مقدمه

2. مقدمه بهکارگيري سيستمي براي ارزيابي سازما نها، در حرکت جامعه به سمت ايجاد و توسعه رقابت سالم در بازار و شناسايي سازما نهاي موفق براي الگو قراردادن آ نهابسيار مؤثر است. مدل تعالي سازماني EFQM يکي از مد لهاي برتري سازماني و خودارزيابي است که بيشتر روي ايجاد چارچوبي براي ارزيابي سازمان در رابطه باميزان دستيابي به سطوح تعالي سازماني متمرکز میشود. این مدل از دهه 1950 ميلادي متولد شد. ويژگي بارز اين مدل، نوع نگرش کلان آن به سازمان (کل نگري)است که به مديريت اين امکان را ميدهد تا ضمن ارزيابي سازمان تحت مديريت خود، بتواند آن را با ديگر سازما نهاي مشابه مقايسه کند. پس از آگاهي از سطحعملکرد سازمان، براي بهبود و افزايش عملکرد سر آمد آن به استفاده از ابزارها و سيستمهاي مديريتي نياز است. در اين راستا، در دهه هاي اخير، انديشمندان علممديريت با تکيه بر تجارب سازما نهاي موفق و پيشرو، همواره در پي يافتن راه حلهايي براي بهبود وضعيت و حرکت به سوي تعالي بودهاند. نتيجه تحقيق و مطالعاتآ نها، منجر به خلق ابزارهايي همچون 5S، TQM، BSC، ISO، 6σ، CRM شده است. هر کدام از اين ابزارها در صورت بکارگيري صحيح در زمان و مکان مناسب،ميتواند منافع مادي و غيرمادي بيشماري را براي سازما نها به همراه داشته باشد. مدل EFQM ، از بين ابزارهاي مديريتي مؤثر سيستممديريت کيفيت 2000 : ISO 9001 معرفي شده است.

3. آيا مي‌دانيد تعالي سازماني يعني چه؟ تعالي سازماني يعني حقظ واستمراربقاء سازمان مدل تعالي ؛ ساختار مديريتي است که با تکيه براصول و مفاهيم اساسي و توجه داشتن به معيارهاي اصلي مديريت کيفيت فراگير و سيستم خودارزيابي موجبات پيشرفت وبهسازي را فراهم ميکند.

4. توانمندسازها نتايج رهبري كاركنان فرآيندها نتايج كاركنان نتايج كليدي عملكرد خط مشي و استراتژي نتايج مشتري شراكت ها و منابع نتايج جامعه نوآوري و يادگيري معيارهاي نه گانه مدل تعالي سازماني مدل سرآمدي EFQM

5. مدل تعالي سازماني، ضمن توجه به كاركنان سازمان، به عنوان سرمايه هاي اصلي آن، تلاش دارد تا با شناسايي نيازها وانتظارات تمامي ذينفعان، رضايت همه جانبه آنها رابه طور متناسب تامين كند و ايجاد تعادل در برآورده كردن نيازهاي ذينفعان، مهمترين هدفي است كه مدل تعالي سازماني دنبال ميكند

6. براي سازمان هاي پيشرو ، دستيابي به نيروي كار متعالي، صرف نظر از اندازه سازمان، زمينه فعاليت و كسب و كار، به نوعي هدف كليدي و اصلي به شمار ميرود. سازمانهاي پيشرو دريافته اند كه بايد سرمايه هاي انساني خود را بهتر مديريت كنند و نيروي كاري را تربيت كنند كه با آن بتوانند يكسازمان پيشرفته و متعالي را بسازند تا به اهداف سازماني خود دست يابند. براي اين سازمانها، دستيابي به نيروي كار متعالي، صرف نظر از اندازه سازمان، زمينه فعاليت و كسب و كار، به نوعي هدف كليدي و اصلي به شمار ميرود. حصول چنين هدفي ، مستلزم اين است كه مديريت منابع انساني شركتها وسازمانها، از آنچه كه به طور سنتي به عنوان امور اداري به عهده آنها گذاشته شده است فاصله بگيرند و خود را متحول كنند و به مديريتي تبديل شوند كه بتواند برنامه هايي را طراحي كند و به اجرا بگذارد كه طي آن كارايي كاركنان، اثر بخشي و بهرهوري آنها افزايش يابد، و تغيير در حوزه مديريت منابع انساني، به نوبه خود مستلزم نوعي از مديريت است كه امروزه با عنوان مديريت بر سرمايههاي انساني از آن نام برده ميشود و براي دستيابي به آن بايد بسياري از فرايندها را دوباره طراحي كرد و بسياري از ابزارها، تكنيكها و تكنولوژيهاي جديد را به كار گرفت.

