Trafotec

1. Trafotec Ein Fallbeispiel zur strategiegerechten Differenzierung im Vorfeld eines ERP-Projekts unter Verwendung der Kaskadierungs- und Segmentierungsmethode aufbereitet von Dr. Andreas Suter

2. TRAFOTEC – weltweites Zulieferergeschäft mit Transformatorenherstellern • TRAFOTEC gehört zu einem weltweit tätigen „Hidden Champion“ und ist Teil eines Familienunternehmens • TRAFOTEC ist Isolationsspezialist für Transformatoren. Die Isolation ist eine kritische Komponente für die Funktionstüchtigkeit eines Transformators • Halbfabrikate und massgeschneiderte Komponenten aus wasserfreiem Karton und Papier • Weltweites Geschäft mit Kunden wie ABB, Areva, Schneider, Siemens, etc. • Produktionsstandorten in der Schweiz, USA, Ukraine, China und Brasilien, verschiedene Engineering- und Verkaufsbüros • Rund 3‘500 Mitarbeiter weltweit • Umsatz ca. 350 Mio. Euro pro Jahr

3. Isolationsmaterial – massgeschneiderte Schlüsselkomponente im Transformatorenbau zur Verhinderung von elektrischen Kurzschlüssen und Kriechströmen

4. Produktspektrum von TRAFOTECVon Kartonplatten und Isolationspapier über massgeschneiderte Komponenten bis zur technischen Beratung und Laborprüfungen Kartonplatten Massgefertigte Komponenten Zusätzliche Komponenten fürTransformatoren (Handelsprodukte) Isolationspapier Engineering-Dienstleistungen (Design, Simulation, Laborprüfung)

5. Globale Präsenz von TRAFOTEC Rapperswil Leeds St Johnsbury Malin Fergus Bourgoin St.Louis Tokyo Zagreb Framingham Ansan Sacramento Rockford Taizhou Shanghai Saltillo Hongkong Mumbai Singapore SãoPaulo Porto Alegre Sydney Produktion Lizenz-Partner Vertriebsbüro

6. Regional organisiert, doch viele offene Fragen zu Strategie und Organisation • TRAFOTEC – traditionell organisiert um 4 Produktionsstätten mit Grossanlagen zur Herstellung von wasserfreiem Karton Papier, nämlich in Rapperswil (CH), St. Johnsbury (USA), Malin (UKR) and Taizhou (PRC). • Zusätzlich noch 12 Betriebe zur Weiterverarbeitung und massgeschneiderten Komponentenfertigung • Historisch gewachsene und geografische Ausrichtung der Organisation: • Europa inkl. Osteuropa und Rest der Welt (ROW) • Amerika inkl. Mexiko und Brasilien • China • Lokale Optimierung der Werksauslastung führte zu Nebengeschäften • Europa: Karton für Schuhabsätze, Papier für Wandtapeten • Amerika: Karton als Baumaterial

7. Regional organisiert, doch viele offene Fragen zu Strategie und Organisation • Grundsatzentscheid für die weltweite Einführung eines neuen ERP-Systems getroffen • Allerdings viele offene Fragen, insbesondere „Missing Link“ zwischen der Geschäftsstrategie und den ERP-Anforderungen

8. Grundsatzentscheid für die weltweite ERP-Einführung getroffen. Doch viele offene Fragen, insbesondere „Missing Link“ zwischen der Geschäftsstrategie und den ERP-Anforderungen Flughöhe (in Meter) Geschäfts- strategie 10+6 10+3 Missing Link 100 10-3 IT-getriebene„Best Practices“ 10-6

9. Missing LinkViele offene Fragen betreffen Strategie und Organisation Missing Link • ….. • Strategischer Fokus in den nächsten 5 Jahren • Produkte • Produktstrukturen • Stammdatenverantwortung je Modul (zentral bzw. dezentral, Mengengerüste) • Marktstruktur • Finanz- & Controlling-Vorgaben • Reporting-Struktur und Berichtsmodell • Transferpreismodell • Organisationsstruktur (Standorte, Gesellschaften) • Business-Units, Geschäftsbereiche, Profit-Centers • Legale Strukturen • Organisation der Produktentwicklung (auch kundenspezifische Lösungen) • Verkaufs- und Vertriebsmanagement • Vertriebslogistik (zentral, dezentral, externe Logistiker) • Produktionsstätte • Einkaufsstrukturen • Verantwortlichkeiten • Zuordnungen • Produkte zu Verkaufs- und Vertriebsmanagement • Produkte zu den Vertriebskanälen und Märkten to Market (inkl. interne Kunden bzw. Intercompany-Handel) • Produkte zu Produktionsstätten • Produkte zur Beschaffungsorganisation (inkl. interne bzw. externe Lieferanten) • Optimierungspotential in den bestehen den Prozessen (Lieferzeiten, Kosteneffizienz, Transparenz) • …..

