CLUB DE CAMPO DE CÓRDOBA

1. CLUB DE CAMPO DE CÓRDOBA dispone de un entorno privilegiado en plena Sierra de Córdoba

3. ANALISIS DESCRIPTIVO • Misión • Historia • Visión • Actividades • Objetivos • Características generales

4. HISTORIA

5. volver

6. Actividades • La actividad principal es el fomento y la práctica del golf, ofreciendo además una amplia variedad de servicios como: salones sociales, tenis, piscina, cafetería y sala de ping-pong. volver

7. Misión • Ayudar a nuestra gente y a nuestros clientes a alcanzar la excelencia volver

8. Visión • Ser líder en el mercado de la provincia de Córdoba, comprometida con el desarrollo sostenible y el mantenimiento del mejor equipo tanto profesional como técnico, motivado por ofrecer servicios especializados de alta calidad. volver

9. Objetivos • Poco a poco se van haciendo las inversiones necesarias para ir adecuando tanto el campo como las instalaciones, se rehabilita la Casa Club y el Bar, se hacen los vestuarios y servicios. • Echando la vista atrás podemos ver que los objetivos iniciales que tenia el club se han ido cumpliendo ya que en la actualidad el golf es un deporte que se ha ido popularizando en Córdoba y se ha mejorado la oferta de instalaciones en la zona, que poco a poco ha ido mejorando hasta conseguir un alto nivel en sus instalaciones como campo de 18 hoyos. volver

10. Características generales volver

12. manual organizativo de los puestos A continuación nos centraremos en el análisis de los siguiente puestos: GERENTE GREENKEPER JEFE ADMON.

16. ANÁLISIS DE LA CULTURA Y LOS VALORES DE ORGANIZACIÓN • El club de campo de Córdoba, presenta un tipo de cultura APOLO. Es un contexto institucionalizador rígido y cerrado al entorno, la difusión de la información es limitada bajo control central, predominando las relaciones impersonales y jerárquicas, practicándose a la vez un estilo de dirección impersonal a la par que correcto. • En principio no hay necesidad de compartir los valores y creencias comunes. • Un buen subordinado es responsable, fiable y supedita sus objetivos a los de la organización. • El club de campo de Córdoba funciona a partir de un sistema de reglas, procedimientos y estructuras que garantizan su eficacia. • En conclusión: se trata de un empresa de carácter burocrático

17. ELEMENTOS DE SITUACIÓN

18. OUTSOURCING • Analizando la estructura departamental del club de campo de Córdoba, podemos decir que el corazón del negocio reside en la gerencia y administración. En este sector está la base de la actividad de la empresa. El resto de grupos de trabajo son soporte del nombrado. Como subcontratados, la empresa cuenta con Asesoría Fiscal, profesores de golf y tenis, además del socorrista.

19. ANÁLISIS POLITICO DEL club • En cuanto a las acciones y accionistas, los Estatutos no permiten que haya accionistas mayoritarios ni minoritarios, es decir, cada socio no puede poseer mas de 6 acciones. • No posee sindicatos ni participación accionarial de empresas. • Actualmente, el capital social del club es de 12.020€ formado por 500 acciones, cada una de 24.04€

20. ORGANIGRAMA DE LA DIMESIÓN POLÍTICA El club de campo de Córdoba es una Sociedad Anónima. - La forma jurídica de la organización es un consejo de administración, donde se reúnen los diferentes agentes externos con influencia en la organización para discutir acerca de las acciones del club y controlarlas. - Sus funciones pueden ser muy variadas pero las más destacadas son: elegir al director ejecutivo (gerente) y revisar sus decisiones y actuaciones, ejercer el control directo del club en las ocasiones de crisis y asesorar en su funcionamiento cotidiano.

21. CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

22. ¿CÓMO SE REPARTE EL PODER? • Tras un estudio minucioso del club de campo de Córdoba, llegamos a la conclusión de que se trata de una coalición externa pasiva, puesto que los accionistas son tan numerosos que no ejercen ningún poder para la toma de decisiones del club. • Teóricamente sabemos que son tres factores por los que se puede provocar dicha situación pero en este caso más concreto señalamos estas 2: - A cada socio de forma individual no le merece la pena gastar su tiempo en obtener información para la organización del club, su interés es poder disfrutar de los servicios que le ofrece de la mejor manera posible. - Suponiendo que varios socios compartan algunos objetivos y dispongan de la información diferente, no son los suficientes como para poder llevar a cabo sus puntos de vista comunes.

