知識管理第十一章 - 組織知識管理的評估衡量觀點

1. 知識管理第十一章-組織知識管理的評估衡量觀點知識管理第十一章-組織知識管理的評估衡量觀點 郭豐州

2. 基本概念 • 衡量是管理中重要的一環 • 「沒有衡量，就沒有管理」

3. 基本定義 • 組織對投資於知識管理過程、目標達成及投資報酬率上，所做的一種成效評估，以便暸解達到策略目標的效能與實施的效率程度，並作為後續行動的改進準則 • 組織知識管理的衡量應是一種多構面、多層次的觀念

4. 困難與問題 • 知識本身是一種無形的資產，其所產生的又幾乎是無形的效益，因此其在成效的衡量上，不若一般有形資產的效率評估的容易與明確

5. 困難點 • 知識管理的成效常是無法量化衡量的 • 知識管理對量化的財務指標之影響常是間接的 • 知識管理的成本不易估算清楚

6. 質化的衡量 • 知識管理的產出許多是無形的效率，因此除了一些可以明確量化衡量的指標外，其餘的衡量不必硬是利用量化的指標來衡量，而可以利用質化的方式 • 例如：舉出成功的案例、使用者的意見、因果關係模式圖來表現及說明

7. 知識管理之有形及無形的不同效益

8. 量化的衡量 • 知識管理的績效，應盡可能以量化的數據來客觀呈現，因質化的衡量太過主觀，容易被有心人操弄；且在量化方面，又可分為財務性指標及非財務性指標

9. 財務性指標衡量 • 以金額為單位來衡量 • 傳統的財務報表分析，或專案的投資報酬率分析（ROI）、淨現值分析（NPV）、回收期間分析、知識報酬率及Tobin’s q的計算

10. 非財務性指標衡量 • 透過間接的、與會計資訊不相關的非財務性指標，來影響最終的財務性指標 • 例如：擷取知識庫的「次數」、顧客的「滿意度」 、實務社群的「數量」 、提案的「次數」 、員工的「忠誠度」等

11. 內部績效衡量法 • 主要目的在衡量組織內部知識管理的過程效率與目標達成效能，藉著比較預期目標與實際達成程度之間的差距來評估知識管理的實施績效 • 方法包括知識管理專案投資報酬率、淨現值、平衡計分卡、績效導向的衡量法與過程導向的衡量法

12. 外部績效衡量法 • 主要是透過與外部的標竿企業、主要競爭對手及產業平均值等，來比較及評估本身知識管理執行的績效 • 主要方法如標竿學習衡量法及知識策略缺口模式等

13. 質化的衡量-因果事件鏈 • Wiig提出所謂「因果事件鏈」架構，來說明知識管理的投資與其所預期會產生的效果與收益間的關係，此工具可讓大家對知識管理投資的效益之證實有個參考基點，以進行溝通討論與辯證 • 利用因果事件鏈關係圖，組織可實際深入訪談，瞭解每個「鏈結」是否都達到預期目標，以此來評估知識管理

14. 過程導向的知識管理衡量方法 • 主要是衡量知識管理投資最直接的效果

15. 組織專案績效的衡量可分成 • 1.產出後所產生的效能：目標的達成度 • 2.實施過程中的效率：資源的有效運用

16. 知識管理過程績效的主要衡量指標

18. 目標導向的知識管理衡量方法 • 知識管理的衡量應評估其預定目標的達成度，目標達成度越高，或績效、結果越好，則表示知識管理的成效越好，此目標或績效不一定只財務性指標，也包括非財務性指標

19. 對產出品質支援的有效性衡量 • 知識管理在顧客的親密性目標上之衡量 • 知識管理在產品的領導性目標上之衡量 • 知識管理在作業的卓越性目標上之衡量

20. 顧客的親密性與產品的領導性之衡量指標

21. 競爭優勢導向的知識管理衡量方法 • 主要目的是要形成核心能力的競爭優勢來打擊對手

22. 知識管理對組織競爭優勢支援的有效性衡量 • 知識管理對競爭推力的支援程度 • 知識管理對核心能力的支援程度 • 知識管理對知識缺口的支援程度 • 知識管理對動態能力的支援程度

