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FINANCE corporative Quatrième édition. Claude THOMASSIN Cégep de Sainte-Foy Robin GAGNON Cégep de Sainte-Foy Claude THOMASSIN, éditeur. Chapitre 5 La planification financière. 1 Objectifs d’apprentissage 1.1 Objectif général 1.2 Objectifs spécifiques 2 Introduction
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FINANCE corporativeQuatrième édition Claude THOMASSIN Cégep de Sainte-Foy Robin GAGNON Cégep de Sainte-Foy Claude THOMASSIN, éditeur
1 Objectifs d’apprentissage 1.1 Objectif général 1.2 Objectifs spécifiques 2 Introduction 3 Le processus de planification financière 3.1 Les étapes du processus de planification financière 3.2 Avantages du processus de planification 3.3 Inconvénients du processus de planification 4 La prévision des ventes 5 Les budgets d’exploitation 5.1 Présentation théorique 5.1.1 Le budgets des ventes 5.1.2 Le budget des achats 5.1.3. Le budget des charges d’exploitation 5.1.4. Le budget des frais financiers 5.2 Exemple pratique 5.1.1Première étape : budgets des ventes 5.1.2 Deuxième étape : budget des achats 5.1.3. Troisième étape : budget des charges d’exploitation 5.1.4. Quatrième étape : budget des frais financiers Table des matières
6 Le budget de caisse 6.1 Budget de caisse : présentation théorique 6.2 Budget de caisse : exemple pratique 7 Les états financiers prévisionnels 7.1 L’état prévisionnel des résultats 7.1.1Méthode du pourcentage des ventes 7.1.2 Méthode des ratios 7.1.3 Méthode du processus de planification financière 7.2 Le bilan prévisionnel 7.2.1 Méthode du pourcentage des ventes 7.2.2 Méthode des ratios 7.2.3 Méthode du processus de planification financière 8 Le contrôle budgétaire 8.1 Introduction 8.2 L’analyse des écarts d’une entreprise commerciale 9 Lexique Table des matières (suite)
1. Objectifs d’apprentissage • Objectif général • Objectifs spécifiques
1.1 Objectif général • Comprendre le processus de planification financière et appliquer différentes méthodes pour dresser les budgets financiers.
1.2 Objectifs spécifiques • Nommer et décrire les étapes du processus de planification financière ; • Saisir l’importance de la prévision des ventes dans le processus de planification financière ; • Nommer et décrire les étapes pour préparer un budget de caisse ;
1.2 Objectifs spécifiques (suite) • Élaborer un budget de caisse ; • Nommer et décrire les méthodes pour préparer les états financiers prévisionnels (état des résultats et bilan) ; • Élaborer les états financiers prévisionnels selon les diverses méthodes.
2 Introduction • Rares sont les entreprises, surtout les petites et moyennes, qui ont des objectifs précis ; elles suivent les événements. Mais pour connaître une certaine croissance, une entreprise doit être capable de déterminer à l’avance où elle va. Déterminer où elle va, c’est en réalité l’essence même de la planification. La planification est au cœur de la gestion de l’entreprise.
3. Le processus de planification financière • Les étapes du processus de planification financière • Les avantages du processus de planification financière • Les inconvénients du processus de planification financière
3.2 Les avantages du processus de planification • Premièrement, le processus de planification sert de guide, d’orientation vers les buts fixés (planification). • Deuxièmement, il favorise la coordination interne, évitant ainsi le gaspillage résultant du dédoublement et de la contradiction des efforts (organisation). • Troisièmement, il aide à contrôler (c’est-à-dire à comparer les résultats réels aux prévisions) et à identifier les faiblesses de l’entreprise (à en trouver les causes et réagir en suggérant les correctifs nécessaires — contrôle). • Finalement, il favorise la motivation lorsque les objectifs sont réalistes.
3.3 Les inconvénients du processus de planification • Premièrement, une planification excessive ou des budgets trop détaillés font perdre à l’entreprise sa flexibilité et sa capacité d’adaptation aux changements non prévus. • Deuxièmement, bien qu’il évite une certaine forme de gaspillage, il en encourage une autre. • Troisièmement, il arrive souvent que les budgets soient perçus comme une fin alors qu’ils ne sont qu’un moyen d’atteindre les objectifs.
4. La prévision des ventes • La prévision des ventes est l’étape la plus importante du processus de planification. • Une erreur dans la prévision des ventes se traduit automatiquement par des erreurs dans les autres budgets. • Habituellement, le département de marketing a la responsabilité de prévoir les ventes.
4. La prévision des ventes (suite) • Exemples de techniques de prévision des ventes : • techniques quantitatives : • méthode des moindres carrés • moyenne mobile • lissage exponentiel • méthode de Box-Jenkins • modèles de régression • etc.
4. La prévision des ventes (suite) • Exemples de techniques de prévision des ventes : • techniques qualitatives : • panel d’opinions d’experts, de cadres supérieurs, de vendeurs • analogie historique • méthode Delphes • etc.
4. La prévision des ventes (fin) • Selon Lavallée et Page, l’entreprise doit faire son choix en tenant compte de trois facteurs : • Les besoins de l’entreprise ; • Les données disponibles ; • Les ressources disponibles.
