Основы Управление Проектами

1. Основы Управление Проектами

2. Введение Проект – это временное предприятие, предназначенное для созданияуникальных продуктов, услуг или результатов. По международным исследованиям одна треть мировой экономики – это проекты! Экономика становится все более динамичной и доля проектов непрерывно растет. Растет и интерес к управлению проектами.

3. Введение Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов иметодов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, продукту или услуге.

4. Введение Истоки управления проектами уходят в глубь истории… Зарождение управления проектами таким, каким мы знаем его сегодня, началось в 20-30-х годах 20 века одновременно в СССР и США.

5. Введение Начало управления проектами в СССР уходит своими корнями в реализацию таких огромных проектов как Днепрогэс, общероссийской системы электрификации, освоение угольных и железорудных месторождений и прочие проекты по индустриализации страны. В США это связывается с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США.После кризиса, Министерство обороны США нуждалось в существенном ускорении ведущихся военных проектов – используемых в них процессов и новых инструментов (моделей) для достижения поставленных целей.

6. Введение Как наука Управление Проектами зародилась в конце 50-х годов в связи с появлением компьютеров и методов расчета проектов (сетевое планирование, метод критического пути и т.д.). Бурное развитие Управления Проектами началось в середине 80-х с появлением персональных компьютеров и программ управления проектами на рабочих местах менеджеров. С тех пор Управление Проектами более не используется только в каких-либо исключительных случаях, а, наоборот, становится стандартным способом построения и оптимизации бизнеса. 

7. Введение Развитие Управления Проектами в СССР происходило в условиях жесткой ограниченности ресурсов, что отразилось в развитии ресурсного подхода в управлении проектами, возможности проведения анализа «Что если» для моделирования различных условий реализации проекта. Развитие масштабов строительного производства в СССР повлияло на развитость методов управления проектами в области строительства. СССР добилось гораздо больших успехов в сетевом планировании и развитии программных комплексов для управления проектов, чем США.

8. Введение Общность множества разработанных техник и практических подходов по управлению проектамивылилось в возникновение профессиональных ассоциаций и появлении международных и национальных стандартов по управлению проектами, используя которые, можно быть уверенным в управляемости проекта и достижении его целей вне зависимости от форм и способов ведения бизнеса. Из этих стандартов оформилось несколько универсальных стандартов, признанных во всем мире как наилучшие практики в области Управления Проектами.

9. Введение Сегодня Управление проектами (Project Management) – признанная область менеджмента со своими профессиональными ассоциациями, стандартами и сертификацией.

10. Введение Project Management Institute (PMI) – PMBOK Guide. International Project Management Association (IPMA) – ICB. The Office of Government Commerce (OGC) – PRINCE2. Project Management Associationof Japan (PMAJ) – P2M. Стандарты International Standartization Organization (ISO) - ISO 21500

11. Эффективное Управление Проектами Эффективное управление проектами требует: • Четкой постановки целей, которых следует достигнуть за ограниченное время, а также критериев успеха проектов. • Применения программных средств. • Матричных и проектных форм организации управления. • Регламентация процедур Управления Проектами. • Создание нормативно-справочной документации. • Системы мотивации участников проектов.

12. Практические задачиУправления Проектами • Обосновать целесообразность проекта и оптимизировать инвестиции. • Разработать оптимальную схему финансирования работ, поставок материалов и оборудования. • Составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты. Эффективно контролировать исполнение составленного плана. • Проанализировать проектные риски.

13. Практические задачи Управления Проектами • Анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и своевременно и обоснованно корректировать плановые показатели. • Моделировать управленческие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения. • Обеспечить эффективное взаимодействие участников проекта. • Вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах.

14. Практические задачи, решаемые Системой управления проектами. Инициация Проекта Планирование Исполнение Управление Проектом • Характеристики Проекта. • Стратегические цели Компании. • Критерии выбора. • Принятие решения о старте Проекта. • Целей Проекта. • Критериев завершения Проекта. • Ресурсов. • Материалов и оборудования. • Поставок. • Контрактов с исполнителями по Проекту (проектировщики, субподрядчики, поставщики,). • Качества. • Рисков. • Стоимости Проекта. • План реализации Проекта. • Учет исполнения (отчеты, архивы). • Подтверждение качества. • Мониторинг рисков. • Контроль контрактов. • Управление целями Проекта. • Управление изменениями. • Управление Персоналом и мотивация. • Организация работ. • Коммуникации с подрядчиками и исполнителями. • Управление контрактами. • Сроки. • Стоимость. • Ресурсы. • Качество. • Риски. • План управления Проектом. Анализ Завершение Проекта • Объемов. • Сроков. • Стоимости. • Качества. • Рисков. • Корректирующие воздействия. • Закрытие контрактов с исполнителями. • Административное завершение Проекта. • После проектные отчеты.

