بسم الله الرحمن الرحيم

1. بسم الله الرحمن الرحيم Hassan emami Ph.D

2. سه مشخصه عمده برنامه ریزی • برنامه ریزی ماهیتا با پیش بینی همراه است • برنامه ریزی یک فرایند سیستماتیک است • برنامه ریزی بر نتایج مطلوب تاکید دارد

3. اهداف شش گانه برنامه ریزی در سازمان تغییر محیط تدوین استانداردها تعیین مسیر اهداف برنامه ریزی کاهش ضایعات مقابله با تغییرات افزایش کارایی و اثر بخشی

4. ویژگی های یک برنامه خوب • اهداف باید روشن، مشخص و قابل فهم باشند • یک برنامه خوب باید ساده و جامع باشد • برنامه باید قابل انعطاف باشد • برنامه باید دارای محدوده زمانی باشد • برنامه باید با همکاری کارکنان تهیه شود

5. انواع روش های برنامه ریزی در سازمان • برنامه ریزی استراتژیک • برنامه ریزی تاکتیکی • برنامه ریزی عملیاتی

6. فرایند برنامه ریزی راهبردی به تعداد كساني كه در زمينه برنامه‌ريزي راهبردی قلم زده‌اند، فرايند برنامه‌ريزي راهبردی وجود دارد. هر مشاور، نويسنده يا سازماني ممكن است با يكي از اين فرايندها احساس راحتي كند. بنابراين به يك معني هيچ فرايندي نسبت به فرايند ديگر ارجحیت ندارد. با اين وجود، در هر سازماني كه قصد برنامه‌ريزي راهبردی دارد بايد يك فرايند مشخص، به عنوان زبان مشترك، براي برنامه‌ريزي انتخاب شود و همه درباره آن آموزش ببينند.

7. برنامه ریزی استراتژیک • در این برنامه ریزی اهداف و خطوط کلی و رسالت سازمان در بلند مدت تعیین می گردد این برنامه ریزی جامعیت داشته و در سطوح مدیریت ارشد سازمان شکل می گیرد و چارچوبی برای برنامه ریزی تاکتیکی و عملیاتی می باشد

8. برنامه ریزی تاکتیکی • این برنامه ریزی به مسایلی مربوط می شود که برای رسیدن به اهداف استراتژیک وجود دارد و شامل تدوین اهداف و انتخاب وسایل لازم برای دستیابی به آن اهداف می باشد چارچوب زمانی برنامه ریزی تاکتیکی از برنامه ریزی استراتژیک کوتاه تر است

9. برنامه ریزی عملیاتی • فرایندی است که به وسیله آن مدیران اجرایی فعالیتها و اقدامات لازم جهت دستیابی به اهداف سازمانی را ترسیم می کنند چارچوب برنامه ریزی عملیاتی از سایر برنامه ریزی ها کوتاه تر می باشد

10. تفاوت برنامه ریزی استراتژیکی و عملیاتی • برنامه ریزی عملیاتی در سطوح پایه شکل می گیرد در حالی که برنامه ریزی استراتژیک در سطوح عالی تدوین می شود • تاکید برنامه ریزی عملیاتی بر کارایی است در حالی که برنامه ریزی استراتژیک بر اثر بخشی تاکید دارد • در برنامه ریزی عملیاتی بیشتر بر منافع فعلی سازمان متمرکز است در حالی که در برنامه ریزی استراتژیک منافع آتی مد نظر است

11. تفاوت برنامه ریزی استراتژیکی و عملیاتی (ادامه) • در برنامه ریزی عملیاتی ساختار سازمانی ثابت در نظر گرفته می شود در حالی که در برنامه ریزی استراتژیک ساختار سازمانی تغییر می کند • در برنامه ریزی عملیاتی روش های کار غالبا تجربه شده در حالی که در برنامه ریزی استراتژیک روش های نو و تجربه نشده استفاده می شود • برنامه ریزی عملیاتی در مقایسه با برنامه ریزی استراتژیک مخاطره کمتری دارد

12. اصطلاحات کلیدی برنامه ریزی استراتژیک • رسالت (Mission) • دور نما (Vision) • ارزش ها (Values) • اهداف (Objectives) • محیط (Environment)

13. رسالت • رسالت در حقیقت بیانگر فلسفه وجودی(چرايي) سازمان بوده و موید نقشی است که آن سازمان در جامعه به عهده دارد • هر سازمان در پاسخ به يك سري نياز ايجاد ميشود و هدف آن رفع آن نياز مي باشد بنابراين قبل از هر اقدام بايد مشخص شود كه چه نيازهائي منجر به تشكيل سازمان گرديده است ؟!!!

