（一）中国企业人事管理思想与体制

1. （一）中国企业人事管理思想与体制 1、中国传统管理思想与管理体制的影响 ① 强调“人”为“单位人”。(单位庇护下的依赖人格) 东西方比较: 依赖--独立、慢节奏--快节奏 引入契约关系、明确企业只是生产场所不是社会福利院、 企业只负责职工的劳动生产行为, 不负责职工的社会行为。 ② 强调“先国家、后集体、再个人”。 2、传统文化的影响 ① 人本主义 ② 情、理、法的三者构架 比较: 美国人喜欢打桥牌, 讲的是合作; 日本人爱下围棋, 讲的是顾大局; 中国人爱搓麻将, 讲的是盯下家、看上家；我和 不了,你也别和, 结果两败俱伤.

2. 3、原有企业人事体制 ① 企业干部队伍庞杂，缺乏科学分类。 ② 管理权过分集中，管人与管事脱节。 ③ 管理方法陈旧单一。 ④ 管理制度不健全。 4、中国企业人事管理制度改革 ① 职责权限：扩大企业的用人自主权和人 事管理权。 ② 制度：厂长（经理）负责制；多种形式 任用制度，包括公开招聘。 ③ 外部关系：政企分开，综合配套改革。

3. 中国人力资源管理模式 1）中国企业人力资源管理的现状 a、国内先进企业的人力资源管理理念 • 联想集团——以“办公司就是办人” • 海尔集团——“我们现在唯一怕的只是我们自己；领导者的任务不是去发现人才而是建立一个可以出人才的机制。” • 长虹集团——“尊重每一个人，管理是管理者思维的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标的管理”。 • 春兰集团——“企业的动力源主要是人，在人的观念改变”。 • 小天鹅集团——“企业人的一个显著特征，就是始终充满着忧患意识。情系员工，依靠员工”。 • TCL集团——“企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好的企业，首先要练就一支好的队伍”。

4. b 、国内后进企业的人力资源管理理念 • 忽视现代人力资源管理； • 没有人力资源战略； • 没有市场化人力资源机制； • …… c 、国内企业关于人力资源管理的人性假设 • 员工是企业的一种附属物 • 员工是企业活动的主体

5. 2）中国企业存在两种人力资源管理模式 A 传统落后的以感性型家长制管理为特征的管理模式 • 员工成为企业赚取利润的机器，工作上缺乏积极性、主动性和创造性； • 人与人之间缺乏正常的信息沟通程序； • 一切权利掌握在企业核心人物手中； • 企业缺乏健全的人力资源管理制度； • 中层管理人员放弃责任；员工随意破坏企业管理程序，企业形成一些“小集团”。

6. 借鉴西方先进管理理念的以人为本的理性化管理模式。借鉴西方先进管理理念的以人为本的理性化管理模式。 • 企业员工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息沟通程序，自觉参与科学决策的制定。 • 所有员工在工作上积极主动，都明确企业发展目标，团结协作。 • 企业员工之间是平等的协作的关系. • 企业员工都明确自己的职责，工作绩效是衡量员工的主要标准。 • 企业的人力资源管理制度的目的是为了最大限度地开发员工的潜力、发挥所有员工的积极性和创造性。

7. 3）中国人力资源管理存在的误区 • 更多的关注了劳动力的数量而忽略了劳动力的质量； • 人力资源管理没有得到足够重视； • 多数企业的管理基础薄弱； • 人力资源开发与管理中，重管理，轻开发； 4）中国人力资源管理的难点 • 传统文化与价值理念的影响根深蒂固。 • 缺乏管理机制设计的制度环境。 • 管理基础薄弱，传统惰性大，阻碍新的管理思想和制度的引进。 • 劳动力市场建设不完善，社会保障水平偏低，企业进人和出人成本太高。

8. 5、各国人力资源管理模式比较和选择 1）人力资源管理模式比较 • 各有本国鲜明的特点 • 相互碰撞与整合 • 美国：引入日本的人本管理 • 日本：引进美国的能力工资制度 • 韩国：充分接受与消化美国与日本的人力资源管理模式

12. 人力资源管理模式选择 • 日本式管理（主妇型管理） 其特征是管理精细(对内)，经营周到(对外，市场与客户)，不断改善追求完美(技术，产品)，短见(战略)。 • 美国式管理 （丈夫型”或“男性型”管理） 其特征是：理性(对内分权与变革)，开拓(对外市场的扩展性经营)，创新(技术，产品)，远见(战略)。 • 中国式管理 （家长制管理） 其特征是：粗放性(内部管理)，感性型(对外市场与客户经营)，适用满足性(技术，产品)，机会主义(战略)。