15. Эффект от внедрения Управления Проектами Согласно международной практике внедрение управления проектами обеспечивает экономию бюджетов проектов до 15%за счет экономии издержек, исключения не приоритетных проектов, отмены проектов, необеспеченных ресурсами, и проектов с критичным уровнем риска. Сокращение сроков реализации проектов до 20 %. При этом затраты на внедрение управления проектами составляют не более 3-4% от бюджета одного среднего проекта заказчика.

16. Эффект от внедренияУправления Проектами • Увеличение объема отдачи от инвестиций. • Обеспечение комплексного анализа ситуации в любом разрезе показателей, фактически в реальном времени. Поддержка процесса принятия управленческих решений. • Повышение инвестиционной привлекательности компанииза счет обеспечения прозрачности бизнеса и понятности процессов компании при оценке международными финансовыми институтами. • Эффективная система контроля персонала, повышение исполнительной дисциплины и квалификации персонала, сокращение хищений.

17. Эффект от внедрения Управления Проектами Динамика времени строительства этажа монолитного здания в днях (внедрение СУП в ООО «Проминвест») в процессе внедрения системы управления проектами: Недели

18. Моделирование проектов Для планирования и контроля хода исполнения проекта, а также для снабжения лиц, принимающих решения по проекту, необходимой информацией, разрабатывается компьютерная модель проекта, без которой современное управление проектами практически невозможно.

19. Задачи компьютерного моделирования • Расчет надежных плановых сроков выполнения работ при имеющихся ограничениях на ресурсы, поставки и финансирование проекта, с учетом рисков и неопределенностей. • Определение распределения во времени потребности в основных материалах. • Определение необходимых затрат на реализацию проектов, отдельных фаз, а также распределения во времени финансовых потребностей проектов. • Определение потребности проектов в трудовых ресурсах и механизмах, а также распределения этих потребностей во времени.

20. Задачи компьютерного моделирования • Учет выполнения работ и их основных фактических характеристик. • Оперативную корректировку составленных планов выполнения работ в соответствии с анализом хода выполнения проектов. • Прогнозирование сроков, стоимости выполнения и других характеристик работ в откорректированных планах и сравнение новых значений с базовыми. • Анализ неопределенности исходной информации и проектных рисков, определение вероятности достижения запланированных показателей.

21. Задачи компьютерного моделирования • Контроль выполнения контрактных обязательств. • Анализ трендов (тенденций), складывающихся в проекте, для принятия своевременных управленческих решений. • Снабжение участников проекта необходимой отчетностью и аналитической информацией. • Обосновать целесообразность проекта и оптимизировать инвестиции.

22. Теория по Управлению Проектами

23. PMBoK Сегодня общепринятым стандартом в области Управления Проектами является Project Management Body of Knowledge (PMBoK),

24. PMBoK Руководство PMBOK – это стандарт для управления проектами во многих сферах деятельности. Данный стандарт описывает процессы управления проектами, инструменты и методы, используемые для управления проектом в целях достижения успешного результата. Первая редакция стандарта вышла в 1996 г. и с тех пор не раз подтверждала свою результативность. Был признан национальным стандартом США и является основой для создания международного стандарта ISO 21500.

25. РМВОК 2012 – ISO 21500

26. Портфель и программа В зрелых организациях, осуществляющих проектное управление, управление проектами существует в более широком контексте, который регулируется управлением программами и портфелями. Портфель – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

27. Офис Управления Проектами Офис управления проектами (Project Management Office, PMO)– это подразделение или организация, осуществляющее различные функции, относящиеся к централизации и координации управления проектами, входящими в его сферу ответственности. Основная функция PMO заключается в поддержке управления проектами различными способами: • управление общими ресурсами всех проектов. • определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектами. • коучинг, наставничество, обучение и надзор. • мониторинг соответствия стандартам, процедурам и шаблонам управления проектами. • координация коммуникаций между проектами.

28. Роль руководителя проекта Руководитель проекта – это лицо, назначаемое исполняющей организацией ответственным за достижение целей проекта. Роль руководителя проекта отличается от роли функционального менеджера или операционного менеджера. Как правило, функциональный менеджер сосредоточен на обеспечении надзора за некоей зоной управления, а операционные менеджеры несут ответственность за определенное направление основной деятельности компании.

29. Жизненный Цикл Проекта Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Жизненный цикл проекта - это набор обычно последовательных (при необходимости параллельных) процессов, количество и состав которых определяется потребностями управления организации или организаций, участвующих в проекте. Чаще всего жизненный цикл представляет собой следующую структуру процессов: инициация, планирование, исполнение, контроль, управление и завершение.

30. Характеристики жизненного цикла проекта Типовые уровни затрат и обеспечения проекта персоналом на протяжении жизненного цикла проекта

31. Характеристики жизненного цикла проекта Влияние заинтересованных сторон проекта, риски и неопределенность

32. Фазы проекта Фазы проекта – элементы иерархической структуры работ проекта. Каждый следующий уровень иерархической структуры отражает более детальное определение создаваемой услуги или продукта. Фазы проекта обычно выполняются последовательно, но в некоторых случаях могут перекрываться. Высокоуровневый характер фаз проекта превращает их в элемент жизненного цикла проекта. Каждая фаза характеризуется достижением одного или нескольких результатов. Результат - это измеримый продукт работы. Каждая фаза обычно разбивается на отдельные работы, чтобы обеспечить наилучшую управляемость.