7. شايد ساده تر باشد كه به اين سوال پاسخ دهيم كه اگر هدف، دست يابي به انسان هاي متعالي است، اين نوع كاركنان چه ويژگي هايي بايد داشته باشند؟ برخي از اين ويژگي ها كه عام تر هستند و در تمام سازمان ها مي توان آن را جستجو كرد را چنين برشمرده ميشوند: تناسب كامل با شغل : كاركنان متعالي،مراحل مختلفي را براي ارزيابي توانمندي هايشان طي كردهاند، طي اين ارزيابي ها ثابت شده است كه آنها تناسب كامل با شغل مورد نظر را دارند و آنچه كه به عنوان كمبود در آنها شناسايي شده است ، به خوبي از طريق اجراي برنامههاي توسعه كاركنان از قبيل يادگيري، منتورينگ و آموزش حين كار قابل رفع است. و از طريق مديريت عملكرد، كه به طور مداوم در سازمان در حال اجراست، انطباق مهارتهاي آنها با نيازهاي شغلي، مرتبًا كنترل شده و هدايتهاي لازم صورت مي پذيرد. انگيزه و تعهد : نيروي كار ماهر كه تناسب كامل با نيازهاي شغل دارد، تنها يكبعد از ابعاد گوناگون را تشكيل ميدهد ، اگر نيروي كار، انگيزه نداشته باشد، نتايج حاصله، انتظارات را برآورده نخواهد ساخت. سازمانهاي متعالي راههايي را يافتهاند كه چگونه اهداف كلان كسب و كار خود را با كاركنان در ميان بگذارند و تمامي كاركنان را در تمام سطوح شغلي با اين اهداف درگير كنند. يكمديريت موثر بر عملكرد به همراه برنامه هاي تشويق آميز، مي تواند انگيزه هاي لازم را ايجاد كند تا كاركنان را با اهداف سازماني همسو سازد.

8. انعطافپذيري : سازمانها به طور مداوم بايد خود را با شرايط متغير اقتصادي و به ويژه با قوانين و مقررات و دستورالعملهايي كه مرتبًا تغيير ميكنند، وفق دهند و از فرصتهايي كه براي آنها پيش مي آيد بهره برداري كنند. سازمانهاي متعالي آنچنان نيروهاي ماهر و كارآمدي را در اختياردارند كه به هنگام ضرورت، با جابجايي آنها در سازمان شرايط خود را با الزامات تغيير، هماهنگ سازند و به اين ترتيب هزينه هاي ناشي از اخراج گروهي از كاركنان و استخدام گروهي ديگر را كاهشدهند. و در نهايت اينكه كاركنان در يكسازمان متعالي، تلاشدارند تا با افزايش مهارتها،تعهد سازماني و انعطاف پذيري، به اهداف تعيين شده براي بهره وري و توليد دست پيدا كنند و حتي از آن نيز فراتر روند. اهدافي كه براي سازمان،استراتژيك تلقي ميشود و توسط مديران ارشد سازمان تعيين شده اند. در چنين سازماني است كه مديران منابع انساني، يا بهتر بگوييم مديران سرمايه هاي انساني، نقش استراتژيك پيدا ميكنند.

9. نقش منابع انسانی در توسعه مسئوليت اجتماعی شرکتها • ویژگیها و مشخصات اصلی مسئولیت اجتماعی شرکتی می تواند اموزش داده شود و گقته شود اما بسیار مشکل است که فهمانده شود . • در هر برنامه مسئولیت اجتماعی شرکتی کارکنان مهمترین ذی نفع می باشند.