13. 第三章 人力资源战略与计划

14. 使命与追求 企业的愿景 核心价值观 事业理论 企业文化 行业命题的思考 盈利模式 外部环境分析 内部生态研究 战略 落地 管理领域 业务领域 市场 营销 策略 产品 研发 策略 产品 生产 策略 产品 销售 策略 组织 流程 再造 人力 资源 开发 资本 财务 营运 企业 文化 塑造 公司战略

15. 什么是事业理论? 　　德鲁克早在1954年提出事业理论.德鲁克经常问企业家和管理者的问题是“我们的业务是什么？”、“我们的客户是谁？”、“客户的认知价值是什么？”领导者和管理者对这些问题的理解准确与否，在很大程度上影响甚至决定着企业的兴衰成败。 　　这些假设包括如何看待市场，如何鉴别顾客和竞争者以及他们的价值和行为；包括对技术及其发展的态度，对本公司的优势和弱点的认识等等。 　　每一个组织，无论其是否为商业性的，都会形成自己的事业理论。应该说，一个具 有清晰、一致和目标集中的特点的有效理论能够产生巨大的能量。

16. 事业理论的假设问题 ·我们的事业是什么？ ·谁是我们的顾客？ ·他们在哪里？ ·客户认知价值是什么？ 　　我们的事业将是什么？ ·注意人口趋势、经济、流行、竞争的变化 ·投入心力于市场的种种变化 ·满足顾客未被满足的欲望 ·环境的哪些变化对我们事业的特色、使命、目标造成了不容忽视的冲击？ 　　我们的事业应该是什么？ ·哪些机会我们可以去开创? ·需要有计划的放弃一些事业

17. 事业理论的组成 　　事业理论由三个部分构成。 　第一，有关组织外部环境的假设：社会及其结构、市场、客户和技术。 　　第二，有关组织特殊使命的假设。 　　在第一次世界大战和之后的几年里，西尔斯百货公司形成了有关自己使命的假设：服务于美国家庭需要的采购员。十年后，英国的马狮公司成了第一家取消阶级差别的零售店，它的口号则是甘当英国社会阶层交流的中介人。AT&T也是在一战和之后的几年中明确了自己的使命：让每一个美国家庭，每一家美国企业都能装上电话。组织的使命不一定都像前几家这样野心勃勃。GM的态度就要谦虚得 多——用阿尔弗雷德·斯隆先生的原活来说，就是“成为地区性机动运输工具业”的领导者。 第三，为完成企业使命所必须的核心竞争力假设， 　　例如，创立于1802年的西点军校认为，自己的核心竞争力在于培养值得信赖的领导人。马狮公司在30年代认为其核心竞争力是识别、设计和开发它所销售的——而非购入的——商品的能力。AT&T在20年代则认为自己的核心竞争力是它在技术方面的领导地位，因此能够在不断提高服务水平的同时稳定地降低费率。 　　外部环境的假设决定了公司的利润来源，而公司使命的假设则决定了哪些结果在组 织眼中是有意义的。换句话说，即从总体上讲他们认为自己应该为经济和社会作出什么样的贡献。最后，核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。 　　设计一套清晰、一贯和有效的事业理论可能意味着多年的艰苦工作、反复思考和探索实践，然而，任何组织要想取得成功都必须拥有一套自己的事业理论。

18. 人力资源规划图 公司目标 人力需求： 需多少 何种 何时 何地 人力供给： 内部 外部 劳动力市场 工作条件 反馈 公司目标 的修正 人力资源规划： 招聘/冗员处理计划 培训与开发计划 员工的生涯发展

19. 第一节 人力资源计划 一、什么是人力资源计划? 二、人力资源计划的模型 三、人力资源计划的意义及其影响因素 第二节 人力资源需求与供应的预测 一、人力资源需求预测 二、人力资源内部供应预测 三、人力资源外部供应预测 第三节 人力资源计划的制定与执行 一、人力资源政策的制定 二、制定人力资源计划 三、执行人力资源计划

20. 第一节 人力资源计划(HRP)概述 做什么事都要有计划？除非你不想成功！

21. 一、什么是人力资源计划 人力资源计划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预测和相关事项。

