Download
1 / 65
671 likes | 963 Views
The Balanced Scorecard. ARAB BANK PLC. بطاقة الأهداف المتوازنة. Amman - Jordan. Presented By:. Mufleh Akel. July 2002. The BSC provides managers with instrumentation they need to navigate to future competitive success.
E N D
The Balanced Scorecard ARAB BANKPLC بطاقة الأهداف المتوازنة Amman - Jordan Presented By: Mufleh Akel July 2002
The BSC provides managers with instrumentation they need to navigate to future competitive success.
In the Knowledge economy, competition is not between products ….It is between business models.
إذا كان للمؤسسات أن تتقدم وتزدهر في عصر المعلومات والمنافسة ، عليها استعمال أدوات قياس وأساليب إدارة مشتقة من استراتيجياتها وقدراتها.
ما نسبته 70% من فشل المدراء يعود لضعف في تنفيذ الاستراتيجية، وليس لضعف في الاستراتيجية نفسها. (Fortune)
Barriers to Implementing Strategy Only 10% of organizations execute their strategy Barriers to strategy execution Vision Barrier People Barrier Mgmnt. Barrier Resource Barrier Only 5% of the workforce understands the strategy Only 25% of the managers have incentives linked to strategy 85% of executive teams spend less than 1 hour per month discussing strategy 60% of organizations don’t link budgets to strategy
بطاقة الأهداف المتوازنةBalanced Scorecard The (BSC) is all about creating a forceful, united and directed team effort …. It is a concept that helps translate strategy into action.
تطور فكرة بطاقة الأهداف المتوازنة • كان الاهتمام في إدارة المؤسسات في الماضي (1850–1980) مركزا على مقاييس الأداء المالية والمحاسبية. • نتيجة لذلك ، تركزت الجهود على تطوير نظم المحاسبة الإدارية ، التي وفرت: • تحليلات مفصلة للكلفة. • تقارير عديدة عن الانحرافات. • انتقد هذا الأسلوب المعتمد على المقاييس المحاسبية في إدارة المؤسسة للأسباب التالية: • تركيزه الكبير على البيئة الداخلية والأداء التاريخي للمؤسسة.
تطور فكرة بطاقة الأهداف المتوازنة / تابع • تماشيه وأفكار شركات العصر الصناعي التي ركزت على الاستثمار في الموجودات الثابتة ، لأنها لم تكن ترى في الاستثمار الطويل الأجل في الموارد المستقبلية والعلاقات مع العملاء عناصر هامة للنجاح. • ليست هي بالأدوات الصالحة لتقييم وتوجيه مسار شركات عصر المعلومات التي ترى أن خلق القيمة المستقبلية يكون من خلال الاستثمار في العملاء والموظفين وأساليب العمل والتكنولوجيا والإبداع.
تطور فكرة بطاقة الأهداف المتوازنة / تابع • وقد تم الوصول إلى نتيجة مفادها ”أن التركيز على النموذج المحاسبي في القياس المبني على التكلفة التاريخية لا يحقق فكرة التوازن في القياس ويتعارض مع الحاجة إلى خلق ميزات تنافسية طويلة الأجل“. • لأجل تحسين أنظمة القياس ، تم الوصول إلى تركيبة لنظام قياس يجمع بين الرغبتين أطلق عليه بطاقة الأهداف المتوازنة (BSC).
تطور فكرة بطاقة الأهداف المتوازنة / تابع • ميزات هذا الأسلوب (BSC) هي: • المحافظة على طريقة القياس المحاسبية التقليدية التي تنظر لأداء الماضي ، لكن تضيف اليها قياس عوامل مؤثرة على أداء المستقبل. • شدد على أهمية تعزيز القدرات الداخلية والاستثمارات اللازمة في الموارد البشرية والأنظمة والإجراءات اللازمة لتحسين الأداء المستقبلي. • نقل قياس الأداء من التركيز على الأمور المالية المتعلقة بماضي المؤسسة إلى التركيز على أمور أخرى مهمة لمستقبلها.
تطور فكرة بطاقة الأهداف المتوازنة / تابع • أهداف ومقاييس BSC مشتقة من رسالة المؤسسة واستراتيجيتها ، وينظر لأداء المؤسسة من أربعة زوايا تشكل معا الإطار العام لـ BSC. • يوسع الـ BSC أهداف المؤسسة إلى ما هو أبعد من الأهداف المالية. • وبهذه الإمكانيةت للـ BSC ، سيكون بمقدر مسؤولي المؤسسات قياس كيف تقوم مؤسساتهم بخلق القيمة للعملاء الحاليين وعملاء المستقبل وكيف تعزز قدراتها الداخلية والاستثمار في العاملين والأنظمة والإجراءات اللازمة لتحسين الأداء المستقبلي.
