Proyecto de Sostenibilidad Financiera

1. Proyecto de Sostenibilidad Financiera Charla 4: Planeación Estratégica Institucional Ing. Ernesto Muñoz Haro., M.B.A.

2. Fundamentación Para sobrevivir en el mercado las organizaciones requieren mantener ventajas competitivas sostenibles, construyendo y traduciendo su estrategia en un conjunto planificado de acciones que proporcionen la claridad necesaria para gestionar y medir resultados OBJETIVOS Ofrecer un proceso de aprendizaje transformacional, teórico y vivencial, a fin de que los participantes revisen, desarrollen y optimicen su conocimiento acerca de planeación estratégica/operativa . Desarrollar en los participantes habilidades y herramientas que les permitan instalar una Cultura de Planeación en su Organización Ofrecer a los participantes un Plan Modelo capaz de ser implementado de manera inmediata en sus organizaciones HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR UN PLAN DE TRABAJO QUE FUNCIONA

3. Al finalizar el taller los participantes podrán: • Identificar los pasos necesarios para desarrollar e implementar un proceso de planeación estratégica/operativa. • Acortar la brecha de la situación actual de la organización o área de gestión, con su destino estratégico, a través de conocer un concepto integrado y aplicado de visión, misión, objetivos, indicadores, metas y proyectos. • Aplicar en sus funciones gerenciales un Plan Modelo de diseño, ejecución y control de actividades. HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR UN PLAN DE TRABAJO QUE FUNCIONA

4. Unidad 1. Introducción • ¿Qué es estrategia/táctica? • Organización focalizada a la estrategia. • Elementos claves para la transformación organizacional. • La planeación como uno de los principios administrativos. HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR UN PLAN DE TRABAJO QUE FUNCIONA

5. ¿Qué es un paradigma? "Es más fácil desintegrar un átomo que un pre-concepto" - Albert Einstein.

6. ¿Estrategia? • Es crear ajuste entre las actividades de una compañía. (1) • Es acople, entre calificaciones y oportunidad, que posiciona a la firma en su ambiente. (2) • Es una visión clara y un plan para lograrla. • Es evolución de decisiones internas y eventos externos, que confluyen en consenso para actuar. • Es un proceso de interacción social, basado en creencias y entendimientos compartidos por los miembros de una institución. • Es transformación. (3) • Es el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo. (3) • ¿Diferencia entre “Estrategia” y “Táctica”? (1) Michael Porter (2) HarvardPolicyTextbook (3) Henry Mintzberg

7. Recursos Solo 40% de empresas vinculan presupuestos y estrategia Visión Solo el 5% de la fuerza laboral entiende la estrategia Gente Solo el 25% de los gerentes tienen incentivos vinculados a la estrategia Gerencia 85% de los equipos gerenciales emplean menos de una hora al mes en estrategia Barreras para la implementación estratégica Solo 10% de las organizaciones ejecutan su estrategia Barreras para la ejecución de estrategias * Tomado de “The Strategy Focused Organization” Kaplan R. S.; Norton D. R., HBSPC 2001, Boston Ma. U. S. A.

8. Principios de la organización focalizada en la estrategia Dar más tiempo a la brújula que a reloj. Gerentes tácticos y no estratégicos, importancia en lo urgente y no lo importante. Las gestión tradicional se enfoca en mediciones financieras, es como ir adelante viendo el pasado y describir al elefante solo topando una de las partes. La formulación de la estrategia es un proceso de arriba abajo, pero la implementación solamente puede hacerse desde abajo hacia arriba

9. Elementos clave para la transformación | Liderar Apoderar Alinear Recursos Plan Acción Transformación | Apoderar Alinear Recursos Plan Acción Confusión | Ansiedad Liderar Alinear Recursos Plan Acción | Desgaste Liderar Apoderar Recursos Plan Acción | Liderar Apoderar Alinear Plan Acción Frustración Liderar Apoderar Alinear Recursos Falso Arranque

10. Transformación • Administración caótica sin rumbo, visión, misión, valores ni objetivos. • ¿Dónde vamos? ¿Cuál es el destino estratégico? • Transformación: Principal objetivo • ¿Qué es APO? que tiene que ver con planeación estratégica?. • “Si no puedesmedirlo, no puedesdescribirlo, y si no puedesdescribirlo no puedesmanejarlo”. • Creemos en relacionescausales no casuales. Sin definiciones… cualquierdestinoesbueno!

11. Etapas para transformar la organización • Crea un situación de urgencia que rompa el Statu Quo. • Formar una poderosa coalición directiva. • Crear un visión y comunicarla. • Analizar la situación actual de la organización. • Crear misión, valores centrales y objetivos. • Desarrollar objetivos y metas. • Hacer seguimiento al alcance de objetivos. • Institucionalizar nuevos métodos. • Racional de plan estratégico/operativo • Escasez de recursos (¿Qué estudia la economía?) • Racional dónde estoy y a dónde voy (proceso estratégico) • Ejemplo: Plan estratégico personal

12. La planeación como uno de los principios administrativos • Planificar; soñar, objetivos, foda, anticipar, preparar el escenario. • Organizar; coordinar ideas, ensamblarlas, recursos humanos económicos, materiales, organigramas, eficiencia. • Dirigir; estimular, comunicarse correctamente, liderazgo, recordar metas . • Controlar;monitoreo del progreso, ver resultados, establecer cambios, controle preventivos no post mortem ¿Qué principio tiene que ver la planeación estratégica/operativa?

13. Unidad 2. Herramientas y conceptos importantes • Alineación estratégica organizacional • Visión, misión, valores centrales. • Diagnóstico situacional. • FODA • El plan modelo de trabajo • Perspectivas de la organización, temas estratégicos, Objetivos, indicadores, metas, proyectos, responsables. HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR UN PLAN DE TRABAJO QUE FUNCIONA

14. Planeación Estratégica. El proceso ES EL PROCESO QUE HACE EL ENLACE ENTRE: Planes Tácticos Operacionales ¿QUÉ VAMOS A HACER? Y ¿CÓMO LO VAMOS A HACER? Plan Estratégico El Futuro Deseado Y Diagnóstico de la Situación Actual ¿DÓNDE ESTAMOS? Y ¿HACIA DÓNDE VAMOS? La Situación Actual

15. La Visión • ¿Qué es? • ¿Porquéesimportante? • ¿Tienequever con un sueño? • ¿Quediferenciastiene con la misión? • Futuro imaginado • OGAD • Descripción vívida • Ideología Central • Valores Centrales • Misión

16. Visión • La palabra visión ha sido una de las más exageradamente usada y menos comprendida. • Si no sabemos a donde vamos, cualquier destino es bueno… • Importancia a la brújula antes que al reloj. • Conlleva a conocer que elementos esenciales hay que conservar y sobre cuales el futuro hacia el que se debe progresar. • Es una imagen futura de la empresa (normalmente 15 años), no tiene que ver con objetivos a largo plazo. • Es una descripción vívida del destino deseado. • Es una fuente de inspiración para el negocio, de la que se extraen fuerzas en los momentos difíciles. • Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organización.

17. Futuro avizorado Descripciones Vívidas Henry Ford: Construiré el automóvil para las grandes multitudes…Será de tan bajo precio que ningún hombre que gane un buen sueldo estará impedido de poseer uno y disfrutar con su familia la bendición de horas de placer en los grandes espacios de la naturaleza…Cuando termine todos podrán comprar uno, y todos tendrán uno. El caballo habrá desaparecido de nuestros caminos, el automóvil será un hecho…(y nosotros daremos) un gran numero de empleos con buenos sueldos. Winston Churchill: Hitlersabe que tendrá que acabarnos en esta isla o perder la guerra. Si podemos sostenernos, toda Europa puede liberarse, y la vida en el mundo puede movilizarse hacia tierras amplias y soleadas. Pero si fracasamos, el mundo entero, incluidos los Estados Unidos, incluyendo todo lo que hemos conocido y apreciado, se hundirá en el abismo de una nueva era del oscurantismo, se hará más siniestro y tal vez pospuesto por las luces de ciencias perversas. Abracemos entonces nuestros deberes y propongámonos que de llegar el Imperio Británico a durar mil años, los hombres de entonces sigan diciendo “aquella fue su mejor hora” .

18. Enunciados Efectivos de Grandes Metas • Concisos. Los más simples son los más poderosos (Starbucks: 2000 • tiendas en el 2000). • Que apele a todos los allegados. Debe apelar a todos quienes • tengan participación en el éxito de la empresa; • Consistente con la ideología central. Sus grandes metas son una • traslación hacia adelante del propósito central y los • valores centrales de la organización. Lo trascendental • de la ideología central debe estar representado en • el enunciado; • Verificable. Escribirla de modo que se sepa cuando se completó; • Factible. Debe estar sólidamente aterrizada en la realidad; • Inspiracional. Deseche lo literario y focalícese en crear un enunciado significativo para todos.

