鮑爾風範

鮑爾風範 迎接變局的領導智慧與勇氣 2002/7 麥格羅.希爾出版歐倫.哈拉利Oren Harari著, 樂為良譯正大光明公正無私

鮑爾主義的三C • Clarity 目標 • Consistency 一致 • Commitment 承諾傑出的領導者在面對問題時, 必須目標明確、態度一致, 並且做出符合自身能力的承諾. 正大光明公正無私鮑爾風範p004

把領導統馭的書丟掉 • 本書的作者是一位管理學教授,在偶然的機會下聽了鮑爾一席演講,在讀完他的回憶錄（我的美國之旅)之後,竟然有把所有領導統馭藏書丟到窗外的衝動. • 而我在譯書的過程中,也想一探出身、學歷、儀表皆平凡的鮑爾,為何會深受美國民眾推崇的原因,及其成就顯赫事業的源頭. 正大光明公正無私鮑爾風範p007 譯者序

鮑爾的過去、現在及未來 • 美國第一位黑人四星上將 • 美國第一位黑人國家安全顧問 • 美國第一位黑人參謀首長聯席會議主席 • 美國第一位黑人國務卿 • 極可能成為美國第一位少數族裔總統,時間可能在2008年或2012年. 正大光明公正無私鮑爾風範p007 譯者序

領袖特質 • 鮑爾常表示,領袖要有能力、品德、勇氣、忠誠、信心、無私、犧牲、關懷,而這些聽來俗套的人品條件,往往就是領袖的致命傷---因為很少領袖做得到. • 看看那些檯面上的人物,不多是無能、沒品、膽小、不忠、自私、豪奪巧取之流? • 鮑爾認為,如果領袖人品不正,組織必然不入流,則員工應盡速離職,離開這種工作環境. • 鮑爾個人的操守幾近白紙一張. 正大光明公正無私鮑爾風範p008 譯者序

注意細節 • 成功的領袖或管理大師多半認為: 領導人眼光要遠、注意大事、少管細節. • 但是鮑爾要求領導人一定要注意細節,並充分掌握訊息的進出. • 他在擔任參謀首長聯席會議主席期間,數次鷹派想發動戰爭,都因為他能夠提出詳實而精確的傷亡數字和代價而作罷. • 他認為如果能掌握細節, 就會做出截然不同的決定. 正大光明公正無私鮑爾風範p008 譯者序

注意細節（二) 訊息管道 • 他說主管一定要清楚部門的狀況,並安排掌握這些訊息的管道,他認為領導人若消息靈通可以事前化解致命的傷害. • 他告訴作者,他有一隻專屬電話,不同領域的朋友會告訴他,他在華府的行情、國會有誰對他有意見,或是他的部門有什麼勢力正在滋長等等. • 很少看到其他卓越領袖把打探細節當作是正大光明的事來做. 正大光明公正無私鮑爾風範p009 譯者序

任務為先 • 鮑爾能在全球最排外的權力走廊光芒四射,不是因為他的能力過人, • 而是因為他常常戒惕自己, 別太重視自己的感覺,事實比較重要; 別太重視自我,要以任務為先--- • 因此他不會犯了中國讀書人的通病,一遇挫折便動怒或拂袖而去. 正大光明公正無私鮑爾風範p010 譯者序

常青樹特質 • 鮑爾之所以能受到四位美國總統雷根、老布希、柯林頓和小布希的重用,成為華府政壇的常青樹, • 就是因為他做事根據事實、據理力爭、堅持理想、身段柔軟、很堅持又有數字為憑,再加上品德無暇、沒有私心,常在最後關鍵說服別人成為贏家. • 同時他不過河拆橋、不撕破臉, • 這些看似平凡的組合,事實上彌足珍貴. 正大光明公正無私鮑爾風範p010 譯者序