5 Les budgets d’exploitation Les budgets d’exploitation représentent l’expression en détail des actions à court terme considérées par l’entreprise dans sa planification. Ils sont établis pour la durée de l’exercice budgétaire, soit habituellement une année. Ils sont subdivisés en périodes plus courtes (mois ou trimestres).
Les budgets d’exploitation Ces budgets se composent des éléments suivants : • le budget des ventes ; • le budget des achats de marchandises ; • le budget des charges d’exploitation ; • le budget des frais financiers.
Le budget des ventes • Le budget des ventes s’établit à partir de la prévision des ventes. • Il fournit en détail les prévisions de ventes pour chaque produit et pour chaque territoire. • On doit d’abord déterminer le nombre d’unités qui seront vendues. On transforme ensuite cette prévision en dollars en multipliant le prix de vente unitaire du produit par le nombre d’unités que l’on prévoit vendre. • Finalement, on répartit le chiffre d’affaires entre les ventes au comptant et les ventes à crédit. Ces dernières informations seront réutilisées lors de la préparation du budget des encaissements et de l’état des résultats prévisionnel.
Le budget des achats de marchandises • Le budget des achats de marchandises détermine le nombre d’unités de chaque produit que devra acheter l’entreprise. • La quantité à acheter se calcule en tenant compte : • du niveau des stocks en début d’exercice ; • des ventes prévues ; • du niveau des stocks désiré à la fin de l’exercice. • La quantité à acheter correspond aux ventes prévues plus les stocks à la fin moins les stocks au début. • Pour terminer, on répartit les achats de marchandises entre les achats au comptant et les achats à crédit. Ces informations serviront lors de la préparation des décaissements et de l’état des résultats prévisionnel.
Le budget des charges d’exploitation • Le budget des charges d’exploitation établit les coûts à engager pour réaliser les ventes. • Ces coûts représentent les frais de vente et d’administration de l’entreprise. • On divise ces frais en frais variables et fixes. Vous trouverez au tableau 5.2 des exemples de charges d’exploitation. • Ces informations serviront à l’établissement du budget des décaissements (pour les charges qui sont des déboursés) et de l’état des résultats prévisionnel.
Le budget des frais financiers • Le budget des frais financiers nous présente le paiement pour chaque emprunt contracté par l’entreprise. • Il détermine la partie capital et la partie intérêt de chaque paiement. On trouve ces renseignements en établissant un tableau d’amortissement du prêt. • Exemple : La compagnie a contracté un emprunt hypothécaire. Le solde de l’hypothèque au début du mois de mai est de 45 000 $. La mensualité s’élève à 1 000 $. Le taux d’intérêt mensuel est de 0,75 %.
6. Le budget de caisse • Présentation théorique • Distinction entre la comptabilité de caisse et d’exercice • Les étapes pour la préparation du budget de caisse • Exemple pratique
6.1 Distinction entre la comptabilité de caisse et d’exercice • Comptabilité d’exercice : • Méthode qui consiste à comptabiliser les produits ou les charges découlant d’une opération lorsque les produits sont gagnés ou les charges engagées sans considération du moment où l’opération est réglée par l’encaissement ou le déboursé d’une somme d’argent ou de toute autre façon. • Comptabilité de caisse : • Méthode de comptabilisation des opérations selon laquelle les produits et les charges d’exploitation sont inscrits au moment où elles donnent lieu à des rentrées ou des sorties de fonds.
6.1 Les étapes pour la préparation du budget de caisse • La première étape consiste à calculer les encaissements. • La deuxième étape consiste à calculer les décaissements. • La troisième étape consiste à calculer la marge de crédit à négocier; ou le surplus d’encaisse à placer.
6.1 Étape 1 : Les encaissements • Les ventes au comptant • Le recouvrement des comptes clients • Les autres entrées
6.1 Étape 2 : Les décaissements • Les achats au comptant • Le paiement des comptes fournisseurs • Le paiement des charges d’exploitation • Les autres sorties
6.1 Étape 3 : La marge de crédit ou le surplus d’encaisse • Modèle de présentation • Définitions des différents éléments du calcul
6.1 Modèle de présentation • La présentation peut varier d’une entreprise à l’autre. • Le modèle est basé sur les liquidités.
Définition des liquidités • Cette définition est la même que celle utilisée dans la préparation de l’état de l’évolution de la situation financière.
6.2 Budget de caisse exemple pratique : la cie Atlas • Calcul des encaissements • Calcul des décaissements • Calcul des marges ou du surplus
6.2.1 Calcul des encaissements • Les ventes des mois de novembre et décembre 20X4 se sont élevées respectivement à 54 000 $ et 60 000 $. • L’entreprise prévoit les ventes suivantes pour les trois premiers mois de 20X5 : • janvier : 60 000 $ • février : 78 000 $ • mars : 72 000 $ • La répartition des encaissements des ventes se fait de la façon suivante : • 30 % dans le même mois de la vente ; • 45 % le mois suivant ; • 25 % deux mois après la vente. • L’entreprise prévoit faire l’acquisition dans le mois de mars d’une nouvelle machine au montant de 50 000 $. Cette machine sera financée en partie par un emprunt de 40 000 $.
