策略性供應鏈成本管理

1. Chapter8 策略性供應鏈成本管理 我們是否了解我們的SC成本? 我可以利用策略成本方法來評估SC設計鐘策略與取捨嗎?

2. 學習目標 • 說明策略成本管理對企業和SC成功的重要性。 • 將策略成本管理的三個要素運用在組織內部的分析。 (sec2) • 解釋流程繪製和策略成本管理之間的關係。 (sec6) • 描述今日常用的各種價格和成本分析策略。 (圖8.2 p.261) • 替某個SC設計選擇最適合的成本分析工具。 (圖8.2 p.261) • 建立一個總體擁有成本分析並說明之。

3. 章首案例-打破成本管理的高牆 在你閱讀時，請思考以下幾點： • 爲什麼企業比較喜歡全面降低成本而不是策略性成本管理法？ • 什麼好方法能展開策略成本管理的第一步計畫？ • 目前的管理會計系統爲什麼會造成策略成本管理流程的問題？ • 企業如何在不犧牲品質或服務的狀況下降低成本？ • 誰應該參與策略成本管理？ • 有什麼工具可以幫助企業了解，它所做的決策對成本有哪些整體的影響？

4. p.252 供應鏈成本降低的利潤槓桿效應 Sec1 • 在不傷害到銷售額的前提下，適當的降低成本可以產生很大的收益增加。 • 成本降低對利潤產生的影響遠大於銷售額增加的影響。 • 平均邊際利潤越低，效應越大。

5. p.252 表8.1 銷售額增加 vs.成本降低的利潤槓桿 Sec1

6. p.253 策略成本管理原理 Sec2 「策略成本管理」使用成本管理技術，以降低組織成本、增加利潤，並支持價值主張。 • 策略成本管理的三個要素： • 供應鏈分析 • 價值主張分析 • 成本動因分析

7. p.253 2.1供應鏈分析 Sec2 供應鏈分析（Supply chain analysis）是檢查從最上游的供應商到最終消費者的資訊流、存貨、流程，以及資金流動的管理，包括最後的廢棄處理流程。

8. p.253 2.2價值主張分析 Sec2 • 價值主張分析決定你的組織如何競爭，是企業策略的重要元素。 • 一般的價值主張包括： • 成本領導 • 差異化策略

9. p.254 2.2價值主張分析 (續) Sec2 取得競爭優勢的新方法: • 首先進入市場的提供者：在1990年晚期，這是一個非常受歡迎的策略，在今日仍然是非常重要的企業經營方法。 • 服務/解決方案提供者：這是近十年來組織的重要競爭方式之一。想要成為完整服務解決方案的提供者，需要詳細了解顧客的需求，以及滿足這些顧客需求所需的彈性。 • 技術領先者：這是一種集中焦點的創新方法，組織藉著提供最新最好的技術給顧客而得到競爭優勢。

10. p.254 2.2價值主張分析 (續) Sec2 • 組織可以混合運用這些價值主張。 • 同一家公司中的不同策略事業單位可能會選擇不同的價值主張。 • 價值主張會隨著產品的生命週期而改變。 表8.2 價值主張範例 INTEL 適當地運用人和資源，將我們的焦點集中在平台的開發，以期滿足顧客，並爲市場提供創新與令人興奮的新技術。 – Paul Otellini, Intel CEO Amazon.Com • 利用網際網路，將電子商務購物轉換為快速、簡單、可能是最有樂趣的購物經驗。

11. p.255 2.3成本動因分析 Sec2 • 成本動因分析是分析你的供應鏈中有哪些流程、活動和決策會產生成本。 • 成本動因隨著時間而改變，也依不同產品和服務而有所不同。 • 成本動因在本質上並沒有好與壞。 • 成本降低策略必須分析成本動因對價值主張的影響。

12. p.255 2.3成本動因分析 (續) Sec2 • 企業將作業外包的程度。將作業外包的企業在要求增加服務時需要付出的成本，可能會比將作業放在內部執行時較高。當需求量不規則時，所花費的整體成本可能會比較低。 • 使用非標準化的原料、元件和零件。由於低規模經濟，定製的物品比較昂貴。但是定製的零件通常有比較好的效能或是較低的作業成本。 • 作業規模。非常大型的製造作業需要擁有高產量。比較小型的製造作業在高產量時卻不一定能獲利，這可能是因為加班的成本、作業的無效率，或是機器故障和維修的問題。 • 大量的成品組合。組織提供越多的選項給顧客，它就需要維持越多的庫存，也必須在生產作業上擁有更多的彈性。