14. رسالت (Mission) رسالت مشخص می کند که: چه کاری؟ چه کسی؟ کدام قلمرو جغرافيايي؟

15. بكدام نياز بايد پاسخ داد ؟ مجموعه نيازهاي جامع نيازهاي احساس نشده خواسته هاي كاذب نيازهاي احساس شده خواسته هاي منطقي

16. بیانیه رسالت (Mission Statement) • رسالت هر سازمان می بایست در قالب بیانیه رسالت که سندی مکتوب است متجلی گردد و رویهمرفته شامل موارد زیر است: • هویت سازمان • طبیعت کار • گیرندگان خدمات • اصول و ارزش های سازمان

17. دورنما(vision) • دورنما در واقع چشم اندازی است به آینده که مدیریت سازمان آن را نهایتی برای آن می داند بطور کلی دورنما بیانگر آن است که شما چه باور و آرزویی برای آینده سازمان خود دارید

18. دورنما Vision • تصویر زنده ای از آینده سازمان را ارائه می دهد. • به تصویر كشيدن تحقق آرمان ، روياها و اهداف را دورنما می گویند. • مثال: • ما ميخواهيم بهترين باشيم • ما مصمم هستيم الگو باشيم

19. ویژگیهای دورنمای خوب • قابل درک باشد. • خلاصه و جامع باشد. • دشوار و الهام بخش ولی دست یافتنی باشد. • متعالی ولی ملموس باشد. • جهت گیری و مقصد نهایی را به روشنی نشان دهد. • ضمن برخورداری از ثبات قابل تجدید نظر باشد.

20. درتدوين بيانيه ماموريت يا چشم انداز بايد بتوان به پنج سؤال اساسي پاسخ دادكه عبارتنداز: • چه چيزي؟ (كالا و خدماتي كه سازمان ارائه مي دهد و در واقع چه نيازي از جامعه را با تامين اين محصولات برآورده مي سازد.) • چه كسي؟ (مشتريان چه كساني هستند؟) • كجا؟(حيطه رقابت سازمان كجاست؟ چه در وروديها و چه در خروجيها) • چرا؟(هدف بهينه سازمان چيست؟) • چگونه؟ (ويژگيهاي منحصر به فرد و مزيت هاي رقابتي سازمان در رسيدن به اين هدفها چيست؟) • كانون توجه نيز بايد در بيانيه شفاف گردد.كانون توجه از سه جز تشكيل گرديده, تكنولوژي, منابع انساني و نماي سازماني . كه بسته به نوع سازمان و توانمندي كه سازمان در هر يك از سه جز دارد, به يكي از آنها مي توان اشاره نمود.

21. عوامل موثر در تدوین دورنمای سازمان دورنما آنچه که سازمان آرزو دارد تاریخچه سازمان محیط ظرفیت داخلی

22. ارزش ها • ارزش های یک سازمان عبارت است از اعتقادات بنیادی یا حقایقی که سازمان آنها را گرامی می شمارد و یا نسبت به آنها حساس است

23. اهداف • اهداف عبارتند از نقاط مطلوبی که سازمان تمایل به دستیابی به آنها را دارد

24. ویژگی اهداف استراتژیک چالشی باشد اما غیر ممکن نباشد به همه کارکنان مربوط گردد در فرایند ارزیابی کارکنان استفاده نشود با رسالت و دورنما همخوان باشد ساده بیان شود محدود کننده نباشد تعداد آنها کم باشد

25. ارتباط رسالت، دورنما، ارزش های حاکم بر سازمان با اهداف سازمان Vision Mission Objectives Values

26. محیط • سازمان ها به عنوان یکی از اجزاء سیستمهای اجتماعی عمل کرده (محیط خارجی) و در عین حال خود دارای اجزاء و یا سیستمهای فرعی بوده (محیط داخلی) و این سیستمها با یکدیگر در تعامل می باشند

27. استراتژی • استراتژی عبارت است از الگو یا طرحی که هدف ها، سیاست ها و عملیات یک سازمان را در قالب یک کل بهم پیوسته با هم ترکیب می کند بدون استراتژی مدیران غالبا ناچارند تصمیمات خود را با دیدی عملیاتی یا تاکتیکی و نه استراتژیک اتخاذ کنند

