Zawartość

1. Optymalizacja działalności na stacjach paliwKonferencja Stacja Paliw – Nowy PrzemysłWarszawa, 4 maja 2005

2. Zawartość • A. Trendy na europejskich detalicznych rynkach paliw • B. Polski detaliczny rynek paliw na tle innych krajów • C. Optymalizacja działalności na stacjach paliw Niniejszy dokument został przygotowany do wyłącznego użytku naszych klientów. Stanowi on streszczenie i nie jest w pełni kompletny bez przygotowanych szczegółowych analiz i ustnej prezentacji. Dokument nie powinien być przekazywany osobom trzecim bez uprzedniej zgody Roland Berger Strategy Consultants

3. A. Trendy na europejskich detalicznych rynkach paliw Document number

4. 1 2 3 6 5 4 Najważniejsze trendy na detalicznych rynkach paliw w Europie Wiodące koncerny Nowi konkurenci (hipermarkety) Stacje niezależne Gracze rynkowi Nowe produkty Sprzedaż poza-paliwowa Stacje bezobsługowe Stacje paliw

5. 1 WIODĄCE KONCERNY Na międzynarodowych rynkach obserwuje się trendy konsolidacyjne • Strategie międzynarodowych koncernów paliwowych • Uczestnicy fuzji na rynkach europejskich • Nowe logo firmy BP • Wycofanie marki AMOCO • Segmentacja regionalna • Rezygnacja z marki DEA (przyczyny: koszty funkcjonowania i problemy w pozycjonowaniu marek w Niemczech) • Nowe logo i nazwa firmy • Rezygnacja z marki Fina • Total - marka premium, Elf - ekonomiczna • Działania • Wsch. Wybrzeże USA,Europa,Azja • Po konsolidacji • Niemcy (wycofanie się z Czech) • Dyskonty • (Francja)

6. 60% 2 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0 1 2 3 4 5 6 7 8 NOWI KONKURENCI Super- i hipermarkety stają się coraz większym wyzwaniem dla sieci stacji paliw Udział w rynkuoraz wskaźnik efektywności rynkowej (MER) stacji prowadzonych przez super- i hipermarkety1) Udział2) Kraj MER Irlandia 0.0 0.0% Francja (Lecrerc 8%, Carrefour 15%) Austria 0.0 0.0% Włochy 0.1% 1.0 0.9% Holandia 3.0 Wlk. Brytania (Tesco 9%, Sainsbury 7%) Udział w rynku wg sprzedaży [%] Polska 2.2% 5.2 1.6 Hiszpania Portugalia 2.4% Szwajcaria 4.2 2.4% Hiszpania 6.6 Holandia Polska Belgia Włochy 2.8% Belgia Szwajcaria 1.5 Austria 3.3% Portugalia 2.7 24.6% Wlk. Brytania Wskaźnik efektywności rynkowej (MER)3) 44.6% 1.4 Francja Wielkość sprzedaży 1) Skumulowane 2) Wg sprzedaży 3) Udział w rynku wg sprzedaży / udział w rynku wg liczby stacji Źródło: Wood McKenzie, analiza Roland Berger

7. 3 STACJE NIEZALEŻNE Niezależne stacje muszą konkurować z hipermarketa-mi i tanimi sieciami zarządzanymi przez koncerny • Rozwój stacji niezależnych – tzw. „white pumpers” • Rosnąca konkurencja ze strony super- i hipermarketów oraz ekonomicznych sieci – nacisk na obniżanie cen • Łączenie się i tworzenie własnych marek (np. Delfin w Polsce), poszukiwanie efektów synergii poprzez wspólne zakupy paliw, inwestycje, marketing, energii etc. • Koncentracja na niszach rynkowych (przede wszystkim mniej atrakcyjne lokalizacje z punktu widzenia czołowych koncernów – np. greckie wyspy) Źródło: Analiza Roland Berger

8. 4 NOWE PRODUKTY Paliwa przestają być tzw. produktem „commodity” – przede wszystkim przez działania dywersyfikacyjne • Rozwój produktów paliwowych • Koncerny paliwowe dokonują dywersyfikacji swoich produktów (np. Shell V-Power lub BP Ultimate), dzięki czemu paliwa przestają być typowym „commodity” (tzn. produktem o podobnych właściwościach, ale różnej cenie) • Aspekty ekologiczne odgrywają nadrzędną rolę w procesach dywersyfikacji produktów (np. paliwa wodorowe)

9. 5 SPRZEDAŻ POZA-PALIWOWA Rozwój sprzedaży poza-paliwowej powoduje, że stacje muszą konkurować również z innymi usługodawcami • Sprzedaż produktów i usług poza-paliwowych na stacjach Konieczność konkurowania z sieciami fast-foodów, małymi sklepami, … • Produkty / kategorie • Rozszerzanie oferty wynikające z malejących marż w sprzedaży paliw (np. Niemcy) • Nacisk na sprzedaż produktów ekologicznych, głównie: słodycze, przekąski, dania gorące, piwo, napoje chłodzące • Zarządzanie markami, zarządzanie półką oraz category management, strategie portali • Usługi • Oferowanie usług również klientom niezmotoryzowanym (np. mycie i naprawa rowerów) • Rozwój usług w różnym stopniu w różnych krajach (np. popularne myjnie samochodowe na stacjach w Austrii i Niemczech) Źródło: Analiza Roland Berger

10. 6 STACJE BEZOBSŁUGOWE Koncepcja bezobsługowych stacji paliw przyjmuje się na wielu rynkach • Rozwój stacji bezobsługowych • Popularne szczególnie w krajach skandynawskich, Holandii, Francji oraz Szwajcarii • Międzynarodowe koncerny wprowadzają stacje bezobsługowe na rynkach, na których są one popularne (np. Shell w Finlandii i Holandii (Tinq) albo sieć 123 należąca do Statoil w Danii) • Wejście na rynki środkowo- i wschodnioeuropejskie (Fortum w Polsce i Krajach Bałtyckich) Źródło: Analiza Roland Berger

11. B. Polski detaliczny rynek paliw na tle innych krajów Document number

12. Sprzedaż paliw na polskich stacjach jest niższa niż w rozwiniętych krajach zachodnioeuropejskich … • Liczba pojazdów, stacji paliw oraz sprzedaż paliw na mieszkańca 20031) 0.0009 0.0008 Grecja 0.0007 0.0006 Irlandia Belgia 0.0005 Finlandia Liczba stacji paliw na mieszkańca 0.0004 Austria 0.0003 0.0002 Portugalia Francja Holandia Polska Hiszpania 0.0001 0 0.3 0.35 0.4 0.45 0.5 0.55 0.6 0.65 0.7 0.75 Liczba pojazdów na mieszkańca Sprzedaż paliw na mieszkańca 1) Dane częściowo 2002 Źródło: Analiza Roland Berger

13. … A także krajach, które w ubiegłym roku przystąpiły do Unii Europejskiej • Liczba pojazdów, stacji paliw oraz sprzedaż paliw na mieszkańca w Europie Środkowowschodniej 20031) Czechy 0.00030 0.00025 Węgry Chorwacja 0.00020 Słowacja Bułgaria Liczba stacji paliw na mieszkańca Polska 0.00015 Słowenia Ukraina Estonia 0.00010 Litwa Łotwa 0.00005 Rumunia 0.05 0.15 0.25 0.35 0.45 0.55 Liczba pojazdów na mieszkańca Sprzedaż paliw na mieszkańca 1) Dane częściowo 2002, kraje pisane kursywą nie są członkami UE Źródło: Analiza Roland Berger

14. 1 2 3 Najważniejsze trendy w rozwoju polskiego rynku na tle innych krajów środkowoeuropejskich Prognozowany wzrost konsumpcji Rosnąca Konkurencja (międzynarodowi gracze na rynku) Konieczność stałej optymalizacji działań w celu sprostania wyzwaniom

15. 1 WZROST KONSUMPCJI W Polsce, podobnie jak i w innych krajach środkowo- europejskich, popyt na paliwa będzie wzrastał • Wysokiej jakości • przetworzone produkty • Wymagania klientów dotyczące wysokiej jakości produktów (z niską zawartością siarki) renomowanych marek • Rozwój największych • odbiorców • Długoterminowy wzrost popytu wynikający z rozwoju innych sektorów (transport, budowa dróg, energetyka, przemysł stalowy, etc.) • Specyficzne trendy w • różnych krajach • Oczekiwane zmiany w trendach charakterysty-cznych dla różnych krajów (np. wzrost zużycia olejów napę-dowych przy równocze-snym spadku sprzedaży olejów opałowych) • Wpływ regulacji na • zachowanie klientów • Zachowanie klientów uzależnione w dużym stopniu od polityki fiskalnej (biodiesel albokorzyści podatkowe dla odbiorców gazu płynnego, etc.) • Popyt na paliwa [mln ton] CAGR 3,6% CAGR 4,1% CAGR 1,2% CAGR 1,5% • Czechy • Węgry • Polska • Rumunia Źródło: Analiza Roland Berger

16. 2 ROSNĄCA KONKURENCJA Najbardziej efektywnymi graczami na polskim rynku są międzynarodowe koncerny paliwowe Udział w rynkuoraz wskaźnik efektywności rynkowej (MER), 2004 Udział w rynku wg sprzedaży[%] Firma Stacje MER PKN Orlen Lotos BP Shell Statoil Conoco Neste Esso Hipermarkety Niezależni 1,906 335 287 231 226 65 54 40 28 4,158 1.1 1.3 3.0 2.9 2.6 2.0 1.2 2.4 5.2 0.5 PKN Orlen Niezależne stacje1) BP Statoil Lotos Shell Super- i hipermarkety Neste ExxonMobil (Esso) Conoco (Jet) W sumie 6,635 Wskaźnik efektywności rynkowej (MER)2) 1) Skumulowane 2) Udział w rynku wg sprzedaży / udział w rynku wg liczby stacji Wielkość sprzedaży Źródło: Spółki, analiza Roland Berger

17. 2 ROSNĄCA KONKURENCJA Międzynarodowe koncerny mogą, jak w Grecji, uzyskać nawet prawie 50%-owy udział w rynku • Udziały rynkowe [%] Wg liczby stacji Wg wolumenu sprzedaży Wg liczby stacji Wg wolumenu sprzedaży Wg liczby stacji Wg wolumenu sprzedaży Wg liczby stacji Wg wolumenu sprzedaży Polska Węgry Rumunia Grecja Międzynarodowe koncerny Najwięksi krajowi gracze1) Pozostali - niezależne stacje 1) Polska: PKN Orlenoraz Lotos, Węgry: MOL, Grecja: Hellenic Petroleum, Avin, Elinoil, Kmoil oraz Dracoil Źródło: Analiza Roland Berger

18. 2 ROSNĄCA KONKURENCJA - PRZYKŁADY Wzrost konkurencji rynkowej powoduje, że czołowi gracze poszukują możliwości wzrostu • Przykłady działań w celu utrzymania (zdobycia) przewagi konkurencyjnej Międzynarodowe koncerny Czołowi gracze krajowi Pozostali gracze • Prowadzenie stacji bezobsługowych (Neste) • Programy lojalnościowe – współpraca z partnerami strategicznymi (BP, Shell, Statoil) • Nowe produkty (Shell, BP) • Rozwój działalności poza-paliwowej (BP, Shell, Statoil) • Wycofanie się z rynku w przypadku, gdy masa krytyczna nie może zostać osiągnięta (Total) • Budowa nowych stacji • Wprowadzenie strategii dwóch marek (PKN Orlen) • Programy lojalnościowe B2B oraz B2C (PKN Orlen, Lotos) • Budowa lub przejmowanie stacji (PKN Orlen, Lotos) • Grupowanie się dotychczas niezależnych graczy (Delfin) • Rozwój działalności paliwowej przez super- i hipermarkety (Geant, E.Lecrerc, Auchan) Źródło: Analiza Roland Berger

