陳春米浦仲緯

國內外汽車產業 裕隆汽車豐田汽車 V.S 陳春米浦仲緯

大綱 • 結論 • 參考文獻 • 組員評分 • 心得分享 • 過去發展趨勢 • 公司描述 • 公司未來趨勢方向 • 公司管理功能

豐田汽車

過去發展趨勢 • Toyota，一個台灣消費者再熟悉不過的汽車品牌，除了幾乎佔滿街道的驚人市場佔有率外，在全球，Toyota這個單字，幾乎也等同於經濟、耐用及高品質的同義詞。 • 1936年9月，根據日本''汽車製造事業法''，豐田自動織機製作所正式登記為公司，而於1937年8月才以一千二百萬的資本額，名正言順的成立豐田汽車工業公司。

相關廠商 • TOYOTA(豐田) • LEXUS(凌志、雷克薩斯) • SCION(賽昂) • 大發汽車 • 日野卡車

相關產業 • 汽車產業：豐田汽車公司創立於1933年，最初只是豐田自動織機製作所(現為一家子公司)的一個部門。1937年合併成豐田汽車公司，此後豐田集團建立了數家相關企業，包括豐田機械公司(1941)、豐田車體工業公司(1945)等。60和70年代該公司快速擴展，開始將汽車大量外銷到國外市場。 • 紡織產業：成立於1937，是從世界紡織機領導者豐田自動織布機工廠（Toyoda Automatic Loom Works成立於1926）所分離出來。豐田自動織布機工廠的社長是在日本被稱為『發明王』的豐田佐吉（Sakichi Toyoda），他也同時是自動織布機的發明人。

相關產品 • 豐田在海外許多國家設有裝配廠和經銷商，它的車子(部分以未裝配的組件方式)外銷到140餘國。除了汽車產品，各個子公司還生產了橡膠與軟木塞材料、鋼鐵、合成樹脂、自動織布機及棉毛織品等，有的也經營不動產、預鑄住屋及原料的進出口。

組織結構 • 豐田生產方式就是「將必要的產品，在必要的時間，生產必要的數量」，此乃最佳化生產的理想境界，對製造業的從業人員而言，更是不可違背的天命。因此，只有在企業經營者充分理解此一理念的前提下，豐田生產方式須將企業內部所有各個部門的工作方式及其架構全都納入改善的範圍內，因為豐田生產方式追求企業的體質改善，所以汽車公司內所有部門的工作方式及其關連系統，均以「將必要的產品，在必要的時間，生產必要的數量」的模式運作。

豐田生產方式的核心是經由降低成本以增加企業的利潤，而降低成本則是透過公司全體人員在每一項工作中所徹底排除浪費，不具附加價值的工作加以徹底的改善。因此，全公司各部門降低成本的改善活動，就是豐田生產方式的重心所在。豐田生產方式的核心是經由降低成本以增加企業的利潤，而降低成本則是透過公司全體人員在每一項工作中所徹底排除浪費，不具附加價值的工作加以徹底的改善。因此，全公司各部門降低成本的改善活動，就是豐田生產方式的重心所在。

經營理念 • 豐田最著名的，就是他那套重視標準化流程、看板生產的「豐田式生產與管理」。 • 豐田汽車的創辦人－豐田喜一郎肯定為寶踐他父親的名言：『製造領導潮流之先的汽車」的「真正自力開發」的小轎車。 • 所謂的豐田式生產體系，源起於豐田喜一郎擔任社長時「每天只做必要的數量」的生產理念，他並提出「恰好趕上」(Justin time)的口號，每天開工前，他要主管人員精算出當天的產量，註明所須配合的零組件數量，列出一張清單，然後在各部門傳閱，生產單位就依單開工，早做完早回家，做不完便加班。

商標的由來 • 1933年，豐田喜一郎在日本愛知縣豐田市創建豐田自動織機制作所，1937年8月成立豐田汽車公司，並用自己的姓氏作為公司的名稱和商標。 • 早期的日本“豐田”牌汽車商標，是將“TOYOTA”拼音的第一個大寫字母“T”標在發動機散熱器格柵上，而將公司名稱的拼音形式“TOYOTA”標在車頭或車尾上。