23. 知識管理對競爭推力的支援程度 • 知識管理有否支援組織達到「成本領導」的目標 • 知識管理有否支援組織達到「產品差異化」的目標 • 知識管理有否支援組織達到「成長」的目標 • 知識管理有否支援組織達到「創新」的目標 • 知識管理有否支援組織達到「策略聯盟成功」的目標

24. 知識管理對核心能力的支援程度 • 知識管理是否使核心能力更難模仿 • 知識管理是否使核心能力的槓桿作用更大 • 知識管理是否使核心能力持續創新與進步 • 知識管理是否使核心能力更能創造出差異化與價值

25. 知識管理對知識缺口的支援程度 • 知識管理的投資是否能明顯地縮小組織的知識缺口，進而縮小組織的策略缺口，當然是知識管理一個重要的策略性衡量指標

26. 知識管理對動態能力的支援程度 • 在超競爭時代，組織必須要快速地整合各種知識、資源來形成動態與創新能力之彈性

27. 外部競爭導向的知識管理衡量方法 • 標竿學習的基本概念 • 經由定義出組織內、外部某項最佳的經營模式或作業流程，並加以分析瞭解組織與對方績效及作業間的差距，由此模仿或學習的過程

28. 標竿學習的作法 • 1.標竿參數的選擇 • 2.成立標竿學習團隊 • 3.選擇標竿學習的比較對象 • 4.資料的蒐集與分析

29. 選擇標竿學習的比較對象 • 組織本身各單位 • 最佳典範：由相同產業中定義出某項績效表現最為出色、最具楷模的公司來作比較 • 主要競爭對手：與組織提供的產品與服務及市場最接近的公司，以其作為比較對象 • 產業的平均值：蒐集該產業中一般公司績效表現的平均數值

30. 標竿學習的思考重點 • 要有學習的焦點 • 不應照單全收 • 注意員工的排斥 • 新舊知識的相容

31. 財務指標導向的知識管理衡量方法 • 以組織全體的財務效益來衡量 • 以知識管理專案相關的財務效益來衡量

32. 主要方法 • 回收期間法 • 投資報酬率法 • 淨現值法 原始投資額 每年淨現今流量 = 回收期間年數 專案預期總收入-總成本-折舊 使用年數 = 平均淨利率 平均淨利潤 原始投資額 = 投資報酬率

33. 知識加值方法論 輸入 處理 輸出 1.如果X的價值等於Y，表示沒有任何加值 2.如果Y>X，則是因為P「改變」了X 3.P所具有的「改變」能力大小，決定於促成改變所含「知識量」的大小

34. 知識含量 • Housel & Bell認為每一個流程中都含有許多知識 • 知識含量與學習時間是存在著正向關係，由於學習時間是最容易掌握計算，所以採納學習時間為計算原則

35. 知識含量的計算原則 • 1.執行任務所需使用到的法則數量 • 2.流程指導指令 • 3.程式碼數 • 4.決策點 • 5.學習任務執行所需的時間

36. 知識加值方法論的計算原則 • 假設一個公司，輸入一個原料經過製造與銷售兩個程序後，加值為100元，而員工學習製造技能要30小時，學習銷售技能要70小時 • 製造知識的加值（KVA） =100元*30/(30+70)=30元 • 銷售知識的加值（KVA） =100元*70/(30+70)=70元 此例子銷售知識佔總知識的含量比率較大

37. 知識報酬率（ROK）的計算 • 由前頁例子，如果總成本為50元，製造與銷售兩個流程各產生25元的成本 • 銷售知識的ROK=KVA/此流程知識的成本 =70/25=280% • 製造知識的ROK=KVA/此流程知識的成本 =30/25=120% • 銷售知識的投資報酬率高，也就是加值潛力較大

38. KVA和ROK的用途 • 1.瞭解核心最具價值的知識的位置 • 2.指導知識資源的有效配置 • 3.能執行外部的標竿比較 • 4.員工與管理者更加瞭解工作流程的價值

39. 知識管理的衡量重點及方法

40. 組織知識管理衡量的思考要點 • 要衡量到正確的績效指標 • 衡量要均衡 • 不要使用太多的衡量工具 • 衡量的績效必須能影響員工的行為 • 衡量的績效要與酬償制度配合 • 衡量要有持續性、即時性

41. 總結 • 「沒有衡量，就沒有管理」 • 知識管理的衡量由於其效果是無形、長期且間接，因此不若投資一般有形資產的容易衡量

42. The end