13. p.255 2.3成本動因分析 (續) Sec2 表8.3 在進行降低成本的工作之前，應該詢問的問題 你要如何在任何時間點、對人和產品或是任何服務，都保持對組織價值主張的知覺? 你的組織(產品、服務)的價值主張是什麼？ 價值主張是否隨著事業單位以及產品或服務而有所不同？假如是，你是否辨識出正確的價值主張？ 價值主張是否會隨著時間改變？ -假如答案為是，你是否已辨識出目前或未來的價值主張？ 你目前或計畫中的活動對顧客是否是透明性？ -假如沒有，要用什麼方法讓它們具有可見性？ -顧客是否重視這些領域？ -影響是正面、負面或中立的？

14. p.256 2.4 策略性成本管理的範例 – 西南航空 Sec2 • 儘可能利用大型城市的非主要機場，不但可以降低成本，還可以減少交通和擁塞問題，增加準點率。 • 設備的標準化（波音737），可以增加機長和機組人員的效率，以及維修、飛行回轉、設備更換的效率。 • 提昇設備的效能以減低燃料成本、維修成本、噪音等級，並增加航程，因而達到降低成本，提高顧客滿意度的目的。 • 不預先分配座位，沒有服務等級或是餐點等級的區別，以降低成本、增加飛機的回轉速度。 • 謹慎的雇用流程和員工交叉訓練，讓員工能夠實踐友善和服務顧客的價值主張，也能夠靈活地支援工作的調度。 • 推廣自動售票，很早就使用電子機票旅遊，不與旅行社合作，以減低成本，促進效率。

15. p.257 策略成本管理的責任 Sec3 • 過去，會計和財務必須負責報告和管理成本。 • SCM需要更寬廣的成本觀點。 • 業界範例： • Intel -會計和財務人員有責任建立工具，供應管理者負責替組織節省成本的人。 • SBC –內部顧問小組可解決複雜的問題。

16. p.258 策略成本管理的支援工具 Sec4 • 成本分析：包括「合理」分析，或是零基定價（zero-based pricing），以及服務提供者成本因素分析。 • 價格分析： 了解競爭市場中的價格狀況。 • 總體擁有成本（Total cost of ownership）： 分析物品、服務、資本設備或流程採購在使用、維修、廢棄上的真正成本。 • 目標成本（Target costing）： 決定市場能夠接受的成本，然後回頭計算你可以用多少預算來生產商品或服務，而仍舊能夠賺取利潤。

17. p.258 4.1供應鏈決策的分類 Sec4 • 在使用流程繪製取得良好的流程認識之後，可以使用決策矩陣來判斷應該要使用哪一個成本分析工具。 • 決策矩陣依據下列特質將決策分類： • 採購的本質 • 與供應商的關係

18. p.259 圖8.1 供應商/採購的分類 Sec4

19. p.259 表8.4採購的本質 Sec4 • 這個項目或是服務的成本是否因為採購量高而具有重要性？ • 供應商的技術是否對產品的形象、功效、品質有很大的影響？ • 供應商是否具有重要的品牌名稱或形象，可以幫助你提高銷售量？ • 供應商使用的技術是否對未來的產品、產品線的擴增，以及下一代的產品具有關鍵的影響？ • 這個項目是否能與其他採購結合起來，造成對供應商的影響力？ • 這個項目會有環境或安全上的考量嗎？ • 是否只有少數良好來源？ • 這個採購項目是持續的嗎？ • 目前你的組織還有哪些其他議題會影響這個採購狀況？

20. p.260 表8.5想與供應商建立的關係類型 Sec4 • 你希望與這個供應商保持多久的關係？ • 假如我們想要維持長久的關係，是否要讓供應商得知我們的意向？ • 你想要與供應商分享有關採購的資訊嗎？ • 你希望供應商參與產品或服務的開發嗎？ • 你希望供應商將一位或更多位員工駐派在我們的工廠嗎？ • 目前有哪些其他議題會影響你想與這個供應商建立的關係？

21. p.260 4.2決策的分類 Sec4 • 影響較小的採購 (Low Impact)– 金額較小的項目；重點是價格分析/比較 • 槓桿採購 (Leverage)– 大量採購；可在競爭市場中取得；重點是成本分析 • 策略性項目 (Strategic Items)–向重要的供應商購買大量的貨品 ；重點是要持續的改善 。 • 關鍵的專案 (Critical Projects)– 金額很大，但採購頻率很低；重點是生命週期成本

22. p.261 圖8.2供應商/採購的分類-選擇適當的工具 Sec4

23. p.262 4.3 商品分類 Sec4

24. p.262 4.3 商品分類 (續) Sec4

25. p.263 作業基礎成本管理 Sec5 • 傳統的成本會計是用在內部報告成本。 • 理想上，成本分配的基礎應該是實際發生的費用，稱為「直接成本」（direct costing）。 • 間接費用（共同科目）會使直接成本複雜化。

