ARENA Value Delivery : Harmonic Strategic Planning

1. ARENA Value Delivery: Harmonic Strategic Planning Refinement Stages: Arena, Focus, Action Create Strategy A R E N A F O C U S A C T I O N Arena Layers: Corporate, Business Core Define Hierarchy • Corporate Layer: Portfolio Businesses Maximize Value • Business Layer: Positioning Products by Market Strategy • Operations Layer: Process, Project and Product Agile value drive • Arena actors: Partners, Threats; Current, Future Tailored Patterns. • Target Criteria Prioritize attention Manage Control span • Dynamic Vectors: Vision, Resource, Deliver Guru 2 Gorilla

2. ARENA Canonical Form Vocabulary • Entities: • Market • Relationships: • Business Drugs • Control • Firm/Coalition • Information Teva • Web • Monopoly/ Regulatory Agency • Integration: • Vertical FDA Syntax • Horizontal • Value Chain: Structure Up Back Push Low Farmer • Concise: • Link Markets rather than Firms • Business implies information flow. • Titles on significant arrows. • Pertinent entities only. Dairy Distributor Retailer Down Forward Pull Consumer High

3. EDI Admin eMed List Tele medicine Web Prescription Health-Care Corporate Arena FDA Ministry of Health GMP Drug Manufacturers Innovative Generic Teva Vitamed GSK Teva Ivax IMS Distributors CTS American Hospital Supplies Lemon Glaxo IL Product Specialists Disease Management Advertising Health Management Org. Clalit Shahal Macabi Pharmacies ShorTab SuperPharm Macabi Physicians Public Prescription Drugs Over the Counter

4. Virtual Firm: off-shoring • Agility: Value Net • Li&Fung: 3,600 employees in 37 countries: Logistics South Korea: Spinning Japanese plant in Guangdong China: zippers Li&Fung European fashion designer Orders thousands of garments (Virtual Firm) Five Tai sewing workshops Shipper Distributor Customer

5. Delta HiTex Delta Tefron St.Michael Inner Secret H&M 900 suppliers GAP GAP M&S H&M Time-To-Market: TTM Fabric Inditex’79 23 Robot cut & Die #3 >40% Far East 400 Small Shops >50% Garment Manufacturers Far East Benetton Solog Labels Victoria’s Secret CK Benetton Zara ‘75 Retailers Benetton Zara 467Stores Walmart Macy’s Customers Older& Wealthier 25-35years Anti Gap College Crowd Trendy Urban Late Teens Cost Conscious Girls 12+Up Cheap cool

6. Pareto 100% C 90% B 80% “A” Significant few: 20% of population 80% of resources “B” 30% of population 10% of resources “C” 50% of population 10% of resources Share of total revenue Classify – סווג Differentiate - בדל 20% 30% 50% 100% Income Group

7. 100% 50% 25% 80% 15% 60% 5 Share of total revenue Cum Percent 4 40% 20% 0 Income Group Pareto Distribution of US federal Income-tax revenue by income group 100% 80% 60% 40% 1 20% 4 15% 25% 5 50%

8. Focus: 25% / 25%

9. FAST: from SWOT to SWAT חזון Vision Opportunitiesהזדמנויות Arena זירה Value חשוב Focus מיקוד Action מימוש Ease קל Threats איומים Core ליבה Strengths עוצמות Weaknessesחולשות

13. High Sales Growth rate Sales to Market Leaders Rapid multidisciplinary System view Development Influence in Standards Committee Strong Sales Department Good Engineering And Production Technological Innovation and Professionalism High employee Motivation Good Inter-functional Communications Choice People working in an atmosphere of excellence Sales and Partnership with Leading Firms Technological Leadership Vision, Leadership and Managerial Ability Core-Competence-Tree - CCT Owner Value was created Core Competencies

14. Current-Reality-Tree - CRT Firm’s Market Value is Insufficient The Firm is Losing Money No Exit No Awareness to M&A Objectives Product Over-Specification and Over-Design Low Profitability Not enough Strategic Gating in R&D Product Not Differentiated Enough No access to The end User New markets Require “Education” Root Problems Excessive Technology Orientation Focus on single New Technology Small Player In Giants’ Arena High Burn Rate

15. Current-Reality-Tree: CRT • Major Un-Desired Effect • 8-12 Un-Desired Effects (UDE): Brainstorm • Current • Concrete • Undesired • Under our influence • Schema • Arrows pointing from cause to effect. • