人力资源开发与管理

1. 人力资源开发与管理 教师：洪颖 E-mail:Whitelend@163.com Adress :http://whitelend.ik8.com Tel(H)：66255890

2. 教材说明 • 孙柏英、祁光华，《公共部门人力资源管理》，中国人民大学出版社。 • 张一弛，《人力资源管理教程》，北京大学出版社。

3. 成绩确定 • 平时成绩为30分，期末综合考试为70分 • 本课程共68课时，34节课，将布置20-25次课后作业 • 出勤大于60课时，即30节课，并按时完成20次课后作业的同学，平时成绩满分 • 期末考试形式有学生自主选择

4. 人力资源开发与管理的5P模型 5批 选人 留人 PERSERVATION PICK 识人 PERCEPTION 育人 用人 PROFESSIONAL PLACEMENT

5. 文官制度改革 • 19世纪中叶，以英国为首的西方国家为了为保证政府官员的稳定性和连续性，对政府人事制度进行了改革，其中主要包括： • 1、公开竞争的考试制度，文官通过此途径择优录用； • 2、确立文官考试和管理的统一标准； • 3、以工作成绩和勤奋程度作为提升文官的依据； • 4、将政府文官分为政务和事务人员，分途而治。

6. 泰勒（Taylor）1856～1915 • 1．对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效。 • 2．对工人进行科学的选择、培训网晋升。 • 3．制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。 • 4．实行具有激励性的计件工资报酬制度。 • 5．管理和劳动分离

7. 梅奥（Myao ）1880 ～ 1949 • 原籍澳大利亚的美国行为科学家，哈佛大学教授 • 美国西方电气公司的霍桑工厂进行一项研究，探讨工作环境、工作条件对工人工作效率的影响。先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。 • 发表《工业文明中的人》

8. 霍桑实验 • 证明人不是“经济人”，而是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要满足工人在社会方面和心理方面的需求。 • 在工作效率中，员工的工作积极性，即工人的士气或工作情绪非常重要。士气又和人的满足程度有关，。因此提高生产效率的主要途径应当是提高员工的满足感。 • 证明员工中还存在着非正式组织，管理者应当正视非正式组织存在的现实，并处理好正式组织与非正式组织之间的关系。

9. 人性假设 • 经济人假设（X理论） • 社会人假设 • 自我实现人假设（Y理论） • 复杂人假设

10. 经济人假设（X理论） X理论的基本假设： • 一般人天生懒惰，厌恶工作，尽可能地逃避工作； • 一般人缺乏进取心，没有抱负，怕负责任，宁愿被他人领导； • 一般人把安全看得高于一切，激励只有在生理和安全的层次上才 起作用； • 大多数人必须被强迫、控制以至受惩罚、威胁，才会努力完成企业目标； • 大多数人缺乏解决问题所需的创造力

11. 社会人假设 • 交往需要上人们行为的主要动机，是人与人之间形成认同感的主要因素。 • 必须从工作的社会意义上寻找工作的意义。 • 非正式组织通过人际关系比正式组织的管理措施和奖励具有更大的影响。 • 工作效率会随着员工社会需要的满足而提高。

12. 自我实现人假设（Y理论） • 一般人在本质上并不厌恶工作。 • 控制和惩罚并不是使人达到企业目标的唯一方法； • 在正常情况下，一般人不仅愿意接受责任，而且寻求责任； • 一般人对企业组织目标承担多少义务，同工作取得多少报酬是一种函数关系； • 大多数人都具有相当的想象力、智力和解决问题的创造力。

13. 复杂人假设 20世纪60-70年代由沙因提出 • 人的需要分为很多种，随着发展阶段、生活条件和具体环境的不同而改变。 • 人的动机是需要同环境相互作用的产物，在不同的环境里，人有不同的动机模式。 • 人的努力程度取决于人的需要结构及其与组织结构之间的关系。 • 人的需要不同，能力各异，因此没有普遍适用的唯一正确的管理模式。

14. 工作分析作用 职务分析 职务说明与工作说明书 人力资源计划 人员招聘、选拔与录用 人员绩效考核 人员报酬 人员培训与开发

15. 工作分析的过程 • 第一，确定有待于收集的信息的类型； • 第二，确定它怎样被收集； • 第三，它怎样被记录或被做成文件

16. 收集信息的类型1 • 工作内容指工人们的工作活动—工人们在工作中实际做什么。需要确定工人们做什么、行动的目标以及该过程中所使用的工具、设备或机械。分析者也可以收集关于任务的补充信息，如它们的相对重要性、所期望的绩效水平以及一个新工人为令人满意地完成这些任务所需要的培训的类型。

17. 收集信息的类型2 • 工作背景指完成工作时的条件和这些工作对工人的要求。 • ■报告关系：该工作在何处适合组织的层次系统。 • ■所受的监督：该工作受到多么密切的监督。 • ■判断：在确定该工作将要怎样加以完成时工人拥有多少斟酌自由。 • ■职权：在诸如雇佣、解雇、惩戒、预算制定和资本支出之类的事情上工人拥有多少职权。