鮑爾領導嘉言 • 領導, 是做到管理科學認為不可能做到的藝術. 正大光明公正無私鮑爾風範p024

知道何時該得罪人--鮑爾領導嘉言 • 要負責, 有時就別怕得罪人. 正大光明公正無私鮑爾風範p029

知道何時該得罪人--你不可能面面俱到 • 惹火別人是領袖的工作之一.我很早就知道, 個人受傷的感覺和高品質服務比起來,顯然是微不足道.(鮑爾) • 領導不是在比誰最受歡迎.試著不去得罪人或試著討好每個人,只會讓自己越來越平庸. • 為什麼呢?因為怕惹火別人的領袖,在做困難決定時可能會舉棋不定、拖泥帶水. • 關心是否受歡迎更甚於關切效益的領導人,是不願去面對應該面對的人.他們無法賞罰分明,不感挑戰既得利益者. • 而無可避免的,因為不去挑戰傳統,受害的反而是自己的聲譽與組織的績效. 正大光明公正無私鮑爾風範p031

知道何時該得罪人--適時調整 • 一九八Ο年的「財星五百大企業」Fortune 500,現在有一半以上已經不存在了. • 原因是這些企業規模龐大、左右市場、資源豐富,但卻不能夠適時的調整; • 而創新驚人的構想都來自那些敢拼、動作快的競爭對手. 正大光明公正無私鮑爾風範p032

知道何時該得罪人--溫情主義 • 卡莉.菲奧莉娜(Carly Fiorina)於一九九九年初掌惠普(HP)時也有同感,她形容公司最大的挑戰,是「權益與共識結合的溫和官僚體系」這種企業文化. • 為了追求更美好的境界,鮑爾最想大力屏除的就是這種溫和客氣的環境. • 「我會直言不諱,而你會因此怒不可遏.」正大光明公正無私鮑爾風範p032-033

知道何時該得罪人--改變現狀 • 改變現狀一定會讓一些人不開心,甚至火大. • 然而事實上,外在的變化會不斷的蔓延、擴散、加速.在這種情境下,好的領導人會揚棄傳統智慧,不斷地詢問同仁「如果……會如何?」「為何不?」等問題. • 他們會營造放手一試、要求創新、獎勵績效的氣氛. • 但可想而知,這種做法一路上絕對會氣壞某些人. 正大光明公正無私鮑爾風範p033

知道何時該得罪人—不貿然改造 • 他謹慎而不操之過急. • 在接掌國務院後不久,他寫信告訴我:「每個人都要我改造,然而,除非這些人支持我並相信我的領導,否則我不會貿然改造」 • 因此鮑爾在準備改造組織時,考慮周詳、有條不紊.即使在規劃新的議程、開始推動新的改革時,他也會以相當長的時間聽取、學習並動員大家共參與變革的工作. 正大光明公正無私鮑爾風範p036

知道何時該得罪人--成功執行長的堅持 • 成功的執行長如: 奇異(GE)的傑克.威爾許(Jack Welch) 昇陽(Microsystem)的史考特.麥克尼利 (Scott Mcnealy) 微軟的史蒂夫.鮑默(Steve Ballmer) 他們都堅持三件事情: • 提供資源和機會給每一個人. • 明確給予最佳人才最高獎勵. • 保證讓長期表現不佳的人滾蛋. 正大光明公正無私鮑爾風範p039

知道何時該得罪人—鮑爾領導嘉言 • 傑出的領導人知道, 被尊敬遠比受歡迎重要. 正大光明公正無私鮑爾風範p043

知道何時該得罪人—鮑爾原則 • 讓績效和變革成為組織的優先工作. • 界定新遊戲,並要求人人參與. • 務必讓表現優秀的人活得比績效差的人開心. • 趕走尸位素餐的人. • 考慮有沒有可能,沒有人生氣是因為你推動不力. 正大光明公正無私鮑爾風範p043-044

撞擊&火花—鮑爾領導嘉言 • 如果有一天,你的部屬不再告訴你他們的問題,從那一天起, 你就不再是他們的領導人了. • 他們要不是不再相信你能幫助他們,就是覺得你根本不在乎.而無論是哪一種原因,都是領導上的失敗. 正大光明公正無私鮑爾風範p045

撞擊&火花—誠實對話 • 他的成功全是靠誠實對話. • 當鮑爾還在帶兵時,他要各階層官兵了解,與他會面時,他是真心想聽他們心裡的話. 正大光明公正無私鮑爾風範p047

撞擊&火花—小圓桌會晤 • 鮑爾告訴我,坐在超大的桌子後面,徒然妨礙開誠佈公. • 在他長期的事業生涯中,曾經遇到許多躲在大桌子後面的小人. • 相形之下,以小圓桌子會晤能傳遞出不同的訊息,可親、對等、安全,並形成信賴感. 正大光明公正無私鮑爾風範p047