10. هرم تعهد کارکنان به مسئولیت اجتماعی

11. رفتار هاي متفاوت ارزش ها ي فردي و سازماني رفتار تقابلي ارزش هاي فردي ارزش هاي سازماني رفتار هم راستا ارزش هاي سازماني ارزش هاي فردي

12. تاثير متقابل اخلاق سازماني و اخلاق فردي اخلاق كسب و كار محيط كسب و كار اخلاق فردي اخلاق سازماني

13. تاثيرمتقابل تربيت فردي و سازماني مسيح پندار فردي (اعتقاد) رفتار سازماني رفتار فردي تربيت باور سازماني (قانون) قيصر

14. ارتباط انتظارات و وظائف اشخاص از يكديگر شخص دوم شخص اول رفتار پندار وظائف حقوق

15. تحول بر محور اخلاق راهبرد هاي اخلاق كسب و كار سيستم مديريت اخلاق كسب وكار نظام اجرايي اخلاق كسب و كار

16. تدوين شايستگي‌ها برمبناي ارزش‌هاي سازماني تعيين قابليت‌ها و شايستگي‌هاي مورد نياز رهبران آينده دانش‌ها معلومات شغلي اطلاعات تخصصي شغل ويژگي‌ها چهارچوب شايستگي مهارت‌ها رفتاري شخصيتي توان بهبود توان انجام کار درک اجتماعي ، برداشت ديگران از فرد خود پنداري درک فرد از خود ترجيحات فردي مقررات سازماني نگرش‌ها و ارزش‌ها

17. هوش هيجانی،رهبری اثر بخش، توانمند سازی منابع انسانی،رويا يا واقعيت؟ تعريف هوش هيجاني به تعبير آقاي گلمن عبارتست از : “ ظرفيت درك احساسات خود و ديگران و آگاهي از آن به منظور انگيختن خود و مديريت هيجان ها در خويشتن و روابط خود ” مولفه هاي بنيادي هوش هيجاني عبارتست از : • آگاهي از احساسات خود، خودآگاهي ( AwarenessSelf ) • اقدام در ارتباط با خود ، خودگرداني ( Self Management) • آگاهي ازاحساسات ديگران،آگاهي اجتماعي (Social Awareness) • اقدام در ارتباط با ديگران ،مهارتهاي اجتماعي (Social Management)

18. شايستگي هاي مولفه ها : خود آگاهي: • خودآگاهي هيجاني ( AwarenessSelfEmotional) • خود ارزيابي صحيح (AwarenessSelfAccurate) • اعتماد به نفس (Self confidence )

19. شايستگي هاي مولفه ها : خودگرداني : • خويشتنداري (Self Control) • قابل اعتماد بودن (Trustworthiness ) • با وجدان • سازگاري • انگيزه پيشرفت • ابتكار

20. شايستگي هاي مولفه ها : آگاهي اجتماعي: • همدلي • آگاهي سازماني • انگيزه خدمت

21. شايستگي هاي مولفه ها : مهارتهاي اجتماعي: • توان تاثير گذاري • رهبري • پرورش ديگران • ارتباطات • تسريع كننده تغيير • مديريت تعارض • ايجاد ارتباط • كارگروهي

22. معيارها، زيرمعيارها و نكات راهنماي مدل : منابع انساني برنامه ريزي, مديريت و بهبود مي يابند. دانش و شايستگي كاركنان شناسايي, توسعه حفظ مي گردد. كاركنان مشاركت داده شده و توانمند مي گردند. كاركنان و سازمان گفتمان دارند. كاركنان مورد تشويق, تقدير و توجه قرار مي گيرند.

23. معيار : كاركنان سازمانهاي متعالي تمامي توان بالقوه كاركنان خود را در سطوح فردي، تيمي و سازماني مديريت كرده، توسعه داده و بكار مي گيرند. آنها عدالت و برابري را ترويج داده و كاركنان را در امور مشاركت داده وآنها را توانمند مي كنند. آنها به گونه اي از كاركنان خود مراقبت نموده، ارتباط برقرار كرده، مورد تقديرقرار داده و به آنها پاداش مي دهند وكه انگيزش و تعهد براي بكارگيري مهارت ها و دانششان در جهت منافع سازماني بوجود مي آيد.

24. الف) منابع انساني برنامه ريزي و مديريت شده و بهبود مي يابند. ايجاد و توسعه خط مشي ها، استراتژي ها و برنامه هاي منابع انساني . مشاركت كاركنان و نمايندگان آنها در ايجاد و توسعه خط مشي ها، استراتژيها و برنام ههاي منابع انساني . همسو كردن برنامه هاي منابع انساني با خط مشي، استراتژي، ساختار سازماني و چارچوب فرايندهاي كليدي . مديريت استخدام، توسعه راه كاره شغلي و برنام هريزي جانشين پروري . ترويج و اطمينان از وجود عدالت در تمامي شرايط استخدام شامل خط مشي ها، استراتژي ها و برنامه ها به منظور ايجاد . فرصتهاي برابر. استفاده ز نظرسنجي كاركنان و ساير روشهاي دريافت بازخور جهت بهبود خ طمشي ها، استراتژيها و برنامه هاي منابع انساني . استفاده از روشهاي نوآورانه سازماني به منظور بهبود روشهاي انجام كار مانند: سازماندهي مجدد زنجيره تأمين و كارتيمي منعطف.

25. ب) دانش و شايستگي كاركنان شناسايي شده، توسعه يافته و نگهداري مي شود. شناسايي، دسته بندي و انطباق دانش و شايستگيهاي كاركنان با نيازهاي سازمان . ايجاد، توسعه و استفاده از برنامه هاي آموزش و توسعه جهت اطمينان از انطباق كاركنان با قابليتهاي مورد نياز سازمان در حال و آينده. توسعه، هدايت و آموزش كليه افراد به منظور كمك به تحقق و دستيابي به تمامي توانايي هاي بالقوه خود . طراحي و ترويج فرصتهاي يادگيري فردي، تيمي و سازماني . توسعه كاركنان از طريق تجربه كاري . توسعه مهارتهاي كار تيمي . همسو كردن اهداف فردي و تيمي با مقاصد سازمان . بازنگري و به روز نمودن اهداف فردي و تيمي . ارزيابي عملكرد كاركنان و كمك به آنان جهت بهبود عملكردشان

26. ج) كاركنان مشاركت داده شده و توانمند مي شوند تشويق و حمايت از مشاركت فردي و تيمي در فعاليتهاي بهبود . تشويق و حمايت از مشاركت كاركنان بعنوان مثال از طريق حضور در كنفرانسهاي داخلي، مراسم و پروژه هاي اجتماعي . ايجاد فرصت هاي ترغيب كننده مشاركت كاركنان و حمايت از رفتارهاي نوآورانه و خلاقانه . آموزش مديران به منظور ايجاد، توسعه و استقرار خطوط راهنماي توانمندسازي در انجام فعالي تهايشان . تشويق كاركنان به كار با يكديگر به صورت تيمي .

27. د) كاركنان و سازمان گفتگو دارند شناسايي نيازهاي ارتباطي . ايجاد و توسعه خط مشي، استراتژي و برنامه هاي ارتباطات بر اساس نيازهاي ارتباطي . ايجاد، توسعه و استفاده از كانالهاي ارتباطي بالا به پايين، پايين به بالا و افقي . شناسايي و اطمينان از فرصتهاي تبادل بهترين تجارب و دانش . ه) به كاركنان پاداش داده مي شود، مورد تقدير قرار مي گيرند و به آنها توجه مي شود. همسو كردن پرداختها، آرايش مجدد، تعديل نيرو و ساير امور استخدامي با خط مشي و استراتژي تقدير از كاركنان به منظور ترغيب و حفظ مشاركت و توانمندسازي آنها . ارتقاء آگاهي ها و مشاركت در امور بهداشتي، ايمني، زيست محيطي و مسائل مرتبط با مسئوليتهاي اجتماعي . تعيين سطوح مزايا از قبيل برنامه بازنشستگي، مراقبتهاي بهداشتي و مراقبت از كاركنان . شناسايي و توجه و تمايز و تقاوت در زمين ههاي فرهنگي به منظور ترويج فعاليتهاي فرهنگي و اجتماعي . فراهم آوردن منابع و خدماتي كه الزامات قانوني را برآورده نموده و در برخي موارد از اين الزامات فراتر رود.

28. 3a- برنامه‌ريزي، مديريت و بهبود منابع 3c- مشاركت و توانمندسازي 3b- دانش و صلاحيت 3e- تشويق، قدرداني و توجه تمركز بر قابليت‌ها با توجه به اهداف اقدام محيط مثبت 3d- ارتباط دوسويه (گفتمان) معيار 3: كاركنان – معيار فرعي / ارتباطات

29. ارزش دستمزد، تسهیلات، خدمات جانبی، شأن اجتماعی و ... ارزش سود، تصوير مثبت در جامعه، رضايت مشتري، سهم بازار و ... = = شاخص ارزش فرد = = شاخص ارزش سازمان حضور فیزیکی، عمل به تعهدات سازمانی و قانونی، نوآوری فردی، آرامش روانی(اعصاب)و... منابع منابع حقوق و دستمزد، موقعیت اجتماعی، رضایت و ... تحليل ارزش متقابل فرد و سازمان تحليل ارزش متقابل فرد و سازمان رويکردي خلّاق، راهبردي و روش‌مند است که به دنبال تعالی فرد و سازمان از طریق ایجاد زمینه های لازم برای ارزش آفرینی متقابل این دو در قبال یکدیگر می باشد.در تحليل ارزش متقابل فرد و سازمان تلاش مي‌شود تا فرد و سازمان بتوانند پروفايل ارزش‌آفريني خود را از حالت ابهام خارج كرده ، تصوير روشن و شفافي از وضعيت ارزشهاي خلق شده متقابل و هزينه‌ها و منابع صرف شده متقابل ترسيم نمايند و آنگاه با تشكيل ماتريس ارزش – منابع ، نقاط كم‌ارزش روابط فيمابين را شناسايي كرده ، منابع راهبردي را از حوزه‌هاي كم ارزش به حوزه‌هاي ارزش‌آفرين انتقال دهند.

30. شاخص ارزش سازمانی (Vio) فرد سازمان شاخص ارزش فردی (Vie) چرخه شاخص ارزش فرد و سازمان تا زمانی این چرخه مثبت است که هر دو شاخص ارزش بزرگتر از « 1» باشند.

31. در تحليل ارزش متقابل فرد و سازمان تلاش مي‌شود تا فرد و سازمان بتوانند پروفايل ارزش‌آفريني خود را از حالت ابهام خارج كرده ، تصوير روشن و شفافي از وضعيت ارزشهاي خلق شده متقابل و هزينه‌ها و منابع صرف شده متقابل ترسيم نمايند و آنگاه با تشكيل ماتريس ارزش – منابع ، نقاط كم‌ارزش روابط فيمابين را شناسايي كرده ، منابع راهبردي را از حوزه‌هاي كم ارزش به حوزه‌هاي ارزش‌آفرين انتقال دهند.

32. جمع بندی فلسفه مديريت منابع انساني بر اين اساس استوار است كه : از يك طرف،نيل به اهداف سازماني در گرو تامين نيازهايكاركنان بوده و از طرف ديگر،تامين نيازهاي كاركنان درگرو نيل به اهداف سازماني مي باشد. برهمين اساس كاركرد اصلي مديريت منابع انساني ناظربر معادله برد _ برد است .

33. منابع انساني مناسب: دارايي مولد نامشهود سازمان ماهيت و پويايي اين دارايي بگونه اي است كه اگر مديريت نشود ، هم تباه ميگردد ، .هم تباه كننده است

34. توانمندسازی منابع انسانی، ابزاری است بسیار کارآمد برپایه نگرش تحول ساز مدیریت به گونه ای که با به‌کارگیری آن ، سازمانها می توانند گامهای بسیاربلند و سریعی در مسیر توسعه و رشد بردارند.

35. به اعتقاد رابرت ايتون، مديرعامل كرايسلر: دارايي ارزشمندي كه براي ما مزيت رقابتي ايجاد مي كند كاركنان ما هستند .از اين رو فرهنگ سازماني، انگيزه كاركنان و آموزش و توانمندسازي آنان منجر به متمايز شدن ما از رقبا و پيشتازي در صحنه رقابت مي شود . ماخذ: ;كتاب “راهبردهاي مديريت منابع انساني “ اثر ميشل آرمسترانگ

36. سخن آخر لازمه پايدار بودن فرايند تغيير بنيادي ،‌توانمند سازی منابع انسانی است. با این تفکر امیدواریم روز به روز شاهد تغییر و تحول مثبت و پویا دراکثر سازمان ها باشیم.