33. Иерархическая структура работ Иерархическая структура работ (ИСР) Проекта - ориентированная на результаты организация работ проекта, определяющая его содержание. Каждый следующий уровень иерархии отражает более детальное определение элементов проекта. В международной практике рекомендуется применять четырёхуровневую ИСР: I. Уровень: Направление. II. Уровень: Объект. III. Уровень: Система. IV. Уровень: Пакет работ.

34. Пример иерархической структуры работ

35. Процессы Управления Проектами Процесс – это набор взаимосвязанных действий и операций, осуществляемых для получения заранее определенного продукта, результата или услуги. В стандарте PMBOK описывается суть Управления Проектами, которые выполняются с помощью применения и интеграции логически сгруппированных 47 процессов управления проектами, объединенных в 5 групп процессов: • Группа процессов инициации. • Группа процессов планирования. • Группа процессов исполнения. • Группа процессов мониторинга и управления. • Группа процессов завершения.

36. Группы Процессов Управления Проектами

37. Взаимодействие процессов Взаимодействие групп процессов

38. Группа процессов инициации Группа процессов инициации включает действия по формированию идеи проекта, сбору и анализу данных, предварительной проработки, планирования, анализа целесообразности и принятия решения о запуске В рамках процессов инициации определяются: • изначальные цели и содержание и фиксируются изначальные финансовые ресурсы. • определяются внутренние и внешние заинтересованные стороны проекта, которые будут взаимодействовать и влиять на общий результат проекта.

39. Группа процессов планирования Группа процессов планирования состоит из процессов, осуществляемых для определения общего содержания работ, постановки и уточнения целей и разработки последовательности действий, требуемых для достижения данных целей. Включает в себя: • детальную проработку исходных данных. • составление сетевого графика проекта. • анализ и оптимизацию полученного сетевого графика по срокам, бюджету, закупкам, формирование графика финансирования. • передачу утверждённых графиков реализации Проекта для дальнейшего исполнения работ.

41. Группа процессов исполнения Группа процессов исполнения состоит из процессов, применяемых для выполнения работ, определенных в плане управления проектом для осуществления целей проекта. Эта группа процессов включает в себя: • координацию людей и ресурсов. • фактическое исполнение утвержденного графика реализации Проекта и бюджета Проекта. • формирование отчётности по исполнению Проекта. • проведение внутренних и внешних совещаний. • реализацию утвержденного плана работ по закупкам услуг контрагентов.

42. Группа процессов анализа Группа процессов анализа состоит из процессов, требуемых для отслеживания, анализа и регулирования хода и эффективности выполнения проекта, выявления тех областей, в которых требуется внесение изменений в план, и инициации соответствующих изменений. Включает в себя: • процесс анализа данных по Проекту - консолидацию всей входящей информации по исполнению Проекта и рисках, на основании которой вносятся соответствующие изменения. • формирование отчета по исполнению Проекта. • принятие управленческих решений. • общее управление изменениями.

44. Группа процессов завершения Группа процессов завершения состоит из процессов, выполняемых для завершения всех операций в рамках всех групп процессов управления проектом для формального завершения Проекта. Включает в себя: • формирование итоговой документации по проекту. • формирование послепроектного отчета, который включает в себя описание проблемных сторон при реализации Проекта, достигнутые цели, анализ критериев успешности выполнения Проекта, удовлетворенности инвестора (Заказчика) и др. • архивацию всех данных по Проекту. • документация усвоенных уроков.

45. Области знаний По каждой группе процессов организация разрабатывает свои инструменты и методы, которые в PMBoK называются Области знаний: Управление интеграцией проекта. Управление содержанием проекта. Управление сроками проекта. Управление стоимостью проекта. Управление качеством проекта. Управление человеческими ресурсами проекта. Управление коммуникациями проекта. Управление рисками проекта. Управление закупками проекта. Управление заинтересованными лицами проекта.

47. Управление интеграцией проекта Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и операции, необходимые для определения, комбинирования и координации различных процессов и операций по управлению проектами. Процессы управления интеграцией проекта включают в себя: • разработка Устава, который формально авторизует Проект. • разработка плана управления Проектом,необходимы для определения, подготовки и интеграции всехвспомогательных планов в один план управления проектами и ихкоординации.

49. Управление содержанием Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект всех тех и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта. Оно непосредственно связано с определением и контролем того, что включено или не включено в проект. Включает: • технические, количественные и качественные требования к проекту (продукту). • перечень свойств и функций проекта (продукта), а также перечень мероприятий, которые необходимо выполнить для его создания.