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第六章

第六章. 多角化經營：管理事業群的策略. MicroSoft. 統一集團的多角化. 任務二. 任務一. 展開行動來提昇 已進入事業的整體績效. 挑選所愈進入的新產業 並決定進入的方法. 任務四. 任務三. 確立投資優先順序， 並依序將企業資源 投入最具吸引力的事業. 追求跨事業價值鏈關係 及策略適配為競爭優勢 的機會. 多角化經營的任務. 引導企業採取多角化經營的四種情況. 除了單一產業機會產少、營運成長停滯而採取多角化進入新產業外，亦有可能 當企業發現可擴張進入之產業的 技術及產品 ，能補強現有產品之機會時。

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第六章

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Presentation Transcript

  1. 第六章 多角化經營：管理事業群的策略

  2. MicroSoft

  3. 統一集團的多角化

  4. 任務二 任務一 展開行動來提昇 已進入事業的整體績效 挑選所愈進入的新產業 並決定進入的方法 任務四 任務三 確立投資優先順序， 並依序將企業資源 投入最具吸引力的事業 追求跨事業價值鏈關係 及策略適配為競爭優勢 的機會 多角化經營的任務

  5. 引導企業採取多角化經營的四種情況 除了單一產業機會產少、營運成長停滯而採取多角化進入新產業外，亦有可能 • 當企業發現可擴張進入之產業的技術及產品，能補強現有產品之機會時。 • 當企業現有的資源和能力，是另一事業的成功關鍵因素及稀有競爭資源時，企業可藉由擴張至這些事業來伸展運用其優勢資源。 • 當進入密切相關的事業，可降低成本時。 • 當企業的強力知名品牌，可移轉到其他事業使用，並提升這些事業的銷售和獲利時。

  6. 多角化經營 企業多角化經營的目的，不只是單純將經營風險分散到不同的產業；更要為股東創造價值，否則不能被認為是成功的多角化。

  7. 建立股東價值 進入新事業的多角化行動，必須通過三項檢驗 • 產業吸引力的檢驗 • 發展潛力、競爭條件 • 進入成本的檢驗 • 與前者矛盾 • 改善的檢驗 • 1+1>2

  8. 進入新事業可以採取的形式 • 收購 • 建立新事業 • 成立合資企業或策略夥伴關係

  9. 收購 • 取得關鍵技術 • 建立供應商關係 • 形成能與對手的效率和成本相抗衡的營運規模 • 市場導入與產品促銷之龐大支出 • 建立配銷管道 兩難：以高價收購好公司 or 低價購買問題公司？

  10. 建立新事業 • 母公司本身已經擁有大部分或全部的必要技能和資源，來建立一個新事業並有效競爭 • 有充裕的時間來展開事業 • 從內部進入的成本比收購進入來得低 • 目標產業中充滿了許多小規模的企業，如此新公司不必與較強大的對手齊頭競爭 • 增加新產能不會對產業供需平衡造成不利影響 • 既有企業對新競爭者進入市場，不會有強烈的反應。

  11. 成立合資企業或策略夥伴關係 • 若某個事業機會對單一組織而言，太複雜、不具經濟效益、或風險太高。 • 當新產業的發展機會所需資源與能力，超過單一企業所能提供時。 • 合資企業有時是進入外國市場的唯一方法，尤其是當外國政府要求希望進入市場的海外企業，必須在當地有合作夥伴。

  12. 企業多角化策略選擇

  13. 擁有相關價值鏈活動與具競爭價值的策略適配之相關事業擁有相關價值鏈活動與具競爭價值的策略適配之相關事業

  14. 相關多角化之範例 吉列 • 刮鬍刀 • 化妝品(Right Guard、Foamy、Dry Idea、Soft & Dry、White Rain) • Oral-B牙刷 • Braun刮鬍刀、煮咖啡機、鬧鐘、攪拌器、吹風機及電動牙刷 • Duracell電池

  15. 相關多角化之範例(續) 嬌生公司 • 嬰兒產品(爽身粉、洗髮精、嬰兒油、乳液) • 繃帶及其他急救產品 • 女性健康及個人保健產品 • Neutrogena 及Aveeno皮膚保養產品 • 非處方藥(Tylenol、Motrin、Pepcid AC、Mylanta、Monistat) • 處方藥 • 義肢及其他醫療裝置 • 手術及醫院產品 • Accuvue隱形眼鏡

  16. 策略適配存在於 • 轉移某一事業的具競爭價值的專業知識、關鍵技術知識、或其他能力到另一事業。 • 將不同事業的相關價值鏈活動結合而一，以降低成本。 • 共同使用強勢的知名品牌。 • 跨事業合作來創造具競爭價值的優勢資源及能力。 • 範疇經濟帶來股東價值 • 由於跨事業之資源分享而使成本降低(P&G) • 更密集地使用資源