撞擊&火花—親和力 • 鮑爾管理哲學的核心原則:親和力. • 領袖有責任讓部屬覺得可親,要讓他們有機會表達意見,而不用害怕官僚體系或個人報復. 正大光明公正無私鮑爾風範p045

撞擊&火花—突襲 • 鮑爾提到他擔任陸軍指揮官時,不惜千方百計讓部屬有機會接近他. • 每天下午, 他在同一時間走同一條路, 刻意讓人有機會「突襲」他. • 沒多久,有困難的人便知道,這是向上司陳情的大好機會,而他們也會充分利用這個機會. • 他不是為了當好人而每天去散步,而對於剛好聽到的話,他也不保證會採取行動. 正大光明公正無私鮑爾風範p047-048

撞擊&火花—鼓勵百家爭鳴 • 想要成功,領導人必須有意識地接近有好點子的部屬.p049 • 你們會發現我作風開放,你們會發現我突然走進來,你們會發現我很想和科員談話. • 我想聽各種原始的爭論,我不要忙於調和,因為我是一顆圓石,而非有稜有角的粗石塊. • 我想要聽你們說什麼,我想知道院子裡所有的好點子. 正大光明公正無私鮑爾風範p049-051

撞擊&火花—鮑爾的三個溝通秘訣(一) • 鮑爾刻意鼓勵並徵詢暫時平等關係之溝通,以形成更開放的文化. • 如果有一位班長來見我,我會讓這位年輕人坐下.我會說,告訴我,孩子,你有何高見?接著我會讓他和我爭執,儘可能讓他覺得適合我平等爭執,因為他比我更了解這件事. • 在八Ο年代末期,他詢問幾位手下大兵,對於如何組成聯軍是否有任何想法,以增加當時代號「沙漠風暴」(Desert Strom)作戰行動之勝算. • 鮑爾就像是個經驗老到的釣者,他不只是去嚮導所指定的地方釣魚,他不斷尋求全新的角度和未經過濾的知識,而且資訊的來源最好是比他更接近戰壕的人. 正大光明公正無私鮑爾風範p049-051

撞擊&火花—鮑爾的三個溝通秘訣(二) • 鮑爾很清楚促進溝通的象徵效力. • 在軍中,當你晉升到四星上將時,只要你有任何暗示,人們都願意效犬馬之勞.如果你說牆有點髒,日落之前它已經被重新漆好了. • 所以我必須謹言慎行.我得設法排除這種好意才能聽到同仁的心聲. • 我的辦公室和會議室裡的桌子都是圓的,沒有首席. • 我儘可能不穿全套軍裝,同時把掛滿勛章的夾克和便裝丟在一旁. • 地位愈高,愈難與真實人物維持聯繫,或有個單純的聚會. 正大光明公正無私鮑爾風範p055

撞擊&火花—善用科技加速溝通 • 鮑爾強調,科技是營造開放溝通環境的關鍵工具. • 現在,提著筆記型電腦,你可以隨時隨地與任何人連絡,而且獲得的資訊是原始、未經過濾、修改、檢查的形式,甚至還是即時的. • 但是如果組織在心理上和結構上依然保持封閉,那麼投資再多的錢在最新的科技上也難見成效. • 如果領導人與員工始終保持距離,如果主管私藏資訊以鞏固權威,或基層員工不願意表達真心的想法,那麼科技將無法如領導人所願,釋放具有附加價值的構想並彼此交換. 正大光明公正無私鮑爾風範p058-059

撞擊&火花—維持一條單純、未經過濾的溝通管道撞擊&火花—維持一條單純、未經過濾的溝通管道 • 私人熱線「電話」 • 這是他裝在辦公室的私人熱線,只有少數幾位可信的友人與顧問,也就是鮑爾的親信才知道號碼. • 他們每個人在龐大的美軍系統,當然包括華府在內,都各有各的可靠關係網.當這些人想爆料時,就會打這支電話給他. • 鮑爾說:當我做對某事或搞砸了什麼,他們會告訴我組織內外的反應,以及他們覺得該如何善後.當有我的好消息或當我陷入困境時,他們都會告訴我. • 除了鮑爾沒有人可以接聽這支熱線電話. 正大光明公正無私鮑爾風範p060-061

