A D I N Â M I C A D O S I S T E M A D E T R A B A L H O

1. A D I N Â M I C A D O S I S T E M A D E T R A B A L H O

2. Usina siderúrgica (fig. 01) Figura 01 • Localizada em Charqueadas – Rio Grande do Sul • Produção de aços especiais direcionados para a cadeia automotiva • 1.100 colaboradores • 90% reside na região • 70% possui 2º grau ou superior • 350 prestadores de serviços • Regime de trabalho em turnos de revezamento G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I 02

3. A evolução da dinâmica do trabalho Incluída no PND Início da operação PNQ (Plano Nacional de Desestatização) Assumida Passagem pela Gerdau para Siderbrás Fundação 1961 1973 1975 1990 1992 2002 G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I 03 UM POUCO DE HISTÓRIA

4. Análise da situação da empresa (shake down ) • Identificação de 165 oportunidades de melhoria • Necessidades relacionadas às pessoas: Implantação das estruturas em células 1ªfase 2ªfase Desenvolvimento da cultura Gestão com Foco no da Qualidade Total Operador (GFO) 1992 1996 2002 G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I 04 UM POUCO DE HISTÓRIA - 1992 • Maior capacitação • Foco no Cliente • Envolvimento e comprometimento quanto às metas e resultados • Integração entre as áreas

5. Principais medidas implementadas Alguns resultados G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I 05 1ª FASE 1992 a 1996 • Envolvimento da equipe por meio de reuniões • Estabelecimento de itens de controle para os diferentes processos/níveis • Implantação de Programas de Qualidade: 5S, MASP e Manutenção Autônoma • Início da implantação da Gestão à Vista • 51% de aumento no Índice de Produtividade • Certificação com base na norma ISO 9002

6. Nova análise do contexto do Negócio Alinhamento com objetivo estratégico do Grupo Gerdau “Atingir a excelência de Classe Mundial no desempenho das pessoas e equipes” G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I 06 2ª FASE 1996 • Os Clientes passam a exigir suas necessidades • É preciso “fazer mais com menos” • É preciso fazer diferente: • Inovar • Gerar idéias por todos os lados, em qualquer nível hierárquico e não apenas no nível gerencial • O sucesso depende de “agregar” e não apenas substituir as competências adquiridas

7. Principais medidas implementadas • Implantação e desenvolvimento da Gestão com Foco no Operador – GFO • Aprimoramento do Sistema de Liderança G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I 07 2ª FASE 1996 até hoje • Estrutura em células • Estabilização de processos • Estratégias de sustentação • Estrutura do Sistema de Liderança • Padronização da Gestão • Sistema de Reuniões

8. OBJETIVO Alcançar os resultados através de um Sistema de Gestão que, focando a ação no Operador, garanta a estabilização dos processos, o comprometimento e o desempenho superiores das pessoas Implantação Estabilização de Células de Processos G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I 08 GESTÃO COM FOCO NO OPERADOR - GFO

9. Foco no Operador Célula G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I 09 GESTÃO COM FOCO NO OPERADOR - GFO Conceitos Básicos • É a valorização do Operador e de suas tarefas: Operador como núcleo de Célula • É o ponto do processo onde se agrega valor aos produtos • É a menor Unidade de Resultados • Organizada em função de um processo, produto ou equipamento, com Itens de Controle - ICs e Metas próprias • Possuem autocontrole através de padrões • Integram Operação, Qualidade, Manutenção, Administração, Segurança e Processo

10. Estabilização de processos Resultados G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I 10 GESTÃO COM FOCO NO OPERADOR - GFO Conceitos Básicos • É a maneira de garantir o desempenho do Operador, de acordo com padrões que assegurem a entrega do produto ao Cliente com a qualidade exigida • Produto executado conforme padrões (produtos/serviços com qualidade) com comprometimento e desempenho superior do Operador (Equipe Satisfeita) para atender as necessidades do Cliente (Cliente Satisfeito)

11. Acionista satisfeito Equipe satisfeita Células Resultados com Produtos e Gestão com comprometimento serviços com Foco no e desempenho Operador superiores do qualidade Operador Estabilização Cliente de processos satisfeito Comunidade satisfeita G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I 11 GESTÃO COM FOCO NO OPERADOR - GFO Diagrama Básico

12. Estratégias Qualidade no dia-a-dia Capacitação Liderança de Células da Liderança Trabalho em Equipe Início da Mudança Comunicação Através da Gestão do dia-a-dia Conhecimento do Negócio Metas Fixa por Cargo (Acontabilidade) Remuneração Variável/Programa Desenho em Definição das Escolha dos Metas Definição da Análise Início da Células Células da Funções e Abrangência Líderes/ da Equipe Implantação Estrutura Responsabilidades Reforço positivo da Implantação Operadores Unidade/Áreas da cada Célula Reconhecimento Sistema de Reconheci- mento dos Programas Definição das Desenho Participantes Visitas a Habilidades das Modelo da Empresas Funções Unidade Equipes - Programa Metas Avaliação de Gestão com Desempenho Foco no Individual - Certificação Matriz de Operador Capacitação por Célula x Operadores Avaliação Tratamento Operadores x Acionista de Falhas Matriz de Satisfeito Capacitação Equipe Satisfeita Resultados com Comprometimento Execução Tratamento Identificação Produtos e Padronização Treinamento Estabilização e Desempenho dos Processos conforme dos Processos Serviços com Operacional Crítico de Processos Críticos Qualidade de Superiores padrões Críticos do Operador Cliente Satisfeito Descrição dos Identificação Identificação PO/PR de processos processos críticos de tarefas Comunidade Auditoria críticas Satisfeita Q1 Análise expedita Identificação de Padrões TGP de processos de processos On-the-job MASP rápido “Avião da Qualidade” G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I 12 GESTÃO COM FOCO NO OPERADOR - GFO Fluxo de Implantação

13. Células Gestão com Autonomia Foco no Operador Estabilização de processos G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I 13 ESTRATÉGIAS • Capacitação • Comunicação • Remuneração • Reconhecimento e incentivos • Avaliação do desempenho

14. Princípios Figura 02 Práticas Figura 03 • Escolaridade básica • Idiomas • SENAI • Técnica 75% a 100% do custo G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I 14 CAPACITAÇÃO • Atender as necessidades estratégicas • Atender as necessidades da função • Atender as necessidades individuais • Matriz de Capacitação (fig. 02) • Programa de incentivo à capacitação e desenvolvimento (fig. 03)

15. Práticas Figura 04 • Cultura Gerdau • Liderança • Gestão de mudança Figura 05 G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I 15 CAPACITAÇÃO • Programas de Integração • Trabalho em Equipe • Auto Treinamento (fig. 04) • Educação à Distância (fig. 05) • Programa de Desenvolvimento de Executivos • Capacitação Avançada para Executivos

16. Princípios Práticas Figura 06 G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I 16 COMUNICAÇÃO • Tornar acessível à equipe os resultados e informações importantes • Compartilhar conhecimentos e informações entre Células e áreas • Sistema de Reuniões • Estrutura da Liderança: equipes de gerenciamento e multifuncionais • Tecnologia de Comunicação: Gerdau Mail, Intranet e SAP R/3 • Quadros e painéis de Gestão à Vista • Linha Direta e Jornal de Parede (fig. 06) • Ambiente integrado de trabalho • Banners e cartazes

17. Princípios Práticas Figura 07 Figura 08 Prática Abrangência Programa Metas (fig. 07) Atendimento às metas acordadas com a equipe Atendimento a uma ou mais metas desafiadoras, comuns Desafio Especial a todos os colaboradores Sistema de Atendimento à Gestão de Segurança Segurança Total (fig. 08) Participação nos Resultados Diretores e Gerentes: resultados do Grupo Gerdau, da Gerdau AFP e do desempenho individual G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I 17 REMUNERAÇÃO • Reconhecer o desempenho diferenciado • Adequação ao mercado • Remuneração variável: Sistema de Remuneração por Resultados

18. Princípios Práticas Figura 09 G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I 18 RECONHECIMENTO E INCENTIVOS • Estimular e reconhecer o desempenho diferenciado • Promover o desenvolvimento e a utilização do pleno potencial das pessoas • Programas Participativos (fig. 09) • Reconhecimento e premiação de sugestões e solução de problemas • Celebrações de resultados

19. Prática Abrangência Programa Sugestões com ganho mensurável e com ganho não s o de Sugestões mensurável (prêmios e dinheiro) v i t a p Manutenção i c Premiação e certificação nas etapas de implantação i t Autônoma r a P s Grupo de a Premiação em dinheiro e participação em concurso interno m Solução de e regional a r Problemas g o r P Premiação com taças e visitas aos melhores postos 5S Certificação aos melhores eleitos pelos colegas. Celebração Segurança com churrascos Liga de Prêmio em dinheiro e viagem ao exterior ao melhor vendedor Alquimistas Prêmios por tempo de casa Jubilamento Incentivos ao estudo e Reconhecimento em jornal interno e incentivos ao estudo qualificação G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I 19 RECONHECIMENTO E INCENTIVOS

20. Figura 10 Estimular e reconhecer o alto desempenho Identificar gaps individuais e da Célula Promover o desenvolvimento profissional e pessoal G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I 20 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (fig. 10) Princípios