  17. Philip Morris 的能力轉移

  18. 寶鹼的資源分享

  19. 不相關事業之不相關價值鏈與無策略適配

  20. 不相關多角化策略下之篩選收購準則 • 該事業是否滿足公司的獲利和投資報酬率目標？ • 該事業所處的產業是否具有成長潛力？ • 該事業的規模是否足以有效的貢獻母公司的財務績效？ • 該事業是否有沉重的資本負擔？ • 該事業是否有長期的工會和勞工問題？ • 該事業所處的產業是否面對可能的衰退、通貨膨脹、高利率、嚴苛的產品安全或環境政府法規、或其他可能的負面因素？

  21. 不相關多角化策略的優點 • 經營風險被分散在真正「多樣性」的產業上 • 相較於相關多角化策略，不相關多角化策略比較接近完全分散財務和經營風險，因為企業的投資分散在技術、價值鏈活動、與市場之間比較沒有密切關聯的事業上。 • 企業的財務資源可藉由以下方式達到最大效益 • 投資在能提供最佳獲利前景的任何產業上 • 將成長性和獲利前景不佳事業之營運所產生的現金，用來收購並擴張成長性和獲利潛力較高的事業。

  22. 不相關多角化策略的優點(續) • 若企業經理人特別擅長找出價格低廉但有重大獲利成長潛力的公司，那麼藉由低價收購陷入困境的公司、由母公司注入現金和重要的管理知識來快速徹底改善營運，然後享有新收購事業的營運利益，進而提升股東價值。 • 公司的獲利性可望比經濟興衰的過程穩定一點 • 因為所有產業的市場狀況不會同時向上或向下─在多角化程度較高的企業中，因為某些事業的市場景氣衰退可能部分被其他景氣上揚的事業所抵銷，而讓企業整體的獲利波動性較小。

  23. 聯合科技公司手握王牌 • UTC旗下的公司有些甚至比UTC本身更有名，如製造飛機引擎和零件的Pratt & Whitney、開利冷氣Carrier…… • 投資人對這種跨足多方領域的公司不抱持正面態度，認為當公司處於獨立經營時，經理人最能掌握公司的事業經營模式。 • 與松下合作開發日本電梯市場：一場大災難！ • 程序準則：提升品質和可靠度，並降低產品製造成本，特別找出方法讓產的下一代更傑出。

  24. 透過不相關多角化提升股東價值 • 有效進入可產生一致良好獲利和投資報酬的新事業。 • 協商出有利的收購價格。 • 周密監督企業的各事業營運，並提供必要的管理改善，如此各事業的執行績效才能優於獨自營運。 • 仔細確認何時應將獲利前景黯淡的事業資源，移轉給成長和獲利性前景較優的事業。 • 有效研判事業出售時機。

  25. 不相關多角化的缺點 • 很難有效管理多個不同事業。 • 沒有跨事業策略適配所提供的額外競爭優勢來源。

  26. 確認多角化企業策略

  27. 1 評估各個產業吸引力 2 評估各事業單位的競爭實力 3 檢視跨事業策略適配的情形 4 檢視企業資源是否符合要求 5 依照優劣順序將事業潛力排序以分配資源 6 制定新策略行動改善整體績效 評估多角化企業的策略

  28. 1.計算加權的產業吸引力分數 0.05

  29. 2.為各事業單位計算加權的競爭實力分數

  30. 2.產業吸引力－競爭實力九格矩陣圖

  31. 3.找出跨事業策略的競爭優勢潛力(相關多角化)3.找出跨事業策略的競爭優勢潛力(相關多角化)

  32. 4.檢視資源適配 • 各事業可增加企業整體資源優勢，且企業資源足夠支援各事業運作 • 財務資源適配： • 現金豬：事業本身產生現金流量，不足以支持事業擴張所需。 • 現金牛：事業活動創造現金流入，遠超過本身營運投資所需。 • 其他資源適配檢驗 • 目標貢獻、財務或其他資源優勢、新收購事業

  33. 5.財務資源配置的主要策略和財務選擇

  34. 重建策略 • 太多事業屬於成長遲緩、獲利衰退、利潤低，或處於不吸引人的產業中。 • 太多競爭力薄弱的事業。 • 一個或以上的主要事業的市場，被更精於市場的競爭者所掠奪，導致市場占有率持續衰退。 • 債務過高，導致利息費用侵蝕大部分的獲利。 • 選擇錯誤、未能達到預期的收購事業。

  35. 多國性多角化的吸引力 • 完全掌握規模經濟以及經驗和學習效應。 • 實現跨事業範疇經濟的機會。 • 跨事業以及跨國家移轉具競爭價值資源的機會。 • 伸展運用知名且具強大競爭力的品牌之能力。 • 利用跨事業、跨國家合作、與策略協調的機會之能力。 • 利用跨事業或跨國家補貼來超越對手的機會。

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