عوامل موثر در پیاده سازی برنامه ریزی استراتژیک (آنچه در عمل اتفاق افتاد)

1. عوامل موثر در پیاده سازی برنامه ریزی استراتژیک (آنچه در عمل اتفاق افتاد) کنفرانس بین المللی مدیران استراتژیک عادل نژادسليم- 13بهمن ماه سال 1392

3. كلام آغازين • چیزهایی را که می شنویم فراموش می کنیم • We’ll forget What We hear • We’ll remember What We see چیزهایی را که می بینیم به یاد می آوریم • But ; We learn What We do • اما چیزهایی را که انجام می دهیم یاد میگیریم.

4. فهرست مطالب • علل شکست استراتژی ها در عمل • علل عدم اجرای کامل استراتژی ها در سازمانهاي ايراني • تبیین مدل مدیریتی شرکت توسط مدیریت ارشد • تدوین استراتژی پنج ساله شرکت و پیاده سازی آن • تجربه عملی عوامل موثر در پیاده سازی موفق استراتژی ها • پيام نهايي

5. چرا استراتژي ها با شكست مواجه مي شوند؟ • 70 درصد بدلیل ضعف در پیاده سازی • 30 درصد بدلیل ضعیف بودن استراتژی ها

6. موانع اساسي براي پياده سازي استراتژي موانع مربوط به عدم همسويي كاركنان موانع مربوط به عدم انتقال استراتژي فقط 25% مديران ، منافع خود را در پيوند با اجراي استراتژي مي يابند فقط 5% كاركنان استراتژي را ميفهمند موانع اساسي در سر راه پياده سازي استراتژي موانع مربوط به عدم تعهد مديريت موانع مربوط به عدم تخصيص منابع موانع مربوط به عدم انتقال استراتژي موانع مربوط به عدم انتقال استراتژي فقط 40% سازمانها بودجه خود را به استراتژي اتصال مي دهند 85% مديران ارشد كمتر از يك ساعت از وقت خود را در ماه به بحث استراتژي اختصاص مي دهند

7. تبیین مدل مدیریت از طرف مدیریت ارشد

9. تئوری سازمان یادگیرنده:

10. تدوین استراتژی پنج ساله شرکت و پیاده سازی آن

11. الگوی جامع برنامه ریزی استراتژیک

12. تعهد و اعتقادعملی مدیریت همسویی منابع انسانی بهبود فرآیندهای سازمانی توانمندسازی مدیران با مدل جدید مشاوره ای تجربه عوامل موثر در پیاده سازی موفق استراتژی ها

13. 1- تعهد و اعتقاد عملی مدیریت به موارد ذیل: • برگزاری جلسات اشاعه آرمان برای تمامی رده های سازمانی توسط مدیریت ارشد. • توسعه فرهنگ رهبری و جایگزین نمودن آن به جای فرهنگ مدیریت. • حضور مدیران ارشد در کارگروه های تدوین و پایش اجرای برنامه استراتژی ها. • یکپارچه نمودن گزارشات شرکت و الزام به ارائه گزارشات بر اساس B.S.C. • استفاده از مشاوران به عنوان راهنما و راه بلد. • برگزاری جلسات گفتمان دوسویه و رو در رو با کلیه کارکنان. • ریسک پذیری و شهامت تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان و تغییر روش های سنتی. • ایجاد حس رقابت پذیری درون سازمانی. • صداقت و شفافیت در گفتار و رفتار مدیران ارشد. • استقرار مدیریت مشارکتی و حمایت از پیشنهادات و انتقادات کارکنان. • همراستا نمودن هرگونه پرداخت پاداش به میزان پیشرفت اهداف استراتژیک. • برقراری تعامل مثبت و سازنده با نهادهای برون سازمانی.

14. 2- همسویی منابع انسانی • تقویت کارهای تیمی و گروهی. • تقویت باورکارکنان در رده های پائین سازمان و متحد نمودن آنها. • ایجاد و تقویت تفکر تعهد، همدلی و مالکیت در میان کارکنان. • نگاه یکسان به تمامی کارکنان فارغ از رسمی، پیمانکاری و قراردادی. • ایجاد و ترویج فرصت های برابر و شایسته سالاری به عنوان اهرم انگیزشی. • پیاده سازی دیسیپلین سازمانهای یادگیرنده و ترغیب کارکنان به یادگیری. • مشارکت کارکنان در بهبود فرآیندها و تصمیم گیری های استراتژیک. • همراستا نمودن فعالیت های فرهنگی با استراتژی ها.