18. 收集信息的类型3 • 工人的必要条件指成功地完成该工作所需要的工人资格，包括以下内容： • ■知识：人们为完成该工作所需要的信息主要部分。 • ■技能：完成一项习得性机器任务的能力，如操作铲车的技能和文字处理的技能。 • ■能力：完成一项非机器任务所需要的能力，如沟通能力、数学能力、推理和解决问题的能力。 • ■个人特点：一个个体适应环境方面情况的意愿/能力(例如：忍受单调乏味的能力、加班工作的意愿、友善地对待他人的意愿)或者特质(例如：机智、果断、关心他人、客观、工作伦理)。 • ■ 证书：关于某个个体拥有某些能力的证明或文件，如毕业证、证明信和执照

19. 如何收集信息 • 就该项工作访谈工人和主管 • 观察工人完成他们的工作 • 让工人和主管填写一份工作分析清单。

20. 记录工作分析信息 • ■ 工作说明与工作规范： • ■ 职能性的工作分析（FJA）： • ■ 能力要求方法（ARA）： • ■ 岗位分析问卷（PAQ）： • ■ 关键事变技术： • ■ 多方面的工作分析( V E R J A S )：

21. 记录工作分析信息1 • 工作说明与工作规范：内容包括：工作识别、工作摘要、基本职能和工作的具体规定(即工人的必要条件)等，一份工作描述仅仅提供一份关于工作分析信息的简单摘要，对某些人力资源管理应用来说缺乏足够的细节。例如子任务、绩效标准和工作背景等。

22. 记录工作分析信息2 • 职能性的工作分析（FJA）：该工作单上的信息包括一项任务陈述(具体说明该工人做什么、怎样做以及该工人的行动结果或最终产物)、与该任务有联系的绩效标准和训练需要以及7项评定量表。

23. 记录工作分析信息3 • 能力要求方法（ARA）：完成一项工作所需要的技能可以按照更基本的能力加以描述。例如，击中一个棒球的技能可以按照诸如反应时间、腕力和眼-手协调之类的基本能力加以描述。能力清单中包括5个范畴52种能力

24. 记录工作分析信息4 • 岗位分析问卷（PAQ）：通过访谈好几个任职者并且接着按照被包含于一份标准化的问卷之中的1 9 4个项目去评定该工作，分析者们评估了这些特点。以这些评定为基础，人们为一项工作打上一套总分为1 3 (每个维度1分)的分数。

25. 记录工作分析信息4 • 关键事变技术： • 对关键性的活动或环节进行分析、描述。

26. 记录工作分析信息5 • 多方面的工作分析( V E R J A S )：V E R J A S由其他工作分析方法中所使用的程序构成，它把这些程序整合成了一个单一的系统，以满足管理机构的总体工作分析的需要。该系统在来源和使用方面都是一个工作分析的融化锅，

27. 什么是招聘 • 招聘：一个组织用以寻找或吸引求职者来填补一个职位的过程。

28. 员工招聘的基本程序 人力资 源规划 招聘计划计划审批招聘宣传应聘者申请招募 工 作 分 析 筛选体检（背景审查）笔试初次面试预审、面试通知选拔 安排试用 正式录用录用 评估评估

29. 怎样招聘——招聘规划

30. 招聘规划 • 1、识别工作空缺 ■ 新近已纳入预算的职位不久是否有空缺？ ■ 合同是否涉及到额外雇佣需求的谈判？ ■ 在以后几个月中预期流动的人员数量是多少？ 面试求职时间≧1个月 中高级人才≧6个月

31. 招聘规划 • 2、决定怎样填补工作空缺  是否真的需要招聘？ 调整工作时间是否可以解决？ 调整工作强度是否可以解决？ 调整工作职位是否可以解决？  需要招聘什么样的？ 应急 or 长期

32. 可选择的应急雇佣方式 • (1) 个体承包商 雇主由此可以节省大约4 0％的成本费用 • (2) 临时工 • (3) 雇员租赁 人力资源的外包

33. 应急方式 优点： • 1、是这种实践促成了以柔性的管理去控制固定的雇员成本。不像核心员工，应急员工的数目能够根据业务条件的变化很容易地增加或减少。 • 2、是此种人员的使用减轻了公司人力资源管理的许多负担，代理人行使了与工资单、保险管理、津贴相关的行政工作，代理人也要去筛选和雇佣工人。 • 3、是节约成本。应急工人的成本低于核心人员的成本，这是因为代理人支付了某些一般管理费用，如工资和保险。

34. 应急方式 缺点： • 1、公司在开始工作分派时，应急雇员也许需要大量的关于公司的工作程序和政策的取向和培训，这就提出了关于该方法的成本效用的问题 • 2、与核心雇员相比，应急工人也许会对“主人组织”表现出较低的忠诚度或承诺