22. 人力资源计划的类型 人事计划 人力资源计划 战略人力资源 计划 战术人力资源 计划

23. 不同层次的企业计划对HRP的影响 企业计划过程 • 战略计划 • （长期） • 宗旨 • 环境 • 目标 • 战略 • 经营计划 • （中长期） • 计划方案所需的资源组织策略 • 开发新项目 • 年度计划 • （年度） • 目标 • 预算 • 项目计划与安排 • 对结果的监督与控制 人力资源计划过程 • 分析问题 • 企业需求（对HR要求） • 外部因素 • 内部供给分 析 • 预测需求 • 雇员数量 • 雇员结构 • 组织和工作设计 • 可供的和所需的 资源 • 净需求量 • 制定行动方案 • 人员审核 • 招聘 • 提升与调动 • 组织变动 • 培训与发展 • 工资与福利 • 劳动关系

24. 制定人力资源 计划的项目 高层管理 者 其他职能部门经理 人力资源部门 相关专 家 制定企业战略目标 制定企业战术目标 制定人力资源目标 收集信息 预测内部HR需求 预测外部HR需求 预测内部HR供应 分析企业HR现状 制定企业战略HRP 制定企业战术HRP 实施HRP 收集HRP 实施反馈信息 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ • 谁负责制定人力资源计划

25. 何时制定人力资源计划 • 战略人力资源计划：不定，目标、信息后，3年修改1次 • 战术人力资源计划（年度人力资源计划）：7月启动、10月完成、11~12月沟通

26. 员工招聘 工作分析 测试与选拔 企业目标 培训与开发 人力资 源计划 职业计划 报酬系统 业绩评估 员工问题及其处理 二、人力资源计划的模型 • 人力资源计划的内容模型

27. 计划类别 目 标 政 策 步 骤 预 算 总规划 总目标：绩效、人力资源总量、素质、员工满意度 基本政策：如扩大、收缩改革、稳定 总体步骤：（按年安排）如完善人力资源信息系统等 总预算：XXX万元 人员补充计划 类型、数量对人力资源结构及绩效改善等 人员标准、人员来源、起点待遇等 拟定标准、广告宣传、考试、录用 招聘、选拨费用：XX万元 人员使用计划 部门编制、人力资源结构优化、绩效改善、职务轮换 任职条件、职务轮换、范围及时间 略 按使用规模、类别及人员状况决定工资、福利 人员接替与提升计划 后备人员数量保持、改善人员结构、提高绩效目标 选拔标准、资格、试用期、提升比例、未提升人员安置 略 职务变化引起的工资变化 人力资源规划极其各项业务计划

28. 教育培训计划 素质与绩效改善、培训类型与数量、提供新人员、转变员工劳动态度 培训时间的保证、培训效果的保证 略 教育培训总投入、脱产损失 评估与激励计划 离职率降低、士气提高、绩效改善 激励重点：工资政策、奖励政策、反馈 略 增加工资、奖金额 劳动关系计划 减少非期望离职率、雇佣关系改善、减少员工投诉 参与管理、加强沟通 略 法律诉讼费 退休解聘计划 编制、劳务成本降低、生产率提高 退休政策、解聘程序 略 安置费、人员重置费 续表

29. 确 立 目 标 收 集 信 息 预测人力 资源需求 预测人力 资源供应 收 集 反 馈 信 息 实施人力 资源计划 制定人力 资源计划 人力资源计划的步骤模型

30. 三、人力资源计划的意义及其影响因素 • 人力资源计划的意义 • 确保---在人力资源方面确保实施企业的目标 • 规定---具体规定了在人力资源方面需要做哪些事项 • 储备---对企业需要的人力资源作适当的储备 • 预警---对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警 • 认识---使管理层与员工对要达到的人力资源开发与管理的目标认识更加清晰

31. 影响人力资源计划的因素 • 宏观经济剧变 • 企业管理层更变 • 政府的政策法规 • 技术创新换代 • 企业的经营状况 • 企业的人力资源部门人员的素质

32. 第二节 人力资源需求与供应的预测 • 一、人力资源需求预测 • 总体需求结构分析预测法(数量结构角度) NHR=P + C – T NHR——未来一段时间内需要的人力资源； P ——现有的人力资源； C ——未来一段时间内需要增加的人力资源； T ——由于技术提高或设备改进后节省的人力资源 例如：某公司目前员工是200人，在三年后由于业务发展需要增加100人，但由于技术提高后可以节省25人。 根据公式：P=200；C=100；T=25，即得： NHR（三年）=200+100-25=275人

33. 人力资源成本分析预测法（成本角度） TB NHR= —————————————————— （S + BN + W + O）× (1 + a% · T ) NHR ——未来一段时间内需要的人力资源： TB ——未来一段时间内人力资源预算的总额； S ——目前每人的平均工资； BN ——目前每人的平均奖金； W ——目前每人的平均福利； O ——目前每人的其他支出； a% ——企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数； T ——未来一段时间的年限。