19. Futuro Avizorado. Ejemplos de Visión de empresas líderes Metas Audaces Ford (principios siglo XX): Democratizar el automóvil. Philip Morris (década de los 50) Acabar con Goliat y llegar a ser el líder de la industria tabacalera, a pesar de las fuerzas sociales contra el cigarrillo. (R.J. Reynolds Tobacco Holdings, Inc): Sony: Cambiar la imagen mundial de mala calidad de los productos japoneses; crear el radio transistor de bolsillo. Disney: Construir Disneylandia, y hacerlo a nuestra imagen, no los estándares de la industria. Merck: Llegar a ser el fabricante de medicinas sobresaliente en el mundo, mediante Investigación y desarrollo masivos y nuevos productos que curen enfermedades.

20. Matriz para Grandes Metas Audaces Llegar a ser una empresa de 125.000 millones de dólares al año 2000 (WalMart) Democratizar el automóvil Sonny, ser la empresa que cambie la imagen de mala calidad japonesa. (Sony 50) Llegar a ser el Harvard del Oeste (Stanford 40) Llegar a ser el Nike del sector ciclista (Giro SportsDesing1986) Destrozar a adidas (Nike en los 60). Yamaha wotsubusu (destrozaremos a Yamaha, Honda 70)

21. Ejercicio práctico Formulación de la Visión. 10 minutos

22. La Misión • ¿Qué es? • ¿Qué tiene que ver con la guerra? • ¿Qué diferencia tiene con la visión? • No debería limitarse a productos, servicios o segmentos de clientes. • Aplicado en la realidad empresarial: • ¿Qué pasó con la empresa JD Feraud Guzmán (2003), luego de 85 años de actividad económica? ¿Cuál creen que era su misión? • 3M no define su misión en base a la creación de adhesivos, sino como “..una constante búsqueda para resolver de manera innovadora problemas que todavía no han tenido solución. ..”

23. Formulación de la Misión • El propósito esencial, la razón de ser de la organización. • Refleja las motivaciones idealistas de las personas que hacen el trabajo en la empresa (día a día). • No solo describe la producción de la organización o los clientes a los que se dirige; refleja el alma de la organización. • No debe confundirse con estrategias u objetivos, que se alcanzan y varían muchas veces con el tiempo. No se puede satisfacer completamente un propósito, es como una estrella que sirve de guía en el horizonte. El hecho que no pueda materializarse significa que la organización no nunca puede dejar de estimular el cambio y el progreso

24. David Packard de HP en 1960. “…Quiero explicar en primer lugar, por qué existe una empresa. En otras palabras, ¿Por qué estamos aquí?. Creo que muchas personas dan por supuesto, erróneamente, que una empresa existe simplemente para ganar dinero. Aunque este es un importante resultado de la existencia de la empresa, tenemos que profundizar más y descubrir los verdaderos motivos de nuestra existencia. A medida que lo investiguemos, llegaremos inevitablemente a la conclusión de que le motivo de que un grupo de personas se reúnan y constituyan una institución que denominamos empresa es que quieren ser capaces de lograr colectivamente algo que no pueden conseguir individualmente: quieren hacer una aportación a la sociedad una declaración de intenciones que pueden sonar utópicas, pero son fundamentales…. Uno puede mirar a su alrededor (en general en el entorno empresarial) y ver como hay personas que solo les interesa el dinero, pero la fuerza subyacente suele provenir, en gran medida, del deseo de hacer una cosa: de fabricar un producto, de ofrecer un servicio: en general, de hacer algo que sea valioso…”

25. Propósito o Misión La Razón de Existir de la Compañía 3M: Resolver de manera innovadora los problemas no resueltos Fannie Mae: Democratizar continuamente la posesión de vivienda Hewlett – Packard: Hacer contribuciones técnicas para el avance y bienestar de la humanidad Merck: Preservar y mejorar la vida humana Nike: Experimentar la emoción de la competencia, ganando y destrozando a los competidores Walt Disney: Hacer feliz a la gente

26. Una herramienta para construir la Misión

27. Ejercicio práctico: Formulación de la Misión 10 minutos

28. Valores Centrales • ¿Qué son? • ¿Para qué sirven? • Si nos penalizarían por tenerlo… ¿Lo seguiríamos haciendo? • ¿Es la “calidad” un valor central o esencial? Ejemplo: • ¿La innovación? • Viaje para la poblar la Luna… Una empresa no cambia valores centrales en base al mercado, si fuere necesario, debería cambiar al mercado para mantenerse fiel a sus valores centrales

29. Descubrimiento de los Valores Centrales • ¿Qué valores centrales trae al trabajo, tan fundamentales que los mantendrá a toda costa? • ¿Cómo le describe a su familia los valores centrales que practica en su trabajo, y que espera que ellos practiquen en los de ellos? • ¿Si mañana despertara con suficiente dinero para retirarse y vivir cómodamente, mantendría esos valores centrales? • ¿Puede avizorar estos valores como válidos cien años más tarde? • ¿Quisiera usted que la organización los mantenga, aun siendo una desventaja competitiva? • ¿De iniciar una nueva organización en una línea distinta de negocios, qué valores aplicaría usted en ella?