19. C. Optymalizacja działalności na stacjach paliw Document number

20. Efektywność rynkowa oraz koszty operacyjne stacji mają najbardziej znaczący wpływ na wyniki firmy … Czynniki wpływające na rentowność sprzedaży detalicznej – badania Roland Berger • Efektywność rynkowa(lokalizacja, wyposażenie stacji, polityka cenowa) • 50% • Różnica efektyw-ności • Przeciętna rentowność na stacjach paliw • Marże na sprzedaży poza-paliwowejoraz koszty operacyjne stacji • 30% • Efektywność operacyjnacentrali • 15% • Gracz A • (maks. poniżej przeciętnej) • Gracz B • (maks. powyżej przeciętnej) • 5% • Amortyzacja i pozostałe koszty Źródło: Roland Berger

21. … W tym celu rekomendujemy pragmatyczny program optymalizacji sieci • Podejście firmy Roland Berger do optymalizacji sieci Analiza pot-encjału sieci Uszczegóło-wienie 2 4 3 1 Wdrożenie Strategia sieci • Analiza potencjału sprzedaży poza-paliwowej • Ustalenie potencjałów wzrostu dla poszczególnych stacji (benchmark) • Ustalenie priorytetów działań • Definicja ram strategicznych dla sieci • Przeprowadzenie segmentacji sieci (np. segment A, segment B, segment C, stacja do sprzedania) • Ustalenie koncepcji i narzędzi do reali-zacji potencjałów • Zdefiniowanie szczegółowego planu działań wdrożeniowych • Opracowanie nowej organizacji firmy • Szybkie działania • Wprowadzenie nowych struktur organizacyjnych • Bieżące wdrażanie na poziomie poszczególnych stacji paliw Zakres • Zrozumienie potencjałów w sprzedaży poza-paliwowej • Działania z ustalonymi priorytetami • Ramy strategiczne dla poszczególnych segmentów • Alokacja stacji • Optymalna oferta produktów i usług poza-paliwowych • Plan rozwoju sieci • Nowa organizacja firmy dostosowana do nowej segmentacji • Wdrożenie programy i realizacja potencjałów Wyniki Źródło: Roland Berger

22. 1 • Niezbędne zmiany • do uzyskania poziomu najlepszych stacji paliw ANALIZA POTENCJAŁU SIECI W pierwszym kroku następuje analiza potencjału sieciw celu określenia zakresu niezbędnych zmian Analiza potencjałów sieci • Analiza potencjałów oszczędnościowych na poziomie stacjipoprzez modele symulacyjneoraz benchmark ze zmiennymi: • Marże w sklepie i pozostałych usługach • Najważniejsze rodzaje kosztów • Identyfikacja potencjałów oszczędnościowych na poziomie stacjibiorąc pod uwagę ich specyficzną charakterystykę • Ocena istniejących narzędzi i procesówdo zarządzania stacjami (np.planowanie biznesowe, zarządzanie kategorią) w celuidentyfikacji działań naprawczych • Obecne wyniki w sprzedaży poza-paliwowej(na poziomie stacji) • Potencjalne wyniki w sprzedaży poza-paliwowej(na poziomie stacji) Źródło: Roland Berger

23. 1 ANALIZA POTENCJAŁU SIECI Poprzez użycie modelów symulacyjnych dokonuje się analizy – wykorzystanie danych benchmarkowych Modele symulacyjne • Modele kosztów stacji paliw • Modele marż stacji paliw • Oczekiwana dewiacja Marża Koszt • Specyfikacja stacji • Potencjał poprawy • Potencjał poprawy Efektywność stacji Potencjalna marża • Różne specyfikacje stacji • Wewnętrzne i zewnętrzne benchmarki • Wewnętrzne i zewnętrzne czynniki (sprzedaż paliw, powierzchnia sklepu, lokalizacja, …) • Wewnętrzne i zewnętrzne benchmarki Źródło: Roland Berger

24. 1 ANALIZA POTENCJAŁU SIECI W fazie analizy ustala się priorytety dla późniejszych działań Ustalanie priorytetów dla dalszych działań • Wysoka • np. dopasowanie procesu planowania biznesowego • Projekty z najwyższym priorytetem wdrożenia • np. narzędzie do optymalizacji asortymentu • Wartość dodana • np. nowakoncepcja marketingu dla myjni • Wprowadzenie w drugim etapie • Niska • Niska • Możliwość wdrożenia • Wysoka • Projekt naprawczy Źródło: Roland Berger