21. Prática Abrangência Objetivo Frequência Mapeamento de Lideranças Individual Anual 0 Competências 360 Avaliação de Estagiários e Técnicos, Individual: atitudes, Avaliação de Estagiarios e trainees Individual Semestral administrativos domínio técnico Anual Desempenho Trainees universitários e operadores e resultados Equipe, atendi- Programas Metas Todos Mensal mento das metas Cumprimento de padrões, Auditorias Todos Mensal segurança, capacitação etc G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I 21 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Práticas • Avaliações individuais e da equipe • Avaliações específicas por gestor/facilitador e operadores

22. Delegação da Gestão da Rotina da Célula para o Operador: • Instrumentos de Gestão: G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I 22 AUTONOMIA • Segurança • Custos • Qualidade e tratamento de anomalias • Pessoas • Manutenção Autônoma • Programas Participativos e outros • Sistemas Informatizados • Gestão à Vista • Auto-Serviço: sistema na Intranet para auto-gestão das próprias ausências, férias etc

23. Principais medidas implementadas G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I 23 2ª FASE 1996 até hoje • Implantação e desenvolvimento da Gestão com Foco no Operador – GFO • Estrutura em Células • Estabilização de Processos • Estratégias de Sustentação • Aprimoramento do Sistema de Liderança • Estrutura do Sistema de Liderança • Padronização da Gestão • Sistema de Reuniões

24. Comitê Operacional Equipes de Gestores de Equipes Gerenciamento Áreas/Processos Multifuncionais Área Comercial Áreas Administrativas e Técnicas Vendedores Facilitadores RTCs Assistentes Administrativos Células Operacionais Técnicos Assessores de Vendas Técnicos Operadores Produção Resultado G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I 24 ESTRUTURA DO SISTEMA DE LIDERANÇA AFP

25. Valores • Visão • Missão • Política de Qualidade • Política de Segurança • Política do Meio Ambiente • Diretrizes Éticas • Diretrizes Estratégicas G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I 25 PADRONIZAÇÃO DA GESTÃO • Valores e Diretrizes • Planos • Procedimentos de Rotina – PRs • Padrões de Operação – POs

26. Figura 11 G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I PADRONIZAÇÃO DA GESTÃO 26 • Padrões de Gerenciamento – PGs

27. É o principal Fórum de tomada de decisões e comunicação gerencial entre os diversos níveis da estrutura do Sistema de Liderança • É pre-estabelecido anualmente pelo Diretor Executivo por meio da montagem da programação de vários tipos de reuniões sucessivas • São lideradas por um componente da estrutura do Sistema de Liderança G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I 27 SISTEMA DE REUNIÕES

28. Parte Frequência Responsável Objetivo Evento interessada Analisar o atingimento das metas, validar o conjunto de valores e aprovar as Reunião Conjunta novas Diretrizes Diretor Executivo Acionista Anual com Comitê Estratégicas AFP, assim Executivo Gerdau como os novos planos anuais, práticas de gestão e benchmarks Analisar o atingimento das metas, informações de mercado, concorrência, produção, marketing, RTC, desenvolvimento de Reunião do Comitê Diretor Executivo Mensal Todas produtos e processos, Operacional qualidade, investimentos, meio ambiente, RH, segurança e sistemas de gestão e outros assuntos que se fizerem importantes Análise de resultados de pessoal, satisfação de Reunião do Comitê equipe, evolução do Pessoas Mensal Gestor de RH de RH Plano de RH, Comunidade e Sistema de Segurança Total G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I 28 SISTEMA DE REUNIÕES

29. Fóruns: • Indicadores: • Ações corretivas: G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I 29 CONTROLE DAS PRÁTICAS DO SISTEMA DE TRABALHO • Reunião do Comitê de RH • Reunião do Comitê Operacional • Equipe de RH/Sistemas de Gestão • Auditorias internas do Sistema da Qualidade • Acompanhamento de Itens de Controle – ICs, conforme definido nos Padrões de Gerenciamento – PGs • Atendimento aos cronogramas: Projeto dos planos anuais • Uso de Fato, Causa e Ação - FCA • Pendências em ata

30. Fóruns: • Indicadores: • Ações corretivas: G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I 30 APRENDIZADO DAS PRÁTICAS • Reunião anual do Comitê de RH • Reunião anual do Comitê Operacional • Resultado da Pesquisa Opinião • Pesquisa de Satisfação de Clientes Internos • Registro no Padrão de Gerenciamento – PG • Revisão dos Padrões (PGs e PRs) • Inclusão das ações no Plano de RH

31. Figura 12 (equipe da Gerdau Aços Finos Piratini) G E R D A U A Ç O S F I N O S P I R A T I N I 31 “O verdadeiro ato de descobrir não consiste em descobrir terras novas, mas em vê-las com novos olhos” (Proust)