30. Formulación de los Valores Centrales • Dogmas en los cuales cree firmemente la organización. • Se los mantiene así representen una desventaja competitiva, no son estrategias. • No necesitan justificación de nadie ajeno a la organización. • No provienen del mercado sino de la creencia interna del visionario, por ejemplo imaginación e integridad (The Walt Disney). • No existe un conjunto universalmente apropiado de valores centrales • La clave no radica en qué valores centrales tiene una empresa, sino que tenga esa clase de valores. Se necesita de pocos valores (entre 3 y 5), si son más hay confusión con prácticas operacionales o estrategias, las mismas que cambian…

31. Valores Centrales de Compañías Visionarias • 3M Innovación; “No matarás una idea de nuevoproducto”. Integridad absoluta. Respeto por la iniciativa individual y el crecimiento personal. Tolerancia a los errores honestos. Calidad y confiabilidad de producto. “Nuestro verdadero negocio es resolver problemas” • American Express Servicio heroico a los clientes. Confiabilidad mundial en el servicio. Aliento a la iniciativa individual. • Sony • Experimentar la alegría integral que surge del avance, la aplicación y la innovación de la tecnología que beneficia al publico en general. • Elevar la cultura japonesa y la situación nacional. • Ser pioneros – no seguir a otros sino hacer lo imposible. • Respetar y alentar la habilidad y creatividad de cada individuo.

32. Valores Centrales de Compañías Visionarias • IBM Dar total consideración al empleado individual Destinar mucho tiempo a hacer feliz a los clientes Caminar la última milla para hacer bien las cosas; perseguir la superioridad en todos nuestros compromisos • Johnson & Johnson La Compañía existe para “aliviar el dolor y la enfermedad” Tenemos una jerarquía de responsabilidades: primero los clientes, segundo los empleados, tercero la sociedad en general, y cuarto los accionistas Oportunidad y crecimiento individual con base en el mérito Descentralización = Creatividad = Productividad • Ford Gente como nuestra fuente de energía Productos como resultado de nuestros esfuerzos Utilidades como medio necesario y medición de nuestro éxito Honestidad e integridad básicas

33. Valores Centrales • Defina los valores centrales de su idea de negocio • 7 minutos.

34. ¿Dónde estoy? • Ya definí a dónde quiero ir. • Hay que ser realista en esa definición • Hay que ser realista con respecto a mi situación actual y el entorno que me rodea. • Mirar al cielo, pero con “los pies bien puestos sobre la tierra…” • La herramienta que puedo utilizar es el FODA • ¿Han escuchado sobre su uso y aplicabilidad? • ¿Se la puede utilizar en temas personales?

35. Análisis de Situación o FODA FORTALEZAS El FODA es una herramienta que permite analizar la situación competitiva de una empresa o de una idea de negocio OPORTUNIDADES ANÁLISIS FODA • Visualiza con objetividad cuáles son las: • Fortalezas • Oportunidades • Debilidades • Amenazas DEBILIDADES AMENAZAS

36. ANÁLISIS DEL AMBIENTE ANÁLISIS DEL AMBIENTE OPORTUNIDADES AMENAZAS (no podemos influir) AMBIENTE EXTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES (se puede ejercer influencia directa) AMBIENTE INTERNO

37. AMBIENTE EXTERNO ¿QUÉ SON LAS OPORTUNIDADES? Son ciertos eventos que ocurren o se espera que ocurran en el mundo exterior y que podrían tener un impacto positivo en el futuro de la organización, siempre y cuando se las aprovechen. • ¿QUÉ SON LAS AMENAZAS? • Son eventos o circunstancias que se están dando o pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la organización; con un enfoque creativo y cuidadosa planeación, pueden minimizarse.