新商標是將三個外形近似的橢圓形環巧妙地組合在一起，每個橢圓都是以兩點為圓心繪制的曲線組成，它象徵用戶的心與汽車廠家的心是連在一起的，具有相互信賴感。而且使圖案具有空間感，並將拼音"TOYOTA"字母寓於圖形商標之中。大橢圓中的兩個橢圓垂直交叉恰好組合成一個"T"字，"T"代表豐田汽車公司，大橢圓表示地球，中間的"T"字與外面的橢圓重疊，使"T"字最大限度地佔據了橢圓空間，使"T"更加突出，喻示豐田汽車走向世界。

研發歷程

公司描述 • 員工人數：貳拾玖萬玖仟叁佰玖拾肆人 (2007年)。 • 產品介紹：房車（Sedan）跑車（Coupe）旅行車（Wagon）七人車（Minivan）小型汽車（Hatchback）商用車其他車款 • 營業額：¥17.472兆日元（2004財年）。

豐田的未來趨勢方向

只製造符合市場需求的車 • 從產品觀點來看，豐田能夠在全球市場所向披靡的關鍵，在於它「不僅市場判斷正確，而且向來只製造符合市場需求的車，而不是最有個性的車」，《Auto Driver》主編陳政義分析，市場判斷正確是豐田的一大特長。更重要的是，豐田以經濟型車款起家，深知市場的主流需求，並不在於做出多麼具有個性的設計，而是「均衡實用」，它將造車成本花在像引擎省油、變速箱耐用等消費者需要而且受用得到的地方，自然受到主流消費者的肯定。

豐田式管理 • 豐田最著名的，就是它那套重視標準化流程、看板生產的「豐田式生產與管理」。所謂的「Toyota Way」，在七○年代以後被所有製造業奉為管理典範，各大車廠也相繼模仿。

不併購車廠 • 自創Lexus豪華車品牌。許多車廠習慣運用「併購既有品牌」做為市場擴張的基本策略，例如通用汽車集團旗下一共擁有十幾個品牌，或是福特集團旗下近十個品牌，都是傳統車廠慣用的作法。不過當豐田在一九八○年代計畫將產品往上延伸，希望與歐洲那些百年歷史的豪華車品牌相抗衡時，思考的卻不是併購，而是集結集團資源，從內部發動自創品牌的「F1計畫」。豐田當時總共動員一千四百位工程師與二千三百位技術人員，歷經六年，打造四百五十輛原型試作車以及開發二百項獨創專利，再加上二百萬公里實路試駕之後，在一九八九年於美國正式推出Lexus品牌。

推動油電車 • 瞄準未來環保車市場，豐田大力推動Hybrid油電混合動力車，看準未來會有廣大市場。自從一九九七年推出第一款Prius混合動力車後，豐田就集中資源研發相關技術，取得極佳的市場與技術優勢。接下來，豐田要將混合動力技術應用在輕型貨卡車上。儘管到目前為止，Hybrid車款相對較高的車價，以及其真正的省油耗能或電池污染的部分，不少質疑它是否真正「環保」的聲音開始出現，不過在真正能解決問題的新能源方案還混沌未明之前，Hybrid的方向看來已成定局，Toyota勢必也將再打下一場漂亮勝仗。

事業網路的強化與變革 • 為了加強本土與海外供應商的關係，並選出最具競爭力的供應商，TOYOTA創立了一套“Toyota Global Optimized System”，這一套系統可以幫助Toyota評估選擇最具競爭力的供應商，同時也能夠幫助Toyota現有的供應商成為具有世界競爭力的零組件供應者，供應商可以透過這一套系統得知自身的能力與Toyota訂定的標準，它同時也能夠為Toyota進行成本的管理與控制，簡而言之，這是一套隨時為汽車產業創立新標準的系統，在這一套系統的運作之下，TOYOTA的供應商為了要繼續與TOYOTA維持合作關係，就必須不斷的成長，否則就要被淘汰。

