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『 實現 ( 獲 ) 值 』 管理的目的

『 實現 ( 獲 ) 值 』 管理的目的. 『 實現 ( 獲 ) 值 』 管理 (Earned Value Management, EVM) 是一種績效評量的方式，用於瞭解與評估專案團隊各層級成員在支用專案的成本後所達成工作的進度。. 建立績效基線 ( 準 ) 三步驟. 1. 定義工作. Contract Budget Base. PM Baseline. 2. 排程工作. $. 3. 分配預算. 100. 40. 60. Time. 15. 25. 30. 30. 太捧了！我們低於預. 算 $500 元. 計劃. vs. 實際. 差異.

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Presentation Transcript

  1. 『實現(獲)值』管理的目的 『實現(獲)值』管理(Earned Value Management, EVM)是一種績效評量的方式，用於瞭解與評估專案團隊各層級成員在支用專案的成本後所達成工作的進度。

  2. 建立績效基線(準)三步驟 1. 定義工作 Contract Budget Base PM Baseline 2. 排程工作 $ 3. 分配預算 100 40 60 Time 15 25 30 30

  3. 太捧了！我們低於預 算$500元 計劃 vs 實際 差異 (Planned) (Actual) 10,000 9,500 500 未運用『實現(獲)值』的管理 在這些系統下，我們依工作分配預算再記錄實際的花費 例如： 開挖100公尺水溝，10天完成，預算$20,000元， 5天花了$9,500元 這是什麼意思? 這個真的代表實際工作 進行的現況嗎? 我們到底完成了些什麼?

  4. 『實獲值』迷思 好吧，我已經花了$9,500元， 這是不是代表我已經完成了 $9,500元的工作呢？ 實際成本並不代表工作的進展，它只是表示工時∕費用的花費。

  5. 『實獲值』的管理 『實獲值』在傳統的追蹤預算與實際 上新增了一個「次元」(Dimension) 『實獲值』 (Earned) 計劃 vs 實際 差異 (Actual) (Planned) 500 10,000 9,500

  6. 運用『實現(獲)值』的管理 『實現(獲)值』是一個客觀量度已經完成多少工作的方法 例如： 本週我們計劃完成 50公尺，每公尺 要花 $200 元。我們量度『實獲值』是 基於完成了多少公尺的水溝 3 2 週末時… 1 實際成本 計劃值 實獲值 8,000 10,000 9,500 （40公尺 * 200）

  7. 『實現(獲)值』的含意 • 是一個客觀量度已經完成多少工作（相對於計劃）的方式 我們花費了這些，得到了什麼！

  8. 運用『實現(獲)值』 計劃值 實獲值 實際成本 10,000 8,000 9,500 進度差異 (2,000) (1500) 成本差異 哇僿，到底是怎麼回事，我得想想辦法， 我們還有相當於$2,000元的工作要趕。而我們 已經超支了 1500 元了。

  9. 傳統的成本管理 Time Now 預定計劃 (21) 實際成本 (26)

  10. 『實獲值』的管理 Time Now 計劃值 (21) 實際成本 (26） 實獲值 (16)

  11. 有關EVM五項重要問題及觀念

  12. 成效評量(一) 把〝現在已完成的 (What is done )〞 --- EV (BCWP) 和〝現在應完成的 (What should be done)〞 --- PV (BCWS) 作一比較得到 〝時程差異 (Schedule Variance)〞 --- SV 因此： SV = EV(BCWP) – PV(BCWS)

  13. 成效評量(二) 把〝現在已完成的 (What is done )〞 --- EV (BCWP) 和〝現在已完成的實際成本 (Actual cost of What is done)〞 --- AC (ACWP) 作一比較得到 〝成本差異 (Cost Variance)〞 --- CV 因此： CV = EV (BCWP) – AC (ACWP)

  14. 成效評量(三) 把〝所有工作應支用的成本 (Total job supposed to cost)〞 --- BAC 和〝所有工作完成後所期望的成本 (Total job expected to cost )〞--- EAC 作一比較得到 〝完工差異 (Variance at completion )〞 --- VAC 因此： VAC=BAC – EAC