38. AMBIENTE EXTERNO • Ambiente externo • Competidores, clientes, gobierno, economía, tecnología, tendencias. • Incontrolable. • Hacer planes (éxito Vs. supervivencia). • Ambiente competitivo • Inmediato • + Controlable • Proveedores, clientes, competidores

39. AMBIENTE INTERNO ¿QUÉ SON LAS FORTALEZAS? Representan los principales puntos a favor o aspectos positivos relevantes con los que cuenta la organización, que le permitirán aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas de su entorno. • ¿QUÉ SON LAS DEBILIDADES? • Son aquellas limitaciones que deben minimizarse o superar mediante acciones concretas, de forma que no impidan el avance esperado de la organización.

40. Fortalezas y debilidades. Por funciones en una organización • Logística. • Operaciones. • Ventas y Marketing. • Recursos Humanos. • Contabilidad y Finanzas. • Sistemas de Información. • Organización. • Dirección Estratégica. • Gestión de Calidad. • Investigación y Desarrollo. ¿Qué aspectos dentro de estas áreas requieren atención o representan un aspecto fuerte que debemos aprovechar?

41. Oportunidades y Amenazas, ámbitos de impacto Ámbito Gubernamental. Ámbito Sociocultural. Ámbito Ecológico. Ámbito Financiero. Mercado. Proveedores. Sustitutos al producto ofrecido. ¿Cómo podemos apoyarnos en nuestras fortalezas para confrontar la amenazas y aprovechar las oportunidades del ambiente?

42. Matriz de objetivos en base al FODA

43. Ejercicio FODA • Realice un foda de su idea de negocios • Organice su análisis en: • Fortalezas. • Debilidades. • Oportunidades. • Amenazas. • Utilice en un inicio Lluvia de ideas. • Luego valore y mantenga al menos 3 a5 temas importantes en cada categoría. • Tiempo 15 minutos

44. Proceso lógico de un plan estratégico Definir; Visión, misión, valores centrales Realizar un análisis FODA Establecer objetivos en base a las debilidades y amenazas

45. Punto de partida para definir objetivos Un gerente general le pide al gerente de ventas que incremente las ventas. ¿Es suficiente este requerimiento? • ¿Qué son objetivos? • ¿Qué son metas? • ¿Qué son indicadores? • ¿Qué son proyectos? Supongamos que decide participar en la competencia “Ultimas Noticias Quito 15 Km”… ¿Cuál sería su plan estratégico?, ¿Partiría de su situación actual para definir objetivos?

46. Tablero de Mando integral en una organización o al inicio de un proyecto

47. Brecha Objetivo Indicador Meta Proyectos Proyecto 3 Brecha Proyecto 2 Aumentar capacidad de ventas Ingreso trimestral por ventas Proyecto 1 US $ 500K Propósito de los Objetivos VISIÓN US $ 500K FODA La estrategia debe lograrlo, es crítico para el éxito ¿Cómo se va a medir y rastrear el avance? Desempeño o tasa de mejora necesaria

48. Los Objetivos Los objetivos son enunciados de acción que clarifican cómo vamos a implementar la estrategia. • Cuentan la historia de la estrategia. • Reflejan un pensamiento sistemático/lógico. • Tienen que ser ejecutables (basados en verbos). • Número razonable. • Vinculables, mutuamente logrables. • Debe haber consenso en la organización. Los objetivos son una cadena vinculada de prioridades que nos llevan hacia la estrategia Verbo + Sustantivo + Adjetivo = acción + resultado + descripción) Ejemplos: • Lograr inversiones de máximo desempeño • Desarrollar una fuerza laboral de clase mundial • Crear una administración a prueba de balas • Plantee un objetivo…

49. Objetivos Objetivos Objetivos Objetivos Mediciones Mediciones Mediciones Mediciones Metas Metas Metas Metas Iniciativas Iniciativas Iniciativas Iniciativas Perspectiva de procesos Perspectiva de clientes Visión y Estrategia Perspectiva de aprendizaje ¿Bajo qué perspectivas podemos agrupar los objetivos? El Modelo de Kaplan y Norton* Perspectiva financiera ¿Qué resultados esperan nuestros accionistas? ¿En que procesos del negocio debemos ser excelentes para cumplir con accionistas y clientes? ¿Cuálesson los factores de satisfacción de nuestros clientes? ¿Qué competencias debemos adquirir para la excelencia en los procesos? * Tomado de “The Strategy Focused Organization” Kaplan R. S.; Norton D. R., HBSPC 2001, Boston Ma. U. S. A.

50. Ejercicio de interiorización • Plantee 5 objetivos en base a el análisis FODA realizado • 10 min