25. 1 ANALIZA POTENCJAŁU SIECI – PRZYKŁAD PROJEKTU Potencjały oszczędności zarówno poprzez optymali-zację oferty, jak i kosztów funkcjonowaniastacji Potencjały poprawy w rozbiciu na rodzaje • Projekt • ~ 1,000 stacji paliw CODO • Optymalizacja asortymentu i poprawa jakości usług • Ustalanie celów dla redukcji kosztów • Sklep • Fast Food • Myjnia • Koszty • personalne • Koszty operacyjne • Potencjał • na stacji • paliw • Udział • dealera • Udział • firmy • paliwowej Źródło: Roland Berger

26. 3 STRATEGIA SIECI Dwa podstawowe elementy optymalizacji słabo działających stacji paliw Elementy prowadzące do optymalizacji sieci • Zmiana pozycjonowania rynkowego stacji • Działania w celu zmiany pozycjonowania obejmują: • Branding • Poziomy usług • Dopasowanie cena-wolumen (lokalna konkurencja) • Optymalizacja kosztów na poziomie stacji, wykorzystanie strategicznych i operacyjnych potencjałów • … • Dopasowanie organizacji centralnej oraz sprzedaży do wymaganego poziomu • Inny zakres wsparcia dla stacji typu premium i ekonomiczne ze strony centralnej organizacji handlowej • Inne nakłady na reklamę i promocję w zależności od statusu stacji • Inne nakłady na szkolenia i programy lojalnościowe w zależności od statusu stacji • ... Potencjał optymalizacji marż na stacjach paliw oraz redukcji kosztów administra-cyjnych Źródło: Roland Berger

27. 4 USZCZEGÓŁOWIENIE W fazie uszczegółowienia opracowuje się dokładną strategię sieci i potencjały oszczędności na stacjach • Realizacja potencjałów oszczędności • Uszczegółowienie strategii sieci • Opracowanie narzędzi zarządczychw celu realizacji potencjałów w działalności poza-paliwowej, np. • Planowanie biznesowe • Optymalizacja asortymentu w sklepie • Zarządzanie kategoriami • Wprowadzenie procesu zarządzania zmianąw celu wsparcia wdrożenia • Definicja planów działań dla poszczególnych stacji paliww celu realizacji potencjałów oszczędnościowych (działanie, odpowiedzialne osoby, terminy) • Końcowa selekcja („stacja po stacji”)bazująca na analizach zobowiązań wynikających z umów oraz ocena lokalnych pracowników sprzedaży • Definicjaplanu wdrożeniowegona poziomie stacjiz przykładowymi rekomendacjamisprzedać, zmodernizować, dokonać re-brandingu (działanie, odpowiedzialne osoby, terminy) • Wprowadzeniestrategii zewnętrznej komunikacjiw celu wyjaśniania konieczności zmian interesariuszom (dealerzy, klienci, …) Źródło: Roland Berger

28. 4 WDROŻENIE – PRZYKŁAD PROJEKTU Potencjały oszczędnościowe zostają wdrożone na poziomie poszczególnych stacji Działania w pierwszym roku wdrażania (przykłady) • Adaptacjasklepu do nowej koncepcji „dla niezmotoryzowanych” włącznie z wyglądem sklepu (inwestycja 10tys. EUR) • Umowy taryfowe z różnymi dostawcami energii zastąpione przez jedną umowę ramową (TPA) z jednym dostawcą • Dwóchpracowników na pełnych etatachzastąpionychprzez etaty w niepełnym wymiarze czasu • Stacja… • StacjaB • Stacja A • Potencjały poprawy [EUR] • Sprzedaż • Marże/koszty • Sklep • 12.000 • 41.000 • Optymalizacja asortymentu na półce i związany z tym wzrost marż (240 produktów wycofanych, 110 dodanych; 35% cen wzrosło, 15% cen zmalało) • Fast Food • 3.000 • 6.000 • Myjnia • 1.200 • 2.500 • Struktura biznes planu • Pozostałe usługi • 0 • 0 • Koszty personelu • 3.500 • Redukcja godzin otwarciaw tygodniu • Koszty operacyjne • 4.000 • Pozostałe • 6.000 Źródło: Roland Berger