تطور فكرة بطاقة الأهداف المتوازنة / تابع • وبسبب الفعالية التي أثبتها هذا النظام ، اتسع نطاق استعماله حتى أصبح 50% من شركات Fortune 1000 تستعمله.
تطور فكرة بطاقة الأهداف المتوازنة / تابع • في ضوء ما تقدم ، يمكن تعريف (BSC) على أنها: • مجموعة من المقاييس المختارة بعناية من استراتيجية المؤسسة لتكون أدوات بيد قيادة المؤسسة لتستخدمها لإبلاغ العاملين والمساهمين النتيجة (Outcome) والعوامل المحفزة (Performance Drivers) التي يمكن للمؤسسة أن تحقق بواسطتها رسالتها وأهدافها الاستراتيجية.
تطور فكرة بطاقة الأهداف المتوازنة / تابع The BSC is three things Measurement System Strategic Management System Use measurement to describe the key elements in strategy achievement. Telling the story to all employees. Communication Tools Aligning short-term actions with their strategy.
A Typical Scorecard BSC translates mission & strategy into objectives, organized into four different perspectives
Why the name (BSC)? Because it balances and links between: • Financial & non-financial indicators. • Tangible & intangible measures. • Internal & external aspects. • Performance drivers (leading) & outcomes (lagging).
External vs. Internal The measures represent a balance between external measures for shareholders & customers and internal measures of critical business processes, innovation and learning & growth.
Lagging Outcome vs. Leading Input “Outcome of actions previously taken” “Drivers of future performance”
بطاقة الأهداف المتوازنة كنظام إدارة استراتيجية • يركز (BSC) على أن المؤشرات المالية وغير المالية يجب أن تكون جزءا من النظام المعلوماتي المتاح للعاملين بكافة مستوياتهم. • فالعاملين في الصف الأمامي للمؤسسة يجب أن يتفهموا النتائج المالية لقراراتهم وأعمالهم ، كذلك يجب على المدراء التنفيذيين أن يتفهموا العوامل المؤثرة في تحقيق النجاح المالي على المدى الطويل. • تتبع النتائج المالية ، وفي نفس الوقت ، مراقبة التقدم في بناء القدرات وبناء الأصول المعنوية اللازمة لتحقيق النمو المستقبلي.
بطاقة الأهداف المتوازنة كنظام إدارة استراتيجية / تابع • إذن (BSC) ليست مجرد مجموعة مؤشرات أداء مالي وغير مالي ، وإنما هي عملية تقييم شاملة من الأعلى إلى الأسفل وعلى أساس الرؤيا والاستراتيجية. • هذا الاستنتاج مستمد من كون دور (BSC) في ترجمة رؤيا واستراتيجية المؤسسة إلى أهداف ومؤشرات محددة وملموسة يوازن بين: • المؤشرات الخارجية لحملة الأسهم والعملاء (Outcome Measures). • المؤشرات الداخلية بالنسبة للعمليات الانتاجية والإبداع والتعلم والنمو(Performance Drivers).
بطاقة الأهداف المتوازنة كنظام إدارة استراتيجية / تابع • النتائج النهائية (Lagging Indicators) للقرارات المتخذة والعوامل التي ستقود الأداء المستقبلي (Leading Indicators). • المؤشرات والأهداف الموضوعية التي يمكن قياسها بسهولة والأهداف والمؤشرات الذاتية. • ان (BSC) أكثر من أداة قياس عملياتي أو تشغيلية ، إنه نظام إدارة استراتيجي.
استنتاج • ما أشرنا إليه سابقا حول أهمية (BSC) يتلخص بما يلي: • خلق فهم مشترك للاستراتيجية. • خلق نموذج موحد للاستراتيجية يسمح للعاملين برؤية دورهم في نجاح المؤسسة ، ويحول دونهم والتركيز على مصالح دوائرهم على حساب تحقيق الأهداف الاستراتيجية. • التركيز على محاولات التغيير (إذا حددت الأهداف الصحيحة والمقاييس، ترتفع احتمالات التطبيق الناجح، وعدا عن ذلك ، قد تذهب الاستثمارات هباء).