26. p.263 作業基礎成本管理 (續) Sec5 • 傳統的成本會計將所有的間接費用都聚集到一個類別中。 • 接著會依據某些基準活動，將間接費用分攤到各生產線。 • 基準活動的改變可能會導致無法表現出真正的成本。

27. 作業基礎成本管理 (續) Sec5 • 作業基礎會計提供了一個更正確的方法來替代傳統的成本會計。 • 作業基礎會計試著將間接成本與實際產生這些成本的產品或服務相連結。 • 作業基礎會計分攤間接成本的方式，是以真正產生這些成本的動因為基礎的。

28. p.265 表8.7 目前的傳統成本分攤 作業基礎成本管理 (續) Sec5

29. p.265 表8.8ABCM 的成本分攤方法 作業基礎成本管理 (續) Sec5

30. 作業基礎成本管理 (續) Sec5 實施ABC會計制度並不是一件輕鬆的事，組織必須重新思考： • 價格策略 • 行銷策略 • 生產策略

31. p.267 總體擁有成本 (TCO) Sec6 總體擁有成本（Total cost of ownership）被定義為一種基本原則，它用來了解與特定供應商採購特定物品/服務時全部的相關SC成本，或是某個流程的成本，或是某個SC設計的成本。 • 整體擁有成本的著眼點是一個「大」的架構，它考慮到許多價格以外的成本。

32. p.268 圖8.3 實施TCO分析的五步驟方法 Sec6

33. p.268 步驟1： 決定TCO的預期效益 Sec6 適合TCO分析的特質： • 公司花了相當大的金額在這個項目上。 • 公司定期採購這個項目，因此可以提供一些歷史資料，更重要的是，必須有機會蒐集目前的成本資訊。 • 採購部門認為這個項目擁有很多目前尚未找出來的交易成本。 • 採購部門認為至少有一個目前還沒有發現的交易成本，具有個別的重要性。 • 採購部門有機會影響交易成本，改變供應商，或是改善內部作業。 • 採購/使用項目的人願意合作搜集資料，以增進對這個項目成本結構的理解。

34. p.269 表8.9 執行TCO分析的可能動機 Sec6 • 績效評估 • 成本分析架構 • 標竿評量 • 更周詳的決策 • 對內的以及對廠商的成本議題溝通 • 鼓勵跨功能的互動 • 支援與供應商的外部團隊 • 更深入的了解成本動因 • 提出計畫書 • 支援外包分析 • 達成持續進步 • 協助找出降低成本的可能性 • 將你的時間集中(或排列優先順序)在較大的機會上

35. p.270 步驟2： 設置TCO小組 Sec6 在決定專案之後，就應該要成立TCO小組。成員應該包括採購人員、使用者，和功能/技術專家。 表8.10 分析雷射印表機新設備的TCO團隊

36. p.272 步驟3：辨識相關成本 Sec6 • 在分析工作的一開始，畫出專案中所有的流程，以找出可能的成本。 • 利用流程圖，以腦力激盪的方式找出重要的成本動因。 • 替每一個方案的每一個成本動因蒐集成本資料。

37. p.271 圖8.4 印表機採購決策所需的流程圖 Sec6

38. p.272 圖8.4 印表機採購決策所需的流程圖 (續) Sec6

39. p.273 表8.11 主要成本動因 Sec6

40. p.274 表8.12 蒐集成本資料 Sec6

41. p.274 步驟4：微調 Sec6 • 步驟4 對TCO分析進行微調，包括敏感度分析。 • 敏感度分析是測試「假設分析」（what-if）問題。 • 當分析不會因為假設改變而跟著改變時，我們稱它為「穩固的」 • 管理者會穩固的決策更有信心。

42. p.275 步驟5：簡報 Sec6 • 步驟五是對高層管理者報告TCO分析所得到的結果。 • 簡報內容應該包含： • TCO分析的結果摘要。 • 敏感度 • 非成本議題 • 建議 • 這個報告應該包含「軟性」成本。

43. 章首末例-昂貴的包裝決策 案例問題 • 從策略成本管理的角度來看，這個供應鏈中的成本和價值動因是什麼? • 有哪些成本和相關流程沒有增加與成本相當的價值，祺中哪一項有改善的機會? • 針對這個產品的供應鏈，提出一些改善的構想，以這些構想為基礎重新繪製流程圖。現在，前置時間有多長? • 這個專案適合執行總體擁有成本分析嗎?請解釋你的理由，假如你決定要執行TCO分析，你會分析哪一項成本? • 你覺得在這個流程中，哪一個假設和成本需要執行敏感度分析?為什麼?