10. Sequenzielle Bearbeitung der Schlüsselfragen zur Schliessung des „Missing Links“ Heutiges Geschäfts- verständnis Strategie- identifizierung Makrodesign Organisations- modell Business-Case & Massnahmen Wie sich TRAFOTEC heute organisiert und warum TRAFOTEC Erfolg hat Märkte und IST-Erfolgs-prinzipien Wo TRAFOTEC in 5 Jahren stehen will SOLL-Erfolgsfaktoren Wo sich TRAFOTEC differenzieren will und wo standardiisiert werden soll Geschäfts-modell & Prozess-varianten Wer definiert welche Prozess-standards Governance, Prozesseigner Prozess- standards Welcher Mehrwert erwartet wird Wachstum, Preisoptimierung, Kosteneffizienz, Transparenz Welcher Veränderungs-bedarf besteht Organisations-anpassungen, Prozess-optimierung

11. Weltmarktführer mit Dominanz der vier Produktionswerke für Karton und Papier Heutiges Geschäfts- verständnis Strategie- identifizierung Makrodesign Organisations- modell Business-Case & Massnahmen Westeuropa ROW Osteuropa Nordamerika China

12. Zunehmende Globalisierung und Differenzierung in Projekt- bzw. Produktgeschäft Heutiges Geschäfts- verständnis Strategie- identifizierung Makrodesign Organisations- modell Business-Case & Massnahmen • Zwei verschiedene Geschäfte: • Projektgeschäft für Leistungstransformatoren (Losgrösse 1-3) • Produktgeschäft für Verteiltransformatoren (Seriengeschäft) • Entwicklung vom lokalen zum globalen Geschäft wegen der Globalisierung der Kunden • Zunehmende Bedeutung von massgeschneiderter Komponentenlösungen und kundenspezifischer Belieferungslogistik

13. Zwei unterschiedliche Geschäftsmodelle mit gemeinsamer Produktionsbasis für Karton und Papier Heutiges Geschäfts- verständnis Strategie- identifizierung Makrodesign Organisations- modell Business-Case & Massnahmen Kundenakquisition und -betreuung Kundenakquisition und -betreuung Techn.Expertise Lokale Kommissionierung Regionales Vertriebslager Projektgeschäft mit Engineering Produkt-Geschäft mit kundenspezifischer Logistik Massgeschneiderte Komponenten Board manufacturing Produktion Board manufacturing Produktion Zwei unterschiedliche Geschäftsmodelle mit gemeinsamer Produktionsbasis Bottom-up

14. Kundenorientiertes Geschäftsmodell, welches die Strategie reflektiert (Beispiel: Makromodell für POWER) Kundengewinnung und -betreuung Spezifikation vom Kunden bestätigen lassen Versand mit Kundenkoordinieren Kunden- Kontakt aufnehmen & pflegen Jahres- vertrag aushandeln Konkretes Angebot erstellen Auftrag annehmen & bestätigen Auftrag freigeben,internbestellen Auftragabwicklungverfolgen Liefer-eingang bestätigen lassen Zufrieden-heit- prüfen, abrechnen Kunden-kontakt- weiter-pflegen Technologie-Expertise Konsignations-lager disponieren Evt. Kosten- Kalkulationen erbringen Isolationauslegen, simulieren & kalkulieren Lösung konstruieren, Stückliste erstellen Technisch beraten Komponenten-Fertigung Kapazität reservieren, Kosten fixieren Auftrag einplanen Auftrag bearbeiten, planen beschaffen Komponenten fertigen Verpacken versenden Vor-Ort-Fertigung (Rapid Deployment) Karton- & Papier-Produktion Kapazität reservieren, Kosten fixieren Auftrag Einplanen, Rohstoffe disponieren Karton bzw. Papier herstellen Karton bzw. Papier veredeln Verpacken, versenden

