Тема 6 . Проектирование о рганизации

1. Тема 6. Проектирование организации

2. План лекции • Ситуационные факторы проектирования организации • Делегирование, полномочия и ответственность • Департаментализация • Централизация и децентрализация • Дифференциация и интеграция

3. Ситуационные факторы проектирования организации • состояние внешней среды • стратегические цели • технология работы в организации • поведение работников

4. Ситуационные факторы проектирования организации • Сложность среды • Подвижность среды Внешняя среда • Неопределенность • в сроках начала работ • и месте их выполнения • Неопределенность • в способе выполнения • работы Технология работ • Идеология управления • Типы потребителей • Типы рынков сбыта и • территориальное • размещение • производства Стратегический выбор • Потребности • Квалификация • Мотивированность Поведение работника

5. Основные типы ситуаций Ситуация низкой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы не меняются Пример: производство соли Ситуация умеренной неопределенности Факторов много Факторы несхожи Факторы не меняются Пример: нефтепереработка Низкая Подвижность внешней среды Ситуация умеренно высокой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы постоянно меняются Пример:товарынародного потребления Ситуация высокой неопределенности Факторов много Факторы несхожи Факторы постоянно меняются Пример: производство ЭВМ Высокая Низкая Высокая Сложность внешней среды

6. Влияние технологии на проектирование организации высокая 1 3 Отдел НИОКР Отдел планирования Дирекция Комиссия по разрешению конфликтов Отдел маркетинга Отдел финансов Технический отдел Отдел снабжения Неопределенность в знании относительно выполнения работы Цех сборки Измерительная лаборатория Отдел охраны Отдел АСУ Ремонтный цех Канцелярия Бухгалтерия Отдел кадров 2 4 низкая низкая высокая Неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения

7. Типы взаимозависимости работ при проектировании ПРОСТАЯ СКЛАДЫВАЮЩАЯСЯ организация ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ СВЯЗАННАЯ ГРУППОВАЯ СЛОЖНАЯ

8. ВЗАИМОСВЯЗЬ МЕЖДУ СТРАТЕГИЕЙ И ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ДИЗАЙНОМ ФОРМУЛИРОВАНИЕ НОВОЙ СТРАТЕГИИ ВОЗНИКНОВЕНИЕ НОВЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ СНИЖЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПОВЫШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

9. ОРГАНИЗАЦИЯ, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ИЗГОТОВЛЕНИЕ ПРОДУКЦИИ ОРГАНИЗАЦИЯ, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТОВ ВЛАСТЬ РЕШЕНИЯ ВЛАСТЬ РЕШЕНИЯ потребители руководство Подразделения, сгруппированные по группам потребителей Подразделения, сгруппированные по изготавливаемой продукции потребители руководство ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

10. Влияние стратегий на организационную эволюцию Простая организация Корпора- тивная организация Холдинговая организация Вертикальная интеграция Конгломеративная интеграция Рост в размерах Рост через приобретение Традиционная организация Рост по цепочке Концентрация на внутреннем росте Массовое производство Внутренний рост Приобретения в разных отраслях Центрированная диверсификация Дивизиональная организация Глобальная корпорация Глобальный холдинг Внешний рост Концентрация на внутреннем росте Центрированная диверсификация Глобальная организация Массовое производство Приобретения в разных отраслях

11. Процесс организацииведет к созданию организационной структуры, определяющей разделение рабочих задач и размещение и использование ресурсов

12. Организационная структура определяется как • Комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям; • Взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости; • Разработку систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов

13. Централизация или децентрализация Департаментализация Разделение труда Полномочия и ответственность Связи в организации Масштаб управляемости Иерархии и уровни Дифференциация и интеграция Элементы построения «организационного здания»

14. Проектирование организационной структуры • Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие направлениям деятельности по реализации стратегии • Установление соотношения полномочий различных должностей (цепь команд). При необходимости дальнейшее деление на более мелкие подразделения. • Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и закрепление их за конкретными лицами

15. Специализацияв выполнении рабочих заданийилиразделение труда- это степень, в которой выполнение задач организации требует подразделения их на отдельные работы

16. Делегирование- это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение

17. Полномочия- это официальное законное право принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов

18. Ответственность- это назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности и обязательство отвечать за их удовлетворительное разрешение

19. Департаментализация- это группировка схожих работ и их исполнителей в отделы, а отделов в организацию

20. Типы департаментализации Узкая специализация работ 2 4 По функциям По технологии По процессу Матричная Инновационная бесструктурная Группировка работ вокруг ресурсов По продукту По потребителю По рынку По численности По времени По территории Широкая специализация работ 1 3 Широкая специализация работ Узкая специализация работ Группировка работ вкруг результата деятельности

21. Генеральный директор Директор попроизводству Начальник цеха Начальник цеха Начальник цеха Старший мастер Старший мастер Старший мастер Мастер участка 1 Мастер участка 6 Мастер участка 2 Мастер участка 3 Мастер участка 4 Мастер участка 5 Линейная организационная структура

22. Линейная структура

23. Главный менеджер Функциональный руководитель А Функциональный руководитель Б Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель Функциональная организационная структура

24. Функциональная структура

25. Линейно-штабная структура А ШтА ШтБ1 Б1 Б2 ШтБ2 В1 В2 В3 В4

26. Линейно-функциональная структура А Ф1 Ф2 Б1 Б2 В2 В3 В4 В1

27. Линейно-функциональная структура

28. Дивизиональная структура Генеральный директор Уровень стратегического управления План Финансы НИОКР Кадры Уровень оперативного управления Завод холодильников Завод пылесосов Снабжение Снабжение Цех 1 Цех 1 Маркетинг Цех 2 Цех 2 Маркетинг Цех 3 Цех 3 Качество Качество

29. Дивизиональная структура

30. Матричная структура Руководитель организации Производство Маркетинг Финансы Руководитель проекта А Руководитель проекта Б Руководитель Проекта В

31. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации: • главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения; • руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой; • руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

32. Матричная структура

33. Командная структура

34. Сетевая структура Компания, ведущая бухгалтерский учет (США) Разработка и дизайн продукции (Канада) Стержневая компания (брокеры) Компания-дистрибьютор (Европа) Транспортная компания (Корея) Компания-производитель (Азия)

35. Сетевая организационная структура

36. Организационная структура управления Требования к организационной структуре: • оптимальность • оперативность • надежность • экономичность • гибкость • устойчивость

37. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называютсяцентрализованными

38. Децентрализованные организации – такие, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях

39. Характеристики, определяющие степень централизации организации • Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления • Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях • Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях • Количество контроля за работой подчиненных

40. Факторы, влияющие на выбор между централизацией и децентрализацией • Капиталоемкость принимаемых решений • Единообразие политики • Размеры предприятия • Организационная культура • Философия управления • Стремление частей к самостоятельности

41. Факторы, влияющие на выбор между централизацией и децентрализацией (продолжение) • Наличие подготовленных кадров • Развитие техники контроля • Степень разделения труда • Тип предпринимательства • Изменения внешней среды

42. Преимущества централизации • Экономически эффективное использование персонала • Высокая степень контроля за специализированными видами деятельности • Небольшая вероятность роста отдельного подразделения в ущерб организации в целом

43. Преимущества децентрализации • Улучшение взаимодействия и обмена информацией по вертикали • Повышение эффективности процесса принятия решений • Усиление мотивации руководителей • Улучшение подготовки руководителей разных уровней

44. Модель Лоуренса и Лорша Предложение Предложение ИНТЕГРАЦИЯ Внешняя среда Внешняя среда Организация и ее части Производство НИОКР Маркетинг Технико-экономические институты Научные институты Рыночные институты Спрос ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ Спрос

45. Дифференциация -деление работ в организации между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения

46. Параметры для определения степени дифференциации в организации • Определенность в целях и задачах • Структура • Уровень взаимодействия • Временные границы обратной связи

47. ИНТЕГРАЦИЯ– это уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением

48. Матрица модели «Дифференциация и интеграция» 2 Ситуация, требующая привлечения значительного количества ресурсов и использования сложных интеграционных механизмов 3 Высокий Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений превышают потребности дифференциации Уровень интеграции Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений не отвечают требованиям дифференциации Ситуация, не требующая создания специальных интеграционных механизмов низкий 1 4 низкий Высокий Уровень дифференциации

49. Спасибо за внимание!