  15. 成效評量與分析之方式 成本差異 (CV) = 實現值 (EV) - 實際成本 (AC) 時程差異 (SV) = 實現值 (EV) - 計劃值 (PV) 績效因子: 成本績效指數 (CPI) = 實現值 (EV) 實際成本 (AC) 進度績效指數(SPI) = 實現值 (EV) 計劃值(PV) 完成百分比 = 實現值 (EV) 完工時總預算（BAC） 資料可以繪製成圖形以便分析與追蹤「趨勢」

  16. 實現值分析表 成本 EAC 計劃成本時程 (基準) BAC ETC 延遲完工 之時間 計劃值 (PV) 成本差異 (CV) 實際成本 (AC) 進度差異(SV) 實現值 (EV) 時 間

  17. 於執行工作的層級作詳細的規劃讓經理人員的注於執行工作的層級作詳細的規劃讓經理人員的注 意力可以直接的導向可能發生嚴重問題的地方。 50 Schedule 0 Cost (50) (100) (150) (200) (250) Cost Account 1111M Cost Variance (100) Sch Var (200) 使用『實現(獲)值』的效益

  18. 『EVM』產生之功能 • 確保承包商及下屬單位使用有效能的管理系統與程序 • 確保承包商及下屬單位提供資訊可用在: • 表達工作的進展 • 適當的關聯成本、時程 、及技術的績效 • 是有效、 及時、可稽核 • 提供企業經理人精確的彙總資料

  19. 成效評量之演算---傳統法 • 假設我們執行一項只有兩件任務的簡單專案 • 任務A的預算為 $12,000；任務 B 為 $10,000 • 任務 A 應在5 天內完成，緊接著任務 B 還需要 4 天 • 因此完工總預算(BAC)為多少? 目標或原訂工期為多久? • 在任務A開始執行的5天後，我們實施一次現況審查 • 任務 A 尚未完成，且還另需 2天，而它目前已支出了$10,000 • 若用傳統或標準的變異數分析，其成本與進度差異為何? • 成本差異 Cost variance = EV –AC = 12000-10000 = +$2,000 • 時程差異 = T (original) – T (new) = 9-11 = -2days

  20. 成效評量之演算---EVA法 • 我們改以「實現值法(EVA)」來評量本專案之成效 • 若現我們已完成任務A 75%的工作，假設預算與工作完成量之間是一簡易的線性關係(linear relationship) • 則該完成工作之實現值(EV)為：.75 X 12,000 = $9,000 • 或可以說我們已完成任務A價值 $9,000 成本的工作，而此值與下列兩值作比較： • 目前實際已花費的錢 AC = $10,000 • 按計劃應花費的錢 PV = $12,000

  21. 成效評量之演算---EVA法﹝續一﹞ • 成本差異： • 按傳統算法為 $2,000 • 若用EVA法則為：CV = EV – AC = 9000-10000 = -$1,000 • 意義：在EVA法中，成本差異(CV)對已經完成工作的量是十分敏感的 • 成本績效指數CPI = EV/AC =9000/10000=.9 • 意義：我們在工作上所花費的每一塊錢只回收 0.9 元的值，若此現象繼續下去，對成本會造成何種影響？ • 完工成本預估值 EAC = BAC/CPI= 22000/.9 = $ 24,444 • 完工尚需成本預估值 ETC = EAC – AC = 24,444-10,000 = $14,444 • 專案經費預定超支EAC –BAC = 24,444-22000 = $2,444

  22. 成效評量之演算---EVA法﹝續二﹞ • 時程差異： SV= EV-PV = 9,000 – 12,000 = -$3,000 • 意義：已完成值$9,000元的工作; 必須再完成值$3,000元的工作才能趕上應達成的進度 • 若把它改成以時間為單位，則運用時程績效指數 SPI = EV/PV = $9,000/$12,000 = .75 T (新總期程) = T (原總期程)/SPI = 9/.75 = 12days 故延遲時間為：12 – 9 = 3 days

  23. EVM總 結 『實獲值』資料提供一個整合成本、 時程與技術的績效聚焦點。配合WBS，可以提供專案內各層級的執行成效，並且提供早期警訊及精確的預測資訊。

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