15. Organisationsmodell mit geografisch differenzierten Rollen … Heutiges Geschäfts- verständnis Strategie- identifizierung Makrodesign Organisations- modell Business-Case & Massnahmen Geografische Ausprägung Kundenbetreuung Technologie- Beratung Komponenten- Fertigung Karton- Produktion Innovation Produktmangement Lokal Kundenbetreuung vor Ort Vor-Ort-Fertigung (Rapid Deployment) Regional Regionale Kopmpetenz-zentren Regionale Zentren Global Koordination der globalen Key-Accounts Globale Kompetenzen- koordination Globale Kapazitäts- optimierung Globales Innovations- + Produktmanagement Organisationsmodell in der Fläche (Beispiel: POWER)

16. … klaren Verantwortlichkeiten … Heutiges Geschäfts- verständnis Strategie- identifizierung Makrodesign Organisations- modell Business-Case & Massnahmen Typisches Organigramm eines Standortes mit Produktion (Beispiel: POWER) • Lokale P&L & Cash-Flow • Erfüllung gesetzlicher Vorschriften Lokaler GF F & C HR Qualitäts- management Kunden- betreeung Technologie- Beratung Komponenten- fertigung Produktion Produkt- Management & Innovation • Konsolidiertes Ergebnis (Umsatz, Marge) über verkaufte Lösungen/ Produkte • Vertriebskosten • Kunden-zufriedenheit • Herstellungs-kosten (CoGS) • Servicegrad betreffend der internen Kunden • Herstellungs-kosten (CoGS) • Servicegrad betreffend der internen Kunden • Konsolidertes weltweites Ergebnis für die “eigenen” Sortimentsteile (Umsätze, Gewinnmargen) • Gesamtumsatz • Kunden-zufriedenheit

17. … sowie klar definierten Zuständigkeiten für die Regelung ERP-relevanter Abläufe Heutiges Geschäfts- verständnis Strategie- identifizierung Makrodesign Organisations- modell Business-Case & Massnahmen Prozess-Definition/Gestaltung Global Regional Lokal Prozess-Ausführung Global NICHT SINNVOLL NICHT SINNVOLL Regional • Capacity Planning (Strategic -> 3-5 y) • Strategic Sales Planning (EL/GMF)) • Supplier selection (strategic and coordinated material) • Contracting (strategic material and coordinated material) • Toll manufacturer selection procedure • Monitoring and Reporting • Inventory Management (Continuous Replenishment for Inter-company shipments) • Supplier selection and contracting (regional coordinated material) • Mid term sales planning (review yearly) • Monitoring and Reporting NICHT SINNVOLL Lokal • Production planning and execution • Sales forecasting • Customer order taking • Warehouse replenishment (local) • Ordering materials (inter-company) • Ordering materials (supplier) • Supplier selection and contracting (local material) • Toll Manufacturer selection and contracting • Monitoring and Reporting • Ordering materials (external) • Select logistics service provider • Customer inquiries • Local distribution, if existent “Operating Model” für ERP-relevante Abläufe (Beispiel: Komponentenfertigung)

18. Mehrwert mit klarem Leistungsauftrag an die identifizierten Rollen in den Geschäftsmodellen Heutiges Geschäfts- verständnis Strategie- identifizierung Makrodesign Organisations- modell Business-Case & Massnahmen Organisches Wachstum von >10% p.a. weltweit (CAGR) Verbesserung der Preise resp. Marge um 1%-Punkt p.a. Reduktion der Engineering-Aufwands um 10% p.a. Reduktion der Vertriebslogistikkosten um 5% p.a. Allgemeine Kostenreduktion in der Verwaltung um 10% (des Umsatzes) Ziele (Beispiel: POWER)

19. Mit der Schliessung des „Missing Links“ wurden Strategie und deren Operationalisierung geschärft • Trafotec betreibt 3 verschiedene Geschäfte, welche jeweils über eine eigene Geschäftsstrategie und ein eigenes Geschäftsmodell verfügen • Die drei Geschäfte sollen daher in drei weltweit getrennten „Business Units“ geführt: • BU POWER: Projektgeschäft mit Herstellern von Leistungstransformatoren • BU Distribution: Produktgeschäft mit Herstellern von Verteiltransformatoren • BU ENDUSER: Servicegeschäft mit den Elektrizitätsversorgern (Laboranalysen für die Wartung der Transformatoren mit den Elektrizitätsversorgern) • In der Basismaterialherstellung bestehen zwar Synergien, doch die Zuordnung zu den BU‘s kann bedarfsorientiert erfolgen: • „Karton“-Werke zur BU POWER • „Papier“-Werke zur BU DISTRIBUTION BU-übergreifende Belieferung zu selbstkostenorientierten Transferpreisen • Die jeweils globale Führung der Werke erleichtert das Auslastungsmanagement der Werkskapazitäten