استنتاج / تابع • التركيز على الاستثمار لأجل المستقبل لأنه: • إلى جانب الاهتمام بالاستثمارات التقليدية في المعدات والأبحاث. • فهو يركز على الاستثمار في البنية التحتية (الأفراد ، الأنظمة ، الإجراءات). “It is much more like a network of linked indicators”
What (BSC) can do? • Clarify and gain consensus about strategy. • Communicate the strategy throughout the org. • Align departmental & personal goals to strategy. • Link strategic objectives to long-term targets & annual budgets. • Identify and align strategic initiatives. • Perform periodic & systematic strategic reviews. • Obtain feedback to learn about & improve strategy. • Helps to reduce the vast amount of information the bank’s IT systems processes into essentials.
المنظور المالي (Financial Perspective) • يركز هذا المنظور على: • الخطوات الضرورية لتحقيق الهدف الاستراتيجي (Efficiency, Asset Utilization, Cost reduction). • يبين مدى تحقيق الخطة الاستراتيجية لأهدافها النهائية (الدخل ، العائد ، النقد ، القيمة المضافة EVA). • لكنه يفشل منفردا في: • إظهار القيمة التي خلقها أو دمرها المدراء خلال الفترات المحاسبية الأخيرة (Xerox). • التواؤم وبيئة العمل الحالية ، حيث تخلق القيمة الأساسية من الموجودات غير المنظورة (Microsoft) أكثر مما تخلق من الموجودات المنظورة.
المنظــور المالــي / تابع • يوصف هذا المنظور بأنه منظور قاصر لأن: • المؤسسة قد تتبنى أسهل الخيارات لتحسين الأداء (تخفيض تكاليف تطوير المنتجات الجديدة ، التدريب ، تطوير العمليات ، IT). • غير قادرة على توفير التوجيه لما يجب عمله اليوم أو غدا لأجل خلق القيمة المستقبلية.
المنظــور المالــي / تابع • التركيز على المنظور المالي لوحده لا يكفي: • لأن العملاء أساسيين لوجود المؤسسة. • ولأن مشترياتهم هي أساس وجود المؤسسة. • ولأن تفهم حاجات العملاء الحاليين والمتوقعين ضروري لاستمرارها. • ولأنه من المهم جدا أيضا معرفة لماذا يشترون منا الآن ومحددات قيامهم بالشراء منا مستقبلا. • لهذا ، نحتاج إلى "منظور العملاء".
المنظــور المالــي / تابع • ولإرضاء العملاء وتحقيق عائد مالي ، يجب على المؤسسة: • أن تعمل بكفاءة وفعالية. • أن تنتج السلع والخدمات التي يحتاجها العملاء. • لهذا ، نحتاج إلى "منظور العمليات الداخلية".
المنظــور المالــي / تابع • المقاييس: ضمن مقاييس هذا المنظور ، يتم التركيز على النمو والربحية وخلق القيمة بالإضافة إلى العديد من المؤشرات الأخرى: • العائد الكلي ومكوناته. • السيطرة على التكاليف. • العائد على رأس المال. • خلق القيمة. • التصنيف الائتمانى. • القيمة السوقية للأسهم. • الموجودات. • الموجودات / موظف. • العائد على الموجودات. • الهامش الربحي. • صافي الربح. • الربح / موظف.
منظـور العمــلاء(Customer Perspective) • تحديد العملاء والقطاعات التي تستهدفها المؤسسة. • تحديد الأدوات المناسبة لقياس النجاح الذي حققته في هذا المجال (رضى العملاء ، الإحتفاظ بالعملاء ، العملاء الجدد ، ربحية العميل ، الحصة السوقية). • على المؤسسة أن تحدد خصوصيات عملائها وتقدم لهم ما يناسبهم.
منظـور العمــلاء / تابع • أدوات قياس منظور العملاء: • معدل عمر العلاقة مع العميل. • الاحتفاظ بالعملاء. • الحصول على عملاء جدد. • ربحية العميل. • رضى العملاء. • ولاء العميل. • الحصة السوقية. • عد شكاوي العملاء. • مدة الاستجابة لطلب العميل.
منظـور العمليات الداخلية(Internal Bus. Process Perspective) • الطريقة التقليدية في قياس الأداء تركز على الكلفة والنوعية والوقت للإجراءات المعمول بها ، بينما طريقة (BSC) تسهل أن يكون الطلب على تعديل الأداء بفعل عوامل خارجية. • يركز (BSC) على العمليات الجديدة التي ستتميز بها المؤسسة وتستطيع بواسطتها خلق القيمة للعملاء وتحقيق توقعاتهم في مقابل تركيز الأسلوب التقليدي على إصلاح القائم من العمليات.