28. انواع استراتژی • استراتژی رشد یا توسعه • استراتژی ادغام • استراتژی سرمایه گذاری مشترک • استراتژی ثبات • استراتژی انقباضی • استراتژی تدافعی

29. بيانيه ماموريت شركت دپون (Dupont) ما يك شركت بزرگ در زمينه محصولات شيميايي و انرژي هستيم كه سابقه درخشاني در اختراع و نوآوري دارد. كسب و كار ما مستمرا در حال تحــول است و ما داثما به دنبال راههاي جديدي براي بكارگيري منابع انساني، مالي و تكنولوژي ، به منظور ايجاد زندگي بهتري براي مردم دنيا هستيم. ماموريت ما افزايش ارزش شركت نزد مشتريان ، كاركنان و سهامداران است كه اين امر از طريق عرضه محصولات و خدمات ارزنده به بازار هاي جهاني انجام مي گيرد. براي انجام اين امر هر يك از كسب و كارهاي ما مي بايستي در سودآوري برتر از قوي ترين رقبا باشد. ما تنها وقتي احساس موفقيت خواهيم كرد كه قادر باشـــــيم در مقايسه با ديگر صنايع، سودآوري بيشترو پايدارتري را براي سهامداران خود فراهم سازيم . در حاليكه رشد ما در گرو محصولات تازه و كشف منابع انرژي جديد مي باشد، موفقيت ما نهايتا به چگونگي پاسخگويي به شرايط بازار و البته است. اين امر مستلزم ، تعامل زياد با مشتريان براي درك و برآورده كردن نياز آنان و همچنين تشخيص مشكلات و مرتفع كردن آنها مي باشد. علاوه بر همه اينها، ما براين باوريم كه موفقيت سازمان رابطه مستقيمي با كيفيت و جديت پرسنل ما دارد براي دستيابي به موفقيت بيشتر نبايد هيچگاه به وضع موجود راضي بود. ما مي باستي به عنوان مشتاقان نوآوري شناخته شويم. اشتياقي كه براي مشكلترين مسائل خلاقانه ترين راه حلها را به ارمغان مي آورد و براي زندگي مطلوبتر بهترين فرآورده ها به بازار عرضه مي كند.

30. تدوين اركان جهت ساز(آرمان) يك بيانيه آرمان بايد هفت ويژگي داشته باشد : • واقع گرايانه و امكان پذير باشد. • واضح و قابل فهم باشد. • پسنديده و مطلوب باشد. • بلند پروازانه باشد. • تغيير شرايط آينده را حتي‌الامكان پاسخگويي كند. • برانگيزاننده و بسيج كننده باشد. • هدايت كننده و جهت دهنده باشد.

31. تدوين اركان جهت ساز(ارزش) يك بيانيه ارزش بايد پنج ويژگي داشته باشد : • شفاف و قابل فهم پذير باشد.(براي همه يكسان ) • در سازمان قابل رويت باشد. • شرط بقا و رشد سازمان باشد. • با اهداف سازماني مرتبط باشد. • ارزش ها بايد با هم همسو و هم افزا باشند. آرمان و ماموريت سازمان بر مبناي ارزشها تدوين مي يابند در شرايط متغيير آنچه كه تغيير مي كند ماموريت سازمان مي باشد نه ارزشهاي كليدي

32. ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (EFE) • اين ماتريس ابزاريست كه به استراتژيست‌ها اجازه مي‌دهدتا عوامل محيطي، اقتصادي، اجتماعي، سياسي، فرهنگي، حقوقي، تكنولوژيكي، وضعيت بازار و رقابت را در مقطع زماني مورد نظر مورد ارزيابي قرار دهند. • براي سازمانهاي دولتي و خصوصي و عمومي در سطح شركت و SBU قابليت كاربرد دارد. • پارادايم حاكم بر طراحي اين ماتريس، عمدتاً تجويزي بوده و دررويكردهاي مختلف تجويزي بعنوان ابزاري براي جمع‌آورياطلاعات محيط پيراموني و محيط صنعت قابليت كاربرد دارد.