全球性的投資計畫 • 為了落實Toyota 2005 Vision 的全球發展理念，Okuda 開始進行全球性的大規模投資計劃，預料將會在2000 年投入$13.5billion，其中包括:北美$3.3billion，日本與亞洲$4.6 billion，歐洲$1.9 billion，而這些投資計劃的內容有助於Toyota 真正的落實localization 的目標。分別位於北美洲、亞洲、以及歐洲的製造中心將會依靠當地的供應商與設計小組製造出符合出當地消費者喜好的汽車，而且”localize”的生產方式使得Toyota 得以透過全球資源的統籌運用達到最有效率的生產方式也同時顧及品質。

研發能力的加強 • 面臨消費者需求越來越多樣化，且越來越重視環保的情況之下，Toyota開始將焦點著重在研發能力的加強以及商品推出時間的縮短，並開始針對環保的議題設計了以電力取代石油的汽車。Toyota 開始利用「全球研發」的觀念，引用多國籍的汽車工程師與專業知識人員，運用網路的連結在全球進行研發的工程，同時也因應當地化的需求做地區性的研發，以求能夠達到世界級的標準，同時滿足地區性需求;同時，為了使資訊與決策的傳遞能夠更有效率與彈性，Toyota 開始扁平組織層級。除了組織能力的提昇之外，Toyota 也開始要求組織中個人能力的提昇。Toyota 不得不將它的績效評估制度加以改變，以求能更有彈性的滿足各國員工對工作生涯目標的規劃，也使得組織可以更有績效。

SWOT分析

優勢(S) • 於台灣小型車市場佔有率甚高。 • 成功開發出油電小型車。 • 他擁有車界頂尖大廠的優勢，旗下擁有凌志及豐田兩大品牌車款。 • TOYOTA的車品質穩定，故障率低及低耗油。

劣勢(W) • TOYOTA在小型車的領域車尚未突破柴油引擎的瓶頸，小型柴油車已被韓國現代車廠佔領版圖。 • 雖然已成功開發出油電小型車，但所開發的車款叫價過高，難以深入市場。

機會(O) • 石油危機，小型車及省油車的需求增加。 • 成功開發出油電小型車應設法降低成本，使售價平民化。 • 應立即著手開發新型的柴油引擎，以免廣大市場被其他車廠瓜分。 • 歐盟一體化產生了效率低下的情況，而歐洲許多知西汽車都在賠本經營。 • 各國的國民生產毛額提升。

威脅(T) • 國際油價飆漲使得傳統汽車市場面臨很大的威脅，各大品牌車廠無不想盡方法突破各開發各種省油或非汽油引擎，由此可知一場世界各國車廠大戰即將來臨，也就是一場物競天擇適者生存的戰爭，此戰是無法避免的。 • 美國的通用巨人。 • 歐洲車的高品質及價格定位。 • 韓國汽車產業的興起。

裕隆汽車

過去發展趨勢 • 設立日期：民國四十二年九月十日創辦人：嚴慶齡董事長：吳舜文女士副董事長：嚴凱泰先生 • 公司沿革： • 1953-1964年創立期：投資龐大資金設廠，屬於資本與技術密集產業。 • 1965-1980年擴張期：此時在國產汽車市場規模最大，故成立相關企業與合資公司。 • 1981-1988年自主成長期：由 “ 代理 ”走向自行建立新產銷體系，建立全省經銷網。 • 1989-1994年多角化成長期：包括零組件外銷，汽車融資，進口車銷售等。 • 1995-1999年“企業再造” 工程：為“廠辦合一”，“差異化產品策略”，“國際化” 共三階段，從事垂直整合，提升品質等工作。

相關廠商

汽車製造 汽車週邊事業汽車零組件汽車銷售籃球紡織資訊通訊金融投資不動產服務基金會相關產業

組織架構

公司描述 • 員工人數： 1350人。 • 產品介紹：汽車事業紡織事業電子科技事業 • 營業額：新台幣貳仟肆佰貳拾捌萬捌仟叁佰貳拾捌元(2007年)。創投及投資事業營建事業 &