35. 应急方式 适合使用应急人员的方式： • ■ 需要某些很难找到的专门技术人员。 • ■ 公司试图在远离总部的地区补充新的办公室职员。 • ■ 公司试图补充职位来实施项目，在这些项目中，异常高的风险因素也许会损害公司原有工人的报酬率。

36. 可选择的长期雇佣方式 • 内部招聘：来源包括当前雇员、当前雇员的朋友、以前的雇员和以前的申请人。提升、降职和调任等虽然不能为整个企业增加人手，但却可使企业某个部门的人员数量得以增加。 • 外部招聘：对某项职位来说，如果没有合适的内部人选，就需要利用各种可资利用的外部来源。这些来源包括学校、学院和大学、就业服务机构、提供临时性帮助的企业、工会、媒介信息以及交换性或商业性的信息渠道。

37. 内部与外部招聘对比 内部招聘： ■ 雇主已经很熟悉内部候选人的资格。 ■ 内部招聘花费较少。 ■ 内部招聘能更快地填补工作空缺。 ■ 内部候选人更熟悉组织的政策和实践，因此需要较少的取向和培训。 不利因素： ■一些被否决的候选人可能会产生怨恨 ■角色转换困难很大 ■近亲繁殖

38. 内部与外部招聘对比 外部招聘： •“新鲜血液”有助于拓宽企业的视野 •比培训专业人员要廉价和快速 •在企业内没有业已形成的政治支持者 不利方面： •可能会影响内部未被选拔的候选小集团人的士气 •可能未选到“适应”该职务或企业需要的人 •可能引来企业窥察者 •新员工需要较长的“调整期”或熟悉时间

39. 招聘规划 3、辨认目标总体 ( 1 )具体说明对工作人员的要求； ( 2 )决定是否瞄准求职者总体的某个特定细分

40. 招聘规划 • 4、通知目标总体 采取什么方式？ • 5、会见候选人 面试技巧

41. 内部招聘方法 • 电脑化的职业生涯行进系统 • 主管推荐 • 工作张榜 50%-90%

42. 主管推荐 常用的方法，主管一般提名很了解其工作能力的那些人。 • 1) 优点：这种方法使主管们在挑选将要向他们报告的个体时，具有全部斟酌决定的自由。而且,主管一般便于了解潜在候选人的能力,特别是那些已为他们工作并正在寻求晋升的人。 • 2) 缺点：主管的推荐通常很主观，因此易受偏见和可能歧视的影响。而且，一些合格的雇员可能会被忽视，

43. 工作张榜 • ■ 最合格雇员将可能被考虑从事该工作。 • ■ 给雇员一个对自己职业生涯开发更负责任的机会。。 • ■ 能使雇员离开一个“糟糕”的工作环境。同理，它促使现任主管更有效地管理以免雇员“跳槽” • ■ 该职位在较长时间内可能保持空缺，因为用这种方法填补空职要花费较长的时间。 • ■ 某些雇员由于缺乏明确方向而在工作中跳来跳去。 • ■ 那些申请被拒绝的雇员可能会疏远组织。 • ■ 习惯会导致对其他招聘方式的抵触

44. 外部招聘方法 • 雇员举荐 • 求职者毛遂自荐式的招聘 • 招工广告 • 就业代理机构和经理搜寻公司 • 校园招聘

45. 雇员举荐 • 雇员举荐的求职者一般比通过其他方式招聘到的人员表现更好，而且在公司工作的时间更长。但是雇员举荐可能会成为平等就业机会的障碍。 了解情况+筛选+压力=离职率低

46. 求职者毛遂自荐 • 1) 优点：这种招聘方法既有效又成本低。另外，既然候选人已经花时间了解过公司，他们更容易受到高度激励。 • 2) 缺点：依靠求职者毛遂自荐方法有一个时间问题：申请和简历可能要在文件中储存一段时间。到职位出现空缺时，许多求职者可能已找到了其他工作。

47. 招工广告 • 1、信息发布迅速； • 2、可以同时发布多个信息； • 3、可以留给企业更多的操作优势。 • 4、通过报纸广告被雇用的人与那些通过其他招聘方法被雇用的人相比，工作表现较差且更常旷工。

48. 就业代理机构 a .私人机构有填补更广类型工作的资源。 b. 候选人自愿在私人代理机构登记。因而比公共代理机构中的候选人更乐于接受工作。 c .私人代理机构要对其服务收费。当较高级职位被填补时，通常由公司付费。文员和蓝领候选人要自己付费。

49. 校园招聘 校园招聘指公司的招聘者走访各种学院和大学校园为要求学院文凭的职位招聘人员。 原因：以素质代替经验

50. 校园招聘内容 • 校园招聘通常用作承担像工程、财务、会计、计算机科学、法律以及监理等领域的专业化的初级水平的工作。。 缺点： • 校园招聘既代价高又耗时间。每雇用一人需花1 500～6 000美元。此外，招聘过程可能是相当漫长的：各公司至少提前9～11个月就必须确定它们的招聘需求，而且正常情况下必须等到学生毕业才能雇佣。