20. Drei getrennte BU, welche Eigner des jeweiligen Geschäftsmodells sind Kundenakquisition und -betreuung Kundenakquisition und -betreuung Techn.Expertise Lokale Kommissionierung Regionales Vertriebslager Massgeschneiderte Komponenten Board manufacturing Produktion Board manufacturing Produktion Trafotec BU DISTRIBUTION BUENDUSER BU POWER Service-Geschäft mit Energie-versorgern (Unterstützung in der Wartung der Trans-formatoren) Projekt-Geschäft mit Herstellern von Leistungstransformatoren Produkt-Geschäft mit Herstellern von Verteiltransformatoren

21. BU-orientierte Organisation mit zugeordneten Werken Trafotec BU DISTRIBUTION BUENDUSER BU POWER Produkt Management (Innovation) Produkt Management (Innovation) Markt Amerika MarktEuropa Markt Asia/Pacific PapierProduktion Markt Amerika MarktEuropa Markt Asia/Pacific Karton- Produktion AccountManagement AccountManagement AccountManagement Whiteley AccountManagement AccountManagement AccountManagement Rapperswil Verteil-Logistik Verteil-Logistik O’Fallon TechnologieExpertise TechnologieExpertise TechnologieExpertise Malin Komponenten-fertigung Komponenten-fertigung Komponenten-fertigung Komponenten-fertigung Komponenten-fertigung St. Johnsbury „Papier“-Werke Framingham „Karton“-Werke China

22. Die Trennung der Geschäfte erleichterte die strategiegerechte Optimierung • BU POWER: • Globalisiertes Geschäft: Präsenz vor Ort beim global tätigen Transformatorenhersteller • Fokus auf Projekt- bzw. Lösungsgeschäft mit hohem Anteil an Technolgieberatung und Komponenten-Engineering • Herausforderung: problemgerechte Lösung und Projektkosten-Kontrolle • BU DISTRIBUTION: • Lokales Geschäft mit Verteiltransformatorenhersteller • Geringen Produktdifferenzierung; Differenzierung durch verteillogistische Verzahnung mit dem Kunden zur Optimierung von dessen Handling-Kosten (Stichwort: Total Cost of Ownership). Fallweise auch Lieferung und montagegerechte Kommissionierung von Drittprodukten • Herausforderung: Kundenspezifischer Logistik-Set-up (Konsignationsläger, Vor-Ort-Kommissionierung, Kanban, usw.) • BU ENDUSER: • Lokales Service-Geschäft mit Energieversorgern • Expansionsstrategie in ausgewählten Ländern • Herausforderung: Verkauf von Service-Stunden und Laboranalysen, Reduktion des Reiseanteils

23. Klare Zuordnung der organisatorischen Rollen … • BU POWER und BU DISTRIBUTION • Regionale Märkte mit P/L-Verantwortung, Zukauf von Material aus eigenen Werken oder von Dritten • Werke als „Cost-Centers“ • BU ENDUSER • Lokal agierende Einheiten mit P/L-Verantwortung

24. … mit neuen Managementrollen und Verantwortlichkeiten Trafotec BU DISTRIBUTION BUENDUSER BU POWER Produkt Management (Innovation) Produkt Management (Innovation) Markt Amerika MarktEuropa Markt Asia/Pacific PapierProduktion Markt Amerika MarktEuropa Markt Asia/Pacific Karton- Produktion AccountManagement AccountManagement AccountManagement Whiteley AccountManagement AccountManagement AccountManagement Rapperswil Verteil-Logistik Verteil-Logistik O’Fallon TechnologieExpertise TechnologieExpertise TechnologieExpertise Malin Komponenten-fertigung Komponenten-fertigung Komponenten-fertigung Komponenten-fertigung Komponenten-fertigung St. Johnsbury Framingham Geschäfts-Eigner mit P/L Verantwortung (Profit-Center) Kostenverantworung (Kostenziele inkl. Kalkulatorische Kapitalzinsen) China