33. پنج گام تهيه ماتريس ارزيابي عوامل خارجي گام اول: پس از شناسايي عوامل محيط خارجي و تهيه ليستي از اين عوامل به كمك نقطه نظرات خبرگان، عوامل كليدي موفقيت (CSF) را از حداقل 10 تا حداكثر 20 عامل فهرست نماييد. اين عوامل بايد حتي‌الامكان متكي بر واقعيات بوده و دقيق باشد, نه ذهني. سپس آنها را به دو دسته فرصت‌ها و تهديدها تفكيك نماييد. نخست عواملي كه موجب فرصت و موقعيت مي‌شوند و بعد آن عواملي كه سازمان را تهديد مي‌كنند را بنويسيد. گام دوم: به هر عامل يك ضريب وزني بين صفر (بي اهميت) تا يك (بسيار مهم) اختصاص دهيد. جمع ضرايب وزني اختصاص داده شده بايد مساوي يك شود. (جهت انجام اين كار پيشنهاد مي‌شود به هر عامل عددي بين 1تا 5 را اختصاص داده سپس ستون را نرماليزه نموده تا وزنهاي بين صفر تا يك براي هر عامل بدست آمده و مجموع اوزان نيز يك شود.) ضرايب, نشان دهنده اهميت نسبي عوامل در صنعت مورد بررسي مي‌باشد.

34. پنج گام تهيه ماتريس ارزيابي عوامل خارجي گام سوم: براي هر يك از عوامل يك امتياز بين 1 تا 4 برحسب ميزان تطابق شركت، با فرصت‌ها و تهديدها بنوسيد. اين امتياز بيانگر ميزان اثربخشي استراتژي‌هاي كنوني شركت در نشان دادن واكنش نسبت به عوامل مزبور مي‌باشد. عدد 4 به معني اين است كه واكنش عالي بوده است و عدد 1 بدين معني است كه واكنش بسيار ضعيف مي‌باشد. تعبير هر يك از امتيازات مي‌تواند به شكل زير باشد: 4 :فرصت طلايي (واكنش بسيار عالي)، 3: فرصت قابل اعتنا (واكنش خوب)، 2: تهديد قابل اعتنا (واكنش بدو منفي)، 1: تهديد جدي (واكنش خيلي بد) گام چهارم: امتياز وزن دار (موزون) هرعامل را محاسبه نماييد. گام پنجم: جمع امتياز وزن دار (موزون) سازمان را محاسبه نموده كه حداقل يك و حداكثر چهار مي‌باشد وميانگين امتياز براي شركتها در ماتريس EFE (5/2) مي‌باشد.

35. بررسي عوامل خارجي شركت نمونه ماتريس ارزيابي شرايط محيطي (بيروني) شركت مي‌تگ (Maytag)

36. شناخت محيط داخلي صنعت • در ارزيابي نقاط قوت و ضعف سازمان به درون سازمان توجه مي شود . • پاره اي از مواردي كه بايد در بررسي نقاط قوت و ضعف سازمان مورد توجه قرار گيرند : سيستم مديريت – سيستم خريد – سيستم بازاريابي – سيستم مالي – سيستم عمليات – سيستم اطلاعات هيچ موفقيت يا شكستي به محيط سازمان بر نمي گردد و صرفا“ محيط داخل سازمان باعث شكست يا موفقيت سازمان مي باشد .

37. شناخت محيط داخلي صنعت(الگوي زنجيره استراتژيك داراييها ) مزيت رقابتي عواملي كه سبب ترجيح سازمان نسبت به رقيب توسط مشتري شود شايستگي محوري شايستگي هاي يك سازمان در گلوگاههاي صنعت و كسب و كار شايستگي عوامليست كه ايجاد ارزش براي مشتري مي نمايد • داراييهايي كه در راستاي ماموريت سازمان باشد • امكان ايجاد ارزش براي مشتري را داشته باشد قابليت داراييهاي پايه هرچيز با ارزشي كه قابل در اختيارگيري باشد

38. ماتريس ارزيابي عوامل داخلي (IFE) • اين ماتريس ابزاري جهت بررسي عوامل داخلي سازمان مي‌باشد. در واقع نقاط قوت و ضعف واحدهاي سازمان را ارزيابي مي‌نمايد. براي تهيه يك ماتريس ارزيابي عوامل داخلي, عمدتاً به قضاوت‌هاي شهودي و نقطه نظرات دست‌اندركاران تكيه مي‌شود. اين ابزار براي جمع‌آوري اطلاعات درون سازماني در فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيك در سازمانهاي دولتي و خصوصي كاربرد فراوان دارد. • پارادايم حاكم بر اين ابزار جمع‌آوري اطلاعات، تجويزي است, گرچه براي پارادايم تلفيقي نيز قابليت بكارگيري دارد. • ماتريس IFE (بسيار شبيه ماتريس EFE مي‌باشد كه براي ارزيابي عوامل محيطي بكار مي‌رود) قوت‌ها و ضعف‌هاي موجود در عملكرد و وضع موجود شركت را ارزيابي مي‌نمايد.