15. 3- بهبود فرآیندهای سازمانی • اتصال بودجه سازمانی به اهداف استراتژیک. • حذف فرآیندهای تکراری و موازی. • مدیریت تعارض ها و تبدیل آنها به همدلی برای اجرای صحیح فرآیندها. • تعیین شاخص های اندازه گیری برای تمامی فرآیندهای اجرایی و اتصال آنها به شاخص های اهداف استراتژیک. • پایش دوره ای میزان اجرای استراتژی ها با استفاده از فن آوریهای جدید. • بسط استراتژی های کلان به واحد ها و تعریف استراتژی برای سطوح مختلف سازمانی ( اتصال اهداف استراتژیک به اهداف کوتاه مدت و برنامه های عملیاتی)

16. 4- توانمند سازی مدیران با مدل جدید مشاوره ای ManageralAjami Model Intervention Framework • (MAMIF) • )مدل مديريتي عجمی مبتنی بر نظريه مداخله(

17. يك مدل مفهومی براي مدل MAMIFيادگيري ناشي از تعامل بين مشاور ومديردرسه سطح Learning TLL DLL SLL Consulting Sharing A Conceptual Model for MAMIF SLL= single loop learning DLL= double loop learning, TLL=Triple loop learning

18. تئوری سازمانهای يادگيرنده از پيتر سنگه( خالق سازمانهاي ياد گيرنده) متدولوژی Action Researchکه توسط کريس آرجريس و ادگار شين تحت عنوان تئوري مداخله و فرآيند مشاوره در مديريت ،توسعه داده شده است استفاده از تئوری نقشه شناخت ازخانم لانگفيلد اسميت به صورت تکنيکی برای دنبال کردن اشتراک ذهنی افراد شرکت کننده در دوره مبانی تئوريک مدل

19. در اثر تعامل بين مشاور ومدير(مشاور ارائه دهنده تئوري ها ومدل ها و مدير هم بكارگيرنده آنها در مديريت سازمان) سطوحي از يادگيري حاصل ميشود كه اين مدل، بدواً روي دو سطح آن متمركز است: در سطح :SLLياد ميگيريم كه استراتژي ها را اصلاح نمائيم. در سطح:DLLياد ميگيريمكه باورها وپيش فرضهاي خود رااصلاح نمائيم. در توسعه اين مدل، سطح سومي نيز بنام TLL وجود دارد كه طي آن،ياد ميگيريمكه بصيرت خودرا اصلاح و شيوه تفكرخويش را از خطي به سيستمي مبدل سازيم. تشريح سطوح ياد گيري مدل AMIF

20. حركت تدريجي و مستمر، به‌صورت فردي وجمعي با دانش مديريت. یادگیری و اجرای مدل‌هاي مفهومي و کاربردی. تغییر بينش و بصيرت مديريتي. ایجاد تفاهم و اشتراك ذهني در بين کارکنان. خودباوری و تقویت نگرش بهبود مستمر عليرغم وجود تهديدهاي بيرونی. نتايج حاصل از اجرای مدل

21. نتایج حاصل از اجرای استراتژی ها • کارکنان با انگیزه و آماده • فرآیندهای کارا و اثربخش • افزایش رضایتمتدی ذینفعان خصوصا“ سهامدارن، جامعه و مشتریان • ارتقاء سودآوری • تغيير نگرش همكارانو آغاز يك هجرت دروني ازتفكر خطي به تفكر سيستمي • پذيرش ديالوگ و قرار گرفتن در فضاي گفتگو و همفكري • (Dialogue & sharing)

22. پيام نهايي حاكم كردن تئوري – عمل در گفتار و كردار. داشتن مدل اجرايي براي مديريت . توانمند سازي مديران به عنوان يك امر مستمر از طريق يادگيري نه آموزش. هجرت از تفکر خطي به تفکر سيستمي و وارد كردن آن در مرز سيستم مديريت . هماهنگ نمودن پارادايم خود با پارادايم هاي نو ظهور در مديريت و توسعه جهان . توجه به وجدان كاري و انضباط اجتماعي در مديريت . صيانت از کرامت انساني به عنوان محور اصلي توسعه پايدار .