撞擊&火花—聆聽帶動聆聽 • 與鮑爾交談,你可能會感到意外,他竟然是如此專注聆聽他人說話.這在一次反映了鮑爾儘可能隨時隨地學習的決心. • 認真聽人說,才能讓人認真聽你說,想法就能更快速、更可靠地相互交換. • 當經理人在攀登企業階梯時,有時會感染到一些怪毛病----他們的耳朵變小了,嘴巴變大了. • 他們愈是只說不聽,愈沒有人聽他們在說什麼. • 領導人如果閉嘴聆聽,不但可以學到更多,還可以營造人們願意聽他們說話的環境. 正大光明公正無私鮑爾風範p062-063

撞擊&火花—打破常規 • 傑出的領導人是規範的破壞者. • 他們知道打破常規之後創意才會泉湧,因此要不斷的找出溝通和資訊流通的障礙,並加以根除. • 他們樹立新系統以縮短繁複的組織管線. • 他們要求坦誠,以打造百家爭鳴的環境. 正大光明公正無私鮑爾風範p064

撞擊&火花—鮑爾原則 • 維持真實的、沒有廢話的門戶開放政策. • 鼓勵「百家爭鳴」. • 盡可能鼓勵溝通,千萬別讓階級或科層制度擋了你的路. • 利用科技改進溝通. • 視本位主義為溝通大敵. 正大光明公正無私鮑爾風範p064-065

自我的陷阱—鮑爾領導嘉言 • 千萬別讓自己和地位掛鉤, 以免當你的地位消失時, 自我也跟著毀了. 正大光明公正無私鮑爾風範p067

自我的陷阱—在被迫改變前先改變 • 在民間企業裡,公司往往對於外在環境的變遷視而不見,他們固守城池,以保護現有的產品、流程、已經投入的成本與習慣. • 為什麼?因為既得利益者勢力龐大,其中甚至牽涉到不少個人和專業的投資. • 他們為當前的敵人造勢,之後又靠這些敵人存活. 正大光明公正無私鮑爾風範p070-073

自我的陷阱—改變你的工作以免時不我予 • 當經理人把自我意識侷限於固定的地位 (我指的是工作和心態),不但會危及企業,也將阻礙他們自己的事業前途. • 不論我們是誰,我們的工作都會過時,我們的工作技能和習慣的價值,每天都在一點一點的減少. • 績效評鑑最重要的問題是: • 你對你的工作做了多大的改變? • 你主導的方案是否叫人感到興奮? • 你啟動了哪些新方案? • 有哪些跨部門行動小組邀你加入? • 擬採取了哪些新步驟,改善效益、客服、品質或銷售? • 你學到了什麼技能和優勢,你有將它應用在改善週遭的事物嗎? • 過去一年,你授權、委外處理、自動化或刪減了哪些工作責任,又承攬了哪些新的責任呢? 正大光明公正無私鮑爾風範p076-077

自我的陷阱—鮑爾原則 • 跨越今日,展望明日的環境. • 挑戰廣泛普遍的智慧. • 防止競爭方面的短視. • 改變就是成長. 正大光明公正無私鮑爾風範p079

別接受「不行」—全職與臨時 • 在國家戰爭學院修學位時,鮑爾獲悉畢業後將被派往肯塔基州康培爾堡(Fort Campbell),指揮一Ο一空降師. • 但後來這項計畫臨時有了轉折,當時的原指揮官比預定時間提早了兩個月晉升准將,所以他必須立即走馬上任.但是國家戰爭學院不允許學生先行離校,因此有人告訴鮑爾,它必須在新工作與學位中放棄一個. • 步兵部表示,不會讓鮑爾在戰爭學院還有全職時接下臨時指揮工作. • 鮑爾毫不屈服的告訴他們,何不讓他全職的接受指揮任務,而把戰爭學院任務改為臨時的. • 這種做法罕見但可行,就這樣,鮑爾接下一Ο一空降師指揮官工作,並在六週後從戰爭學院畢業. 正大光明公正無私鮑爾風範p082

別接受「不行」—鮑爾領導嘉言 • 不試,你不知道能得到什麼. • 換言之,盡力而為. • 擴大可能範圍,別徵求同意, 做該做的事,真正地作出些事來. 正大光明公正無私鮑爾風範p084