39. پنج گام تهيه ماتريس ارزيابي عوامل داخلي مرحله اول: پس از شناسايي عوامل داخلي، نقاط قوت و ضعف سازمان رامشخص ‌نماييد . (بين 10 تا 20 عامل)، نخست نقاط قوت و سپس نقاط ضعف را ليست نماييد. مرحله دوم: به هر عامل يك ضريب وزني بين صفر (بي اهميت) تا يك (بسيار مهم) اختصاص دهيد. همانگونه كه در ماتريس EFE توضيح داده شد مي‌توان از نرماليزه كردن جهت وزن دهي استفاده نمود. در اين صورت جمع ضرايب وزني اختصاص داده شده بايد مساوي يك شود. براي تعيين وزن هر يك از عوامل و تصميم‌گيري پيرامون عوامل با اهميت تري كه خوبست در جدول IFE بيايند مي‌توان از نظرات خبرگان آن صنعت و دست اندركاران شركت بهره جست. و سپس وزن عوامل با اهميت‌تر را بين صفر تا 1 نرماليزه نمود.

40. پنج گام تهيه ماتريس ارزيابي عوامل داخلي مرحله سوم: وضع موجود هر عامل را با امتيازي بين 1 تا 4 با توجه به محور ذيل مشخص نماييد . نقاط ضعف فقط امتياز 1 يا 2 را دريافت مي‌نمايند. نقاط قوت فقط نمرات 3 و4 را مي‌توانند بخود بگيرند.توجه به اين نكته در تهيه ماتريسهاي EFE و IFE بسيار حائز اهميت مي‌باشد كه امتيازات بر اساس وضع موجود فعاليتهاي شركت و محيط حاكم بر آن و وزن‌ها بر اساس درجه اهميت هر يك از عوامل در صنعت مورد بررسي تعيين مي‌شوند. مرحله چهارم: امتياز وزن‌دار (موزون) هر عامل را محاسبه نماييد. بدين منظور امتياز هر رديف از عوامل درون سازماني را در وزن نرماليزه شده آن ضرب نماييد و در يك ستون جديد درج نماييد. مرحله پنجم: جمع امتيازات وزن دار (موزون) را محاسبه نموده كه حداقل 1 و حداكثر 4 مي‌باشد و ميانگين آنها (5/2) مي‌باشد. اگر نمره نهايي سازمان كمتر از 5/2 باشد يعني سازمان از نظر عوامل داخلي درمجموع دچار ضعف مي‌باشد و اگر نمره نهايي بيشتر از 5/2 باشد ، بيانگر اين است كه سازمان از نظر عوامل دروني درمجموع داراي قوت مي‌باشد.

41. بررسي عوامل خارجي شركت نمونه ماتريس ارزيابي شرايط داخل شركت مي‌تگ (Maytag)

42. ماتريس بررسي مقايسه‌اي رقابت (CPM) • ماتريس CPM اصلي‌ترين رقباي يك شركت را با تمام نقاط ضعف و قوتشان معرفي مي‌نمايد. • اين ماتريس، همان بسط ماتريس IFE مي‌باشد و در واقع ضريب‌ها و جمع نمره‌هاي هر دو ماتريس داراي معني يكساني مي‌باشند. ولي، عوامل موجود CPM در برگيرنده مسائل داخلي و خارجي مي‌شوند، و رتبه‌ها نمايانگر نقاط قوت و ضعف است. • ماتريس بررسي رقابت (CPM) را مي‌توان براي مقايسه شركت با شركت‌هاي رقيب نيز بكار برد. اين تجزيه وتحليل موجب مي‌شود تا گاهي اطلاعات مهمي از درون سازمان بدست آيد.

43. تفاوت‌هاي ماتريس بررسي رقابت وارزيابي عوامل داخل • عوامل كليدي موفقيت و CSF ها در ماتريس بررسي رقابت گسترده‌تر از ماتريس ارزيابي عوامل داخلي هستند و در واقع عوامل موفقيت در CPM تركيبي از مسائل داخلي و خارجي سازمان نيز مي‌باشد. • در CPM عوامل موفقيت سازمان به دو گروه تهديدها و فرصت‌ها طبقه‌بندي نمي‌شوند.