以下利用策略形態分析，解析裕隆汽車的 事業策略。

產品線廣度與特色

目標市場的區隔方式與選擇

垂直整合程度的取決

競爭優勢 • 1.產品線多元完整 • 2.多角化 • 多角化事業的範圍較侷限在某大類產業內的多角化企業，通常稱作「相關多角化」或「集中多角化」；而較跨足各式各樣的行業的多角化企業，且行業與行業間的差別，常是南轅北轍，則這類企業稱作「不相關多角化」或「集團多角化」。 • 3.擴大並整合全國連鎖服務據點 • 4.電子商務發展 (如車內專用PDA) • 5.零組件製造能力 • 6.區域物流系統

裕隆汽車面臨的策略課題(競爭壓力)是什麼?裕隆汽車如何因應?其創造出何種競爭優勢?裕隆汽車面臨的策略課題(競爭壓力)是什麼?裕隆汽車如何因應?其創造出何種競爭優勢?

裕隆汽車2003年所進行的大規模策略與組織 調整為何(事業切割)？

〈事業切割〉 策略調整動機策略調整的過程策略的正確性與重要性

環境台灣汽車銷售量有限/利用率不足策略調整動機條件裕隆亞洲零件中心亞洲技術中心(YATC) 目標成為100％台資企業---裕隆汽車

設計、研發、 行銷策略調整的過程裕隆公司裕隆日產（裕隆60%，日產40%） Spin-offs 製造舊裕隆

面對未來台灣地區人口結構變化，消 費行為的改變、技術發展以及同業競爭壓力等挑戰，裕隆汽車如何因應?

人口結構變化 少子化趨勢→ ◎ 家庭人口變少，所以小型房車的市場很具潛力，March系列的車型相對的也就很被看好。 ◎父母投注更多資源與寵愛在孩子身上。這使得購買的年齡層有往下擴大趨勢，因此車款或車貌必須更年輕化且多元發展。 • 因人口大量遷入，故僅計算自然增加率

消費行為改變 • 隨著世代移轉，現代人的消費力更勝以往，裕隆汽車針對各類消費族群推出不同設計的車款： • MARCH車系：搶攻年輕族群市場，March採低價策略。A.改裝空間大、性能佳吸引年輕男性顧客。B.外型可愛、好停車對駕車新手與女性消費者更有吸引力。 • SENTRA車系：Sentra CE以「新舒適工學」為訴求主題，順應消費者注重健康的趨勢，推出「三合一健康對策」新房車。 • N-RV休旅車款：週休二日的措施，使得國人逐漸重視戶外休閒活動以紓解平日的壓力，因此寬敞舒適的休旅車市場不容小覷。以「輕鬆休閒」為目標的RV哲學。

消費行為改變(續) 2. 新通路型態－行遍天下連鎖店行遍天下在「新價值生活對策」的服務理念之下，透過實體與虛擬的通路，提供消費者「一次購足」、「全方位服務對策」的服務型態。 3.「高價值優先」與「尊貴的品牌」的定位在消費者心中，講究生活的觀念已經發展成熟→推出世界第一專屬設計的SENTRA HA房車，將整體產品力提昇為高級車的層次。在CEFIRO車系上以完善的高級配備，滿足客戶所追求的價值感，提升國產車形象。

技術發展 • 「裕隆亞洲零件中心」成立：主要研究工作著重於將日產原設計車加以改型，未來將正式分擔日產公司開發「亞洲車」的重責。 • 裕隆積極運用資訊科技，發展所謂「智慧型運輸系統」（TOBE），賦予汽車產業的新生命。 • 生產銷售流程自動化。 • 裕隆汽車入口網站，以供應鏈管理系統（SCS）、客戶關懷管理系統（CRM）及企業知識管理系統（EKM）為主要架構。

陳春米 浦仲緯