別接受「不行」—挑戰極限 • 最佳中級主管與平庸中級主管差異何在?教育、任期、年齡和性別都不是關鍵因素,真正的差異竟是主管盡力促使任務達成的方式. • 平庸的主管基本上只執行制式命令,並消極等待由上而下的新命令.他們的態度消極,很少主動提出非正統的做法. • 他們總是說:「如果沒有被明確告知可以這麼做,那我就不能做.」 • 最佳的主管會不斷繞過職責的界線或突破限制.他們挑戰極限,甚至經常擅自作主,而且勇於嘗試,經常以自己的方式嘗試新事物.他們避開流程和指揮系統而達成任務. • 他們總是說:「如果沒有被明確告知不可以這麼做,那我就可以去做.」正大光明公正無私鮑爾風範p084-085

別接受「不行」—肯擔當 • 如果領導人不斷地重複著:「對不起,這是個好點子,但我們不能試,因為沒有人告訴我說可以.」 • 這將大大不利於其信用與權威. 正大光明公正無私鮑爾風範p085-086

別接受「不行」—鮑爾領導嘉言 • 提出問題不會被視為無能或失敗, 而是互信的象徵. • 下屬不必事事向上請示. 正大光明公正無私鮑爾風範p087

別接受「不行」—鮑爾領導嘉言 • 鮑爾被問到他不凡的成就,是否要歸功於一些「遠大的計畫」.他說不是,他沒有什麼遠大的計畫. • 他說:「我盡量讓自己成為最好的軍人,而其餘的事自然水到渠成.」正大光明公正無私鮑爾風範p089

別接受「不行」—鮑爾原則 • 實踐古老的軍事格言--「沒膽就沒榮耀」. • 透過各種辦法做到最好. • 讓每個人都想力求表現. • 別處罰失敗者. • 別浪費時間在懲罰願意冒險的組織. 正大光明公正無私鮑爾風範p093-094

頭號攪局者—鮑爾成功之因 • 鮑爾之所以成為能幹的領袖,其中一個原因就是他不輕易受膚淺的分析、表象、或杜撰的故事所誤導. 正大光明公正無私鮑爾風範p096

頭號攪局者—成功往往招致失敗 • 預言一個機構未來失敗的最佳指標,就是它今天的成功. • 因為成功太容易引起自滿. • 自滿是組織的病毒,一不小心就會使員工逐漸的僵化. • 而當它被注入更致命的成分如妄想或傲慢時,很快就會摔得鼻青臉腫. 正大光明公正無私鮑爾風範p097-098

頭號攪局者—未經修飾的真相 • 領袖必須仔細看,要看穿表相. • ……後來他們只接到簡短的通知,而且當時鮑爾已經在來的路上了,他說:「這點時間只夠你清理咖啡桌和撿起汗衫.」 • 他的重點不在整人,而是想看到未經過修飾的真相. • 他說,這是他了解所負責單位之真面目唯一的方法. • 他很清楚,大張旗鼓的定期出巡看不到真相. 正大光明公正無私鮑爾風範p099

頭號攪局者—成為攪局者 • 攪局者就是不停地挑剔一個組織的例行業務. • 讓他們提出並準備回答重要的問題: 我們在做什麼?對或錯?如何改進? • 想要成為攪局者,領導人必定會對例行公事和習慣抱持懷疑的態度,隨時留心免於自滿,並且不客氣地訓斥自鳴得意與傲慢的態度. • 要想攪局,領導人必須戰戰兢兢、小心翼翼,他必須不斷質疑、提問和挑戰,他必須不斷想出並制定替代方案與更好的方法. 正大光明公正無私鮑爾風範p100

頭號攪局者—鮑爾領導嘉言 • 即使新舊事實有所牴觸,也應該盡快找出事實. • 赤裸裸的真相好過花言巧語,因為真相終究會大白於世. 正大光明公正無私鮑爾風範p106

頭號攪局者—鮑爾原則 • 做個攪局者. • 不接受事情的表面價值. • 切記,成功帶來失敗,自滿是敵人. • 真相與誠實至上. • 挖、再挖、用力挖. 正大光明公正無私鮑爾風範p109-110

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