منظـور العمليات الداخلية / تابع(Internal Bus. Process Perspective) • يركز هذا المنظور على الوسائل الأكثر تأثيرا على رضى العملاء على المديين القصير والطويل والتي تحقق الأهداف المالية للمؤسسة (الزمن والنوعية وكفاءة العاملين وانتاجيتهم). Innovation Operation Customer Needs Identified Customer Needs Satisfied Design Develop Make Market Service
منظـور العمليات الداخلية / تابع • معدل كلفة العملية الواحدة. • الإنجاز في الوقت. • معدل اشغال العاملين. • مدة الاستجابة لطلبات العملاء. • قاعدة المعلومات عن العملاء. • المنتجات الجديدة المقدمة ومدة تطويرها. • البيع العرضي. • توجه العملاء لقنوات الخدمة المناسبة. • أدوات قياس منظور العمليات الداخلية:
منظـور التعلم والنمو(Learning & Growth Perspective) Close skills gaps – Increase employee training • يحدد البنية التحتية التي على المؤسسة إقامتها لخلق الأساس لنمو طويل الأجل وتساهم في تحقيق الأهداف الطموحة التي جاءت بها المناظير الثلاثة الأخرى. • إن منظور العملاء ومنظور العمليات الداخلية معا يحددان العوامل الأهم للنجاح الحالي والمستقبلي. • التعلم والنمو في المؤسسة يأتيان من ثلاثة مصادر أساسية هي: الأفراد ، الأنظمة ، الإجراءات.
منظـور التعلم والنمو / تابع(Learning & Growth Perspective) • المنظور المالي ومنظور العملاء والعمليات على (BSC) تبين الفجوة بين ما هو متاح من القدرات البشرية والأنظمة والإجراءات وبين ما تحتاجه المؤسسة لتحقيق الأهداف التي تتطلع إليها. • يتم ردم الفجوة من خلال الاستثمار في إعادة تأهيل العاملين وتحسين (IT) والأنظمة والإجراءات وتصميم الهيكل التنظيمي الأفضل لدعم التوجه الاستراتيجي.
منظـور التعلم والنمو / تابع(Learning & Growth Perspective) • أدوات قياس منظور التعلم والنمو: • التدريب (ساعة / سنويا). • المهارات المطلوبة وتوفيرها. • معدل الدوران. • الالتزام بالمبادئ الأخلاقية. • كفاءة النظام في تطوير القيادات. • مستوى رضى الموظفين. • مستوى الاحتفاظ بالموظفين. • بيئة العمل. • التفويض. • كفاءة نظام تقييم الأداء.
Performance Measurement If you can not measure it …… you can not manage it.
مقايـــيس الأداء • هي أساس نظام (BSC). • لتعدد مقاييس الأداء ، لا بد من تخفيضها واختيار عدد محدود منها ضمن الأسس التالية: • الارتباط بالاستراتيجية. • امكانية تحديدها كميا. • امكانية الحصول على المقياس. • سهولة فهمها. • توازن المقياس في أهدافه وتأثيراته. • ذو علاقة قوية بما سبقه (Relevant). • فهم مشترك ومتعارف للمصطلحات (فهم لرضى العميل).
مقايـــيس الأداء/ تابع • جمع المعلومات لمعايير القياس المختلفة هو أمر أساسي وتحدي لتطبيق (BSC). • الجدول التالي يساعد على الاختيار بين مجموعة المقاييس المختارة لمختلف المناظير. • ضع المعيار تحت البند الخاص (مالي ، عملاء ، عمليات ، عاملين). • أعط المعيار علامة من 10 لكل من أسس اختيار المعايير.
عدد المعايــير المخـتارة • تسهل أنظمة المعلومات اختيار أكبر عدد ممكن من المعايير المتوفرة. • العدد المناسب للمقاييس المستعملة هو العدد الذي يقدم الوصف الواضح للاستراتيجية في حدود الأبعاد الأربعة للـ (BSC). • هناك اجماع بين المستشارين على استعمال 20 – 25 مقياس موزعة كما يلي:
Cause & Effect Relationship Shallow men believe in luck. Strong men believe in cause & effect • سرد قضية استراتيجية المؤسسة من خلال مقاييس مترابطة هو ما يميز (BSC) عن أنظمة القياس الأخرى. • يجب أن تسود علاقة السبب والنتيجة بين كل عناصر (BSC). • العائد على رأس المال المستخدم (المنظور المالي). • سبب العائد على رأس المال زيادة معاملات العملاء الحاليين بسبب ولائهم (منظور العملاء). • الخدمة النوعية قد تكون سبب رضى العملاء وولائهم (منظور العملاء). • قد تكون كفاءة العمليات مؤثرة على ولاء العملاء (منظور العمليات). • تدريب الموظفين ورفع كفاءتهم سبب كفاءة العمليات (منظور النمو والتطور).