34. 例如：某公司三年后人力资源预算总额是300万元/月，目前每人的平均工资是1 000元/月，每人平均奖金是200元/月，每人平均福利是720/月，每人平均其他支出是80元/月。公司计划人力资源成本平均每年增加5%. 根据公式：TB=3000 000；S=1 000；BN=200；W=720；O=80；a%=5%；T=3 3 000 000 NHR（三年）= —————————————————— （1 000+200+720+80）×（1+5% ·3） = 1 304（人）

35. 人力资源发展趋势分析预测法（发展角度） NHR = a ·[1+(b% - C% ) · T] NHR ——未来一段时间内需要的人力资源； a ——目前已有的人力资源； b% ——企业计划平均每年发展的百分比； c% ——计划人力资源发展与企业发展的百分比差异，体现未来人力资源效率提高水平； T ——未来一段时间的年限。

36. 例如：某公司目前人力资源是500人，计划平均每年以15%的速度发展，计划人力资源发展与企业发展的百分比差异是10%，三年后需要多少人力资源？例如：某公司目前人力资源是500人，计划平均每年以15%的速度发展，计划人力资源发展与企业发展的百分比差异是10%，三年后需要多少人力资源？ 根据公式：a=500; b%=15%; c%=10%; T=3 NHR(三年)=500×[1+（15% - 10%）×3 ] =575（人）

37. 人力资源学习曲线分析预测法 • 生产率预测法（产出角度） TP NHR= ————— XP NHR ——未来一段时间内需要的人力资源； TP —— 生产总量； XP —— 个体平均生产量。

38. 例如：一家销售公司计划明年销售量10 000 000元的产品，每个推销员平均每年销售500 000元产品，那么明年需要多少推销员？ 根据公式：TP=10 000 000；XP =500 000 10 000 000 NHR= ——————— = 20（人） 500 000

39. 1000 单位任务工作时间（小时） 1000 900 800 700 600 500 900 810 729 656 1 2 4 8 16 时间单位的数目（如：年） • 进步指数预测法（效率进步角度） • 效率提高： • 1/656－1/1000 • ——————— = 52.4% • 1/1000 进步指数为0.90的学习曲线

40. 二．人力资源内部供应预测 • 内部员工流动可能性矩阵图 员工流动可能性矩阵图 高 低

41. 马科夫(Markov)分析矩阵图

42. 技术调查法

43. 技术调查法主要作用： • 评价目前不同种类员工的供应状况； • 确定晋升和换岗的候选人； • 确定员工是否需要进行特定的培训或发展项目； • 帮助员工确定职业计划与职业途径。

44. 随时 1~3年 3~5年 A A A • 继任卡法 • 继任卡法就是运用继任卡来分析和设计管理人才的供应状况。 • 继任卡 现任者晋升可能性 现任者职务 现任者姓名 现任职务年限 立即 现任者年龄 继任者任职可能性 继任者 继任卡

45. 继任卡的运用 替补图

46. 三、人力资源外部供应预测 • 重要概念 • 公民劳动力（CLE）——所有十八岁以上的公 民组成 • 劳动力储备（LR）——十八岁以上，暂时不寻 找工作的公民组成 • 劳动力参与率（LPR）——目前劳动力占全部工 作年龄群的百分比 • 失业率（UR）——正在寻找工作的人员与正在 工作的人员的百分比

47. 劳动力市场 • 劳动力市场——又称人才交流市场，是指劳动力供应 和劳动力需求相互作用的场所。 • 劳动力市场对预测的影响 • 劳动力供应的数量 • 劳动力供应的质量 • 劳动力对职业的选择 • 当地经济发展的现状与前景 • 雇主提供的工作岗位数量与层次 • 雇主提供的工作地点、工资、福利等

48. 人口发展趋势 • 人口绝对数增加较快 • 老年人口的比例增加 • 男性人口的比例增加 • 沿海地区人口的比例增加 • 城市人口的比例增加

49. 科学技术的发展 • 掌握高科技的白领员工需求量增大 • 由于办公自动化的普及，中层管理人员则大规模削减，而有创造力的人员却显得珍贵 • 科学技术的发展使人们从事生产的时间越来越少，闲暇时间越来越多，因而服务待业的劳动力需求量越来越大。

50. 政府的政策法规 • 企业人力资源供应预测千万不要忽视政府的政策法规，各地政府为了各自经济的发展，为了保护本地劳动力的就业机会，都会颁布一些相关的政策法规。 • 工会 • 工会是代表员工利益的群众组织，一旦员工的利益受到侵犯，工会将出面交涉。因此，企业在进行人力资源供应预测的时候，也要考虑工会的作用。