44. ماتريس بررسي رقابتي يك شركت خدماتي

45. مدل تحليل SWOT • روش تجزيه و تحليل SWOT , مدل تحليلي مختصر و مفيدي است كه به شكل نظام يافته هر يك از عوامل قوت و ضعف و فرصتها و تهديدها راشناسايي كرده و استراتژيهاي متناسب به موقعيت كنوني حرفه مورد بررسي را منعكس مي‌سازد. • مدل SWOT در حالت معمولي متشكل از يك جدول مختصاتي دو بعدي است كه هر يك از چهارنواحي آن نشانگر يك دسته استراتژي مي‌باشد.

46. وروديهاي فضاي داخلي W S O WO SO وروديهاي محيط خارجي T WT ST استراتژيهاي مطرح در مدل SWOT • حداكثر استفاده از فرصتهاي با استفاده از نقاط قوت سازمان (ناحيه 1) (استراتژيهاي SO) • استفاده از نقاط قوت سازمان براي جلوگيري از تهديدها (ناحيه 2) (استراتژيهاي ST) • استفاده از مزيتهايي كه در فرصتها نهفته است براي جبراننقاط ضعف موجود سازمان (ناحيه 3) (استراتژيهاي WO) • به حداقل رساندن زيانهاي ناشي ازتهديدها و نقاط ضعف (ناحيه 4) (استراتژيهاي WT)

47. نمودار تجزيه وتحليل SWOT فرصتهاي متعدد محيطي استراتژيهاي تهاجمي استراتژيهاي تغيير جهت 3 1 قوتهاي داخلي ضعفهاي داخلي اساسي با اهميت استراتژيهاي تنوع استراتژيهاي تدافعي تهديدات محيطي عمده 2 4

48. مراحل پياده سازي آناليز SWOT • عوامل فرصت را از جدول ETOP يا EFE در سلول مربوط به فرصت‌ها وارد مي‌كنيم. • عوامل تهديد را از جدول ETOP يا EFE در سلول مربوط به تهديدها وارد مي‌كنيم. • عوامل قوت رااز جدول SAP يا IFE در سلول مربوط به قوتها وارد مي‌كنيم. • عوامل ضعف را از جدول SAP يا IFE در سلول مربوط به ضعفها وارد مي‌كنيم. • استراتژيهاي SO را مي‌نويسيم. • استراتژيهاي WO را مي‌نويسيم • استراتژيهاي ST را مي‌نويسيم. • استراتژيهاي WT را مي‌نويسيم.

49. ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي (QSPM) • اين تكنيك مشخص مي‌نمايد كه كداميك از گزينه‌هاي استراتژيك انتخاب شده, امكان پذير مي‌باشد و در واقع اين استراتژيها را اولويت بندي مي‌نمايد. • QSPM از اطلاعات مرحله اول (ورود اطلاعات) و اطلاعات مرحله دوم (تلفيق) براي اين منظور استفاده مي‌نمايد. • اين تكنيك نيز مانند اكثر تكنيكها و ابزارها نيازمند يك قضاوت خوب, خبرگي و آگاهي مي‌باشد. اين ماتريس براي ارزيابي امكان پذيري و پايداري راهكارهاي پيشنهادي در مواجهه با شرايط محيطي و وضع موجود سازمان مي باشد. در صورتيكه در اين ارزيابي يك استراتژي توان مواجهه با شرايط درون و برون سازماني را نداشته باشد, بايد از فهرست استراتژيهاي قابل اولويت بندي خارج شود.

50. مراحل پياده سازي ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي)(QSPM گام اول: فرصتها و تهديدات خارجي و قوتها وضعفهاي داخلي شركت را در ستون راست QSPM فهرست نماييد. اين اطلاعات بايد مستقيماً از ماتريسهاي EFE و IFE حاصل ‌شوند. حداقل 10 عامل بحراني موفقيت خارجي و 10 عامل بحراني موفقيت داخلي بايد در ماتريس QSPMارائه شود. گام دوم: براي هر عامل بحراني موفقيت امتيازي در نظر گرفته شود. اين امتيازات با توجه به ماتريسهاي IFE و EFE مي‌باشد و در ستون دوم در برابر عوامل بحراني موفقيت قرار داده مي‌شوند. گام سوم: با در نظر گرفتن مرحله دوم فرموله كردن, يعني مرحله تلفيق و تركيب, استراتژيهاي شدني و قابل اجرا را در نظر بگيريد و آنها را در رديف بالاي ماتريس QSPM بنويسيد. در صورت امكان استراتژيهاي يك شكل را در يك دسته قرار دهيد.