23. MACROENTORNO • Elementos económicos • Elementos socio-culturales • Elementos político-legales • Elementos de infraestructura tecnológica.

24. ELEMENTOS ECONÓMICOS El club de campo de Córdoba, al igual que todas las empresas de servicios esta inmerso en una situación económica de depresión, del mismo modo que en el resto de los clubes de España. Este hecho ha supuesto un descenso de la participación de sus socios en campeonatos, puesto que ser socio no te hace estar exento de ciertos pagos para la realización de diferentes actividades en el club.

25. MACROENTORNO • Elementos económicos • Elementos socio-culturales • Elementos político-legales • Elementos de infraestructura tecnológica.

26. ELEMENTOS ECONÓMICOS El club de campo de Córdoba, al igual que todas las empresas de servicios esta inmerso en una situación económica de depresión, del mismo modo que en el resto de los clubes de España. Este hecho ha supuesto un descenso de la participación de sus socios en campeonatos, puesto que ser socio no te hace estar exento de ciertos pagos para la realización de diferentes actividades en el club.

27. Elementos de infraestructura tecnológica El club de golf cuenta con unas instalaciones plenamente renovadas desde las zonas de práctica, piscina y casa-club. También gozan de un caddie master altamente organizado gracias a un sistema informático. Además los socios del club de golf poseen una tecnología muy avanzada en cuanto al método de transporte de su material para la actividad, entre ella la “bolsa de palos”.

28. Clientes • En cuanto a la cartera de clientes, no podemos definirla como tal puesto que en el club todo socio es cliente, cualquier persona ajena a él puede hacer uso de sus instalaciones por lo que estos son escasos. • La captación de clientes es inexistente, puesto que solo existe un campo en la capital y cualquier persona que quiera realizar este deporte deberá acudir a dicho club.

29. COMPETIDORES Al no existir competencia alguna en la capital de Córdoba y solo dos en total en la provincia, a continuación citaremos la competencia existente en la región de Andalucía

30. BARRERAS DE ENTRADA EL CLUB DE CAMPO DE CÓRDOBA se encuentra en una situación de monopolio, de privilegio legal en la cual, al poseer un servicio determinado y diferenciado, como es la actividad del golf ,existe una sola empresa oferente que goza de un gran poder de mercado. En este mercado, como ya hemos mencionado, no existen servicios sustitutivos, es decir, no existe ningún otro servicio por el cual se pueda reemplazar , es la única alternativa en la capital de Córdoba. El club de golf, como único “productor” de dicha actividad, establece sus propios precios, pero eso no significa que pueda cobrar lo que quiera, debe ajustarse a las condiciones necesarias para cubrir costes y mantener a sus clientes, obteniendo un beneficio.

31. Análisis de la tecnología • Se trata de una empresa de servicios minorista, al tratarse de una empresa de servicios, que te ofrece unas instalaciones para llevar a cabo un deporte, no podemos definir su producción; el output final, sería la mejor situación tanto del campo, como de las instalaciones que ofrece el club de campo que podríamos definirlos como diferenciados. • Por último, mencionamos que la tecnología de dicha empresa es rutinaria , puesto que la utilización de la maquinaria existente para la práctica de este deporte, es básica y de poca innovación, además de presentar problemas fáciles de analizar y con pocas excepciones.

32. Analisis de la estrategia • Tras un gran estudio de la materia, no nos queda totalmente claro cual seria la que mas se ajusta a nuestra empresa, pero el análisis nos lleva a decantarnos por un patrón estratégico defensivo, • La organizaciñon se dedica a buscar la manera de ofreces de formaeficiente servicios y mejoras para la practica de este deporte. • En el club de golf rara vez se modifica su estructura y tecnología ademas de que el método de trabajo es siempre el mismo, se dedican a mejorar y realizar su trabajo de una manera cada vez más eficiente, como es la mejora de la calidad, mejora de los coches o del servicio de limpieza del material…