man kan kun holdes ansvarlig for det, man har indflydelse på • Målprincippet: Adfærdspåvirkende • Man måles på det, som ledelsen ønsker skal have opmærksomhed • Man styrer på det, som giver et positivt udslag i præstationsmål

6. Omkostningscentre • Leder holdes ansvarlig for • omkostningsniveau, men ikke omsætning og investeringer • Resultater vurderes vha. • variansanalyse – hvor god har lederen været til overholde standarder? • Trendanalyser – hvor god har lederen været ift. sidste periode? • Leder har autonomi til • Råvareindkøb • Procesændringer inden for den givne struktur • …husk også… • Kvalitet • Leveringssikkerhed

7. Omsætningscentre • Leder holdes ansvarlig for • Omsætningsniveau, men ikke produktionsomkostninger • Resultater vurderes vha. • Omsætningens størrelse • Omsætningens sammensætning • Leder har måske autonomi til • Salgspris • Produktmiks • Reklameindsats • …husk også… • Omkostninger f.eks. salgs- og marketingomkostninger

8. Profitcentre • Leder holdes ansvarlig for • Overskud, men ikke investeringer • Resultater vurderes vha. • Overskudsmål f.eks. overskudsgrad • Leder har autonomi til • Prisfastsættelse • Produktmiks • Indkøb • …husk også… • Kvalitet • Etik og miljø

9. Profitcentre I profitcentret er centerledelsen ansvarlig for at generere overskud.

10. Investeringscentre • Leder holdes ansvarlig for • Overskud og investeringer • Resultater vurderes vha. • Overskudsmål • Overskudsmål ift. aktiver – f.eks. afkastningsgrad • Leder har autonomi til • Investeringer i produktionsapparat m.v. • …husk også… • Virksomhedens evne til at tjene penge på sigt i form af et vedligeholdt og opdateret produktionsapparat

11. Ansvarscentre - opsummering

12. Ansvarscentre - eksempel

13. Afregningspriser • International transfer pricing • Afregningspriser mellem koncernforbundne selskaber på tværs af landegrænserne • Domestic transfer pricing • Transferpriser mellem ansvarscentre i samme land/juridiske enhed

14. Afregningspriser • 4 Typer • Markedsbaserede afregningspriser • Omkostningsbaserede afregningspriser • Forhandlede afregningspriser • Pålagte afregningspriser • Formål • Optimere globalt, ikke lokalt (suboptimering) • ”The goal of using transfer prices is always to motivate the decision maker to act in the organization’s best interest”

15. Afregningspriser • Markedsbaserede afregningspriser • Forudsætninger • Fuldkommen konkurrence • Fordele • Intuitivt fair • Tilsyneladende konkurrencefremmende • Ulemper • For nogle ydelser findes ikke et marked • Indhentede tilbud kan være strategiske

16. Variable cost $5.00 Variable cost + mark-up $5.50 Full cost $8.00 Full cost + mark-up $8.80 Afregningspriser • Intern afregning baseret på full cost • Fordele • Fuld dækning i sælgende enhed • Kan virke fair • Ulemper • Manglende incitament til rationalisering • Kan resultere i suboptimering f.eks. mht. kortsigtet rentabel ordre • Intern afregning baseret på variable omkostninger • Fordele • Ikke overvæltning af kapacitetsomkostninger • Ulemper • Sælgende enhed vil rapportere underskud • Købende enhed vil rapportere (for) stort overskud

17. Afregningspriser • Intern afregning under hensyntagen til alternativ omk. • Variable omkostninger + offeromkostninger • Afspejler de omkostninger, som sælgende enhed har • Ledig kapacitet: Ingen offeromkostninger • Knap kapacitet: Offer i form af mistet db • Ingen suboptimering • Problematisk at bestemme offeromkostninger • Øvrige problemstillinger • Realiserede omkostninger eller budgetterede?

18. Afregningspriser • Intern afregning baseret på forhandling • Fordele • Kan virke fair • Ulemper • Den dygtigste forhandler bestemmer • Tilretninger • Viden om økonomiske implikationer • Inddrage mediator fra økonomifunktionen • Adminstrativt pålagte afregningspriser • Enkelt – med hvad med suboptimering og motivation? • Et indgreb!

19. Afregningspriser - opsummering

20. Finansielle præstationsmål • Return on investment, ROI (Afkastningsgrad, AG) • Overskud/Aktivmasse • Return on sales x asset turnover • Overskudsgrad x aktivernes omsætningshastighed • Overskud/omsætning x omsætning/aktiver • Problemer • Hvordan opgøres aktivernes værdi? • Lederen fravælger projekter, der er mindre end ROI selv hvis projektets afkast er større end kapitalomk. • Economic value added, EVATM • Overskud – vægtede kapitalomkostninger • Ikke sub-optimerende som ROI

22. Forskellige præstationsmål – eksempel 1 Eksempel: Investering på 10 mio. der skaber årlig omsætning på 25 mio. og et overskud på 2 mio. Virksomhedens kapitalomkostninger er 10% • førefter • Omsætning 50 75 • Overskud 5 7 • Aktivmasse/kapital 20 30 • Overskudsgrad 10% 9,3% • Afkastningsgrad 25% 23,3% • Residual income (EVATM) 3 mio. 4 mio.

23. Forskellige præstationsmål – eksempel 11 Eksempel: Investering på 10 mio. der skaber årlig omsætning på 10 mio. og et overskud på 2 mio. Virksomhedens kapitalomkostninger er 10% • førefter • Omsætning 50 60 • Overskud 5 7 • Aktivmasse/kapital 20 30 • Overskudsgrad 10% 11,6% • Afkastningsgrad 25% 23,3% • Residual income (EVATM) 3 mio. 4 mio.

24. Forskellige præstationsmål – eksempel 111 Eksempel: Investering på 5 mio. der skaber årlig omsætning på 25 mio. og et overskud på 2 mio. Virksomhedens kapitalomkostninger er 10% • førefter • Omsætning 50 75 • Overskud 5 7 • Aktivmasse/kapital 20 25 • Overskudsgrad 10% 9,3% • Afkastningsgrad 25% 28% • Residual income (EVATM) 3 mio. 4,5 mio.

25. Seminaremner • 1000 tak for denne gang  • Husk: • Hver gruppe kan vælge et emne blandt nedenstående. Efter valg af emne, sendes valget pr E-mail senest fredag d. 1. maj kl. 1400 til Jens Godik Højen (hojen@business.aau.dk) med angivelse af: • Gruppenummer • Det valgte emne • Gruppemedlemmernes navne