Řízení procesů změn

1. Řízení procesů změn

2. Klíčové pojmy procesu změn (1) • DEFINOVÁNÍ POJMU ZMĚNA • Změnou rozumíme kvalitativní a/nebo kvalitativní přeměnu určitých charakteristických parametrů, které popisují určitý stav objektu nebo děje:   • Stav parametrů před změnou  ZMĚNA  Stav parametrů po změně •  nebo také • Původní stav  ZMĚNA  Stav po změně •  Pokud naším cílem bylo navodit změnou stav po změně z určitého stavu, používáme pojmů: • Výchozí stav  ZMĚNA  Cílový stav

3. Klíčové pojmy procesu změn (2) • Management změny • Směr managementu spočívající jednak v připravenosti reakcí na vnější či vnitřní podněty a jednak zaměřený na volbu předmětu změny, její pružnou přípravu, realizaci a využívání • Jde o přeměnu celého podniku od jednoho stádia ke druhému, od jedné kultury ke druhé • Definování pojmu změna • Je to proces, který mění stávající strukturu organismu, a to na základě faktorů na něj působící

4. Klíčové pojmy procesu změn (3) • Definování příčin změny • Souhrn vnitřních a vnějších příčin – faktorů, které iniciují změnu • Vytvoření plánu pro proces řízení změny • Vyhotovení plánu na základě předchozích rozhodnutí • Realizace (implementace) plánu pro změnu • Vyhodnocení • Kontrola shody plánu od skutečnosti • Definování příčin odchylek a korekční opatření

5. Klíčové pojmy procesu změn (4) • Základním předpokladem pro určení změny je stanovení hodnot takových parametrů, které charakterizují stavy před a po změně (např. výrobní kapacita staré a nové výrobní linky v počtech vyrobených výrobků za hodinu, náklady na spotřebovanou elektrickou energii u staré a nové linky při hodinovém provozu, cena staré a nové výrobní linky, apod.). • Změna může proběhnout jako jednorázový akt nebo jako složitý změnový proces(např. postupná několikaletá přírodní eroze postupně změní reliéf přírodní krajiny).

6. Klíčové pojmy procesu změn (5) • Příčina změny je důvod, proč změna probíhá (např. přechod do stávky může být způsoben nespokojeností pracovníků s nedodržením podmínek kolektivní smlouvy) . • Proto, když máme změnu navodit, musíme zajistit vhodné podmínky, aby potřebná změna mohla nastat. (např. pokud chceme získat certifikát, musíme splnit celou řadu podmínek, které jsou vyžadovány certifikačním předpisem).

7. Základní fáze procesu řízení změny • Identifikování potřeby změny • Rozhodování o uskutečnění změny • Zpracování návrhu změny • Realizace činností pro navození změny • Fixování nového stavu • Vyhodnocování dosažené změny

8. Aktéři změny • Každá změna má své aktéry změny, kterými jsou: • Iniciátor změny – přichází s vizí nutnosti změny • Konstruktér změny – navrhuje způsob, jak změnu provést • Realizátor změny – uskutečňuje vlastní změnu • Uživatel změny – využívá důsledků změny • Investor změny – poskytuje finanční prostředky k uskutečnění změny

9. Co lze u většiny změn určit • U většiny změn můžeme určit: • Podporovatele změny, kteří jsou jejímu uskutečnění příznivě nakloněni a podporují její uskutečnění • Odpůrce změny, kteří si nepřejí realizaci změny a kladou jejímu uskutečnění změny různé překážky • Nezúčastněné strany resp. osoby, kterých se měna netýká nebo její uskutečnění je zcela mimo jejich zájmy. • Důkladná analýza aktérů změny, podporovatelů a odpůrců změny umožňuje projektovému manažerovi stanovit správně strany dotčené projektem

10. Modely tvorby strategické změny • Když se podnik rozhoduje o svém dalším vývoji, nebo o způsobu zlepšení své pozice na trhu, má na výběr z různých variant. A právě modely mu umožní zhodnocení a výběr té nejlepší varianty, cesty.

11. Fáze životního cyklu výrobku

12. 20% Hvězdy Otazníky Dojné Psi krávy VYSOKÉ Tempo růstu 10% NÍZKÉ 10 x 1x 0,1 x Relativní podíl Bostonská matice - BCG • Cílem této analýzy je usměrňovat zdroje do SBU - Strategic business unit (strategické obchodní jednotky) podle vývoje trhu. • BCG matice je zřejmě nejznámějším a nejstarším z tohoto druhu modelů, zakládá se na využití dvou vývojových determinantů tempa růstu trhu a relativního tržního podílu[1]. [1] Relativní tržní podíl firmy (RPF) = CPF/PNK (celkový podíl dané firmy na trhu/podíl největšího konkurenta firmy na trhu, za vysoký je považován, dosahuje-li hodnot vyšších než 1.

13. Příklady matice BCG • Hvězdy - velký podíl na trhu a jeho růst. Slib růstu, přitahují konkurence stálá podpora k udržení tržní pozice. Nutný i růst investic do výroby • Krávy - vysoký podíl na trhu, který již neroste. Nevyžadují se další investice, v budoucnu pokles. Primární zdroj a zdroj financování hvězd a problémových dětí • Otazníky (problémové děti) - značná péče. Investovat jen za předpokladu, že se stanou hvězdami • Psi - malý zdroj. Vyloučit

14. Stádia prosperity – Lewinův model • Je to metodika řízení změn,obecná filozofie procesu změny • Lewinův model řízené změny je rozdělen na několik části: • každá změna je iniciována určitými faktory, určitými silami, Klíčové otázky v Lewinově modelu: • Proč? • tyto síly jsou realizovány prostřednictvím tzv. agenta změny, • Kdo? • na základě těchto sil a jejich agentů je použita určitá intervenční strategie, • Co? • intervenční strategie je implementována určitým způsobem • Kdy? Jak? • implementovaná změna musí být vhodně ohodnocena • Jak? Za kolik?

15. Lewinův model - zobrazení

16. Postup procesu řízení změny (1) • 1. analýza situace • Tato fáze je zakončena rozhodnutím, zda změnu uskutečnit či nikoliv. • Podklady pro toho rozhodnutí nám poskytne řada analýz: • analýzy vnějšího okolí = PESTE analýza • analýza oborového okolí = Porterova analýza konkurenčních sil • analýza interních faktorů firmy • finanční analýza • analýza rizik

17. Postup procesu řízení změny (2) • 2. identifikace agenta změny • Agent změny je nositel a realizátor celého procesu, měl být mít zajištěnou podporu ze strany sponzora změny, jinak ani nemá cenu proces začínat. Jeho základní úkol spočívá v hlubším poznání všech důležitých skupin, jednotlivců, jejichž role v procesu změny je nějakým způsobem významná.  

18. Postup procesu řízení změny (3) • 3. identifikace intervenčních oblastí • lidské zdroje • organizační struktura • technologie firmy • organizační procesy • 4. intervence – vlastní změna – fáze procesu implementace změny

19. rozmrazení – provedení změn – zmraZení • Rozmrazení – jde hlavně o přípravu podmínek pro provedení změny – tedy: • provedení analýz, informování zaměstnanců, minimalizovat odpor, zdrojově zajistit celý proces • Vlastní provedení změny – změna je zaměřena na jednu z intervenčních oblastí. Cílem změny je dosažení požadovaných parametrů firmy • Provedení zakonzervování žádoucího stavu- což je úkol agenta změny.

20. Jak se odlišují dílčí a komplexní změny • Dílčí změny jsou zpravidla zavedeny v administrativní oblasti, aby se zlepšila koordinace a kontrola řídících činností. Jde o změny organizační struktury, komunikačního propojení, hierarchii řízení, cílů, strategie a systémů odměňování. Výsledný efekt lze očekávat při dodržování pravidel rozhodování a postupu řešení. • Komplexní změna vzniká shlukem dílčích změn, ale na základě určitých pravidel. Tak jako kreativita u technických, dílčích změn a dílčích tvůrčích aktivit technických specialistů, je komplexní změna orientována na zpracování projektů komplexních změn jako celku – systému řízení podniku.

21. Demingův přístup v systému změn • Demingův zlepšovací cyklus PDCA probíhá jako opakovaná sekvence činností: • P = Plan (naplánujte určitý záměr zlepšení) • D = Do (proveďte, uskutečněte plánovaný záměr) • C = Check (ověřte dosažené výsledky s ohledem na záměry plánu apod.) • A = Act (jednejte ve smyslu realizace případných korekčních opatření a dále zavedení zlepšení do praxe) •  Postup pro neustálé zlepšování procesu • Identifikace potřeby na nějakou změnu a provedení této změny • Na jeden uzavřený cyklus PDCA by měl navazovat další. Zlepšování nemusí být zaměřeno pouze na jeden výrobní proces, ale může se orientovat na jakoukoli činnost vykonávanou v organizaci.

22. Demingův cyklus

23. Akcelerátory a retardéry (1) • Síly na podporu změny a síly bránící změně mají podstatně opačnou orientaci a různou intenzitu. Výsledkem jejich působení je zahájení procesu změny, nebo setrvání v současném stavu. Toto rozhodnutí je velice důležité pro pozdější období a proto je třeba na něj klást velký důraz. • Změna by měla nastat ve správný okamžik. Předčasná změn vyvolá problémy stejně tak jako změna opožděná.

24. Akcelerátory a retardéry (2) • Je třeba tedy správně definovat faktory působící pro tuto změnu, tzv. akcelerátory změny a změny a faktory působící proti této změně, tzv. retardéry této změny. • Dále je třeba posoudit významnost těchto faktorů jak z hlediska kvalitativního, tak i z hlediska kvantitativního. Je třeba si uvědomit, že obě skupiny faktorů mohou být různě orientovány, tzn., že nejsou jen jednoznačně kladné a jednoznačně záporné názory a situace.

25. Akcelerátory a retardéry (3) • Jaké faktory iniciují změny? • Změna cílů organizace • Nákup nové technologie, nového strojního vybavení • Nedostatek (přebytek) pracovní síly • Kompletace technologických systémů – tzv. doba záběhu • Legislativní změny • Zvyšující se požadavky zákazníků především v činnostech marketingu • Fůze a akvizice společnosti • Změna cen vstupních surovin, případně změny v dostupnosti 

26. Akcelerátory a retardéry (4) • Faktory vyvolávající rezistenci vůči změnám • Pokles morálky • Rozdílnost názorů v skupině • Ztráta produktivity • Ztráta kvalitativních standardů • Odmítání spolupráce • Problémy v rámci odvětví • Rostoucí fluktuace a častá změna pracovníků • Rostoucí agresivita uvnitř organizace

27. Reengineering • Zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukce podnikových procesů(zcela nové) tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita, služby a rychlost. • Částečný • změny v určité části podniku (mezietapa) • předmětem změny je práce; procesy,ve kterých vzniká přidaná hodnota • aplikace na pilotní projekty, cíl je vytvořit vzor, ideál,který se později uplatní v rámci celého podniku • Podnikový • změny v celém podniku,všechny faktory prosperity • Komplexní • změny v podniku,iniciace v okolí • tzv. integrace dodavatelů a zákazníků do výrobního procesu

28. Role pracovníků v reengineeringu (1) • Vlastník procesu – člověk odpovědný za efektivnost tohoto procesu, jde o mezifunkční odpovědnost. Úloha vlastníka procesu nezahrnuje řízení každodenních rutinních povinností všech ani v některých částech procesu, ale spočívá v zabezpečování všeho, co potřebuje, aby byl schopen zaručit, že bude celý proces, stejně jako každá dílčí část efektivní, výkonný a přizpůsobivý • Lídr týmu – vlivné postavení. Diskuse o tom, zda by měl na projektu BPR pracovat na plný nebo jen částečný úvazek. Výběr lídra týmu je otázkou evidentně důležitosti jak z hlediska efektivního fungování týmu, tak i z hlediska sdělení, které se v jeho osobě dává na vědomí zbytku organizace. 

29. Role pracovníků v reengineeringu (2) • Zprostředkovatel – práce s lídrem, ale také s celým týmem a v zabezpečení toho, že bude projekt úspěšný. Mezi úkoly patří společná příprava zasedání s lídrem, účast na zasedáních týmu, školení týmu v technikách, které bude potřebovat, zhodnocení týmových zasedání s lídrem. • Člen týmu • Externí konzultant – expertní činnost, příp. procesní činnost. Člověk, který získává odpovědi od lidí uvnitřní organizace, k čemu používá kombinace tréninkových, rozvojových a zprostředkovatelských schopností, a který poskytuje podporu, když příslušní lidé přistoupí k realizaci. • Koordinátor – dvě činnosti. První je zaměřena na kontrolu zdrojového zabezpečení projektu, druhá na koordinaci spolupráce jednotlivých týmů v řešení hraničních procesů.

30. Oblastireengineeringu • Finanční • Majetková • Výrobní • Obchodní • Organizační • Informační • Personální • Strategická

31. Fáze projektu v rámci reengineeringu • Stanovení zahájení projektu – zbytečně neotálet a neodkládat počátek prací, protože odklady, které v mnoha případech vychází z obav ke změnám, se jeví zdržovací taktikou. • Výběr procesů pro reengineering z hlediska zlepšení vztahu se zákazníky, strategického významu procesu, pohledu na výkonnosti konkurence (benchmarking) a z hlediska důsledku změny na ostatní procesy a vztah k efektivnosti

32. Fáze projektu v rámci reengineeringu • Vymezení zdrojů pro řešení projektu: • jmenování reengineeringového týmu (doporučeno 5-7 členů) • věková struktura (heterogenní), z toho 2 pracovníky, kteří nejsou součástí • řešeného procesu (např. pracovníci IT) • zvážit účast externích konzultantů Stanovení průběžné doby projektu, která je ovlivněna především intenzivní prací týmu, složitostí procesu a projektem specializovaného softwaru.

33. Restrukturalizace • Změna struktury určitého organismu • Vyvolaná negativními příčinami (krize, problémy) • Vyvolaná pozitivními příčinami (prevence, sanace) • Reengineering jak synonym slova restrukturalizace • Reengineering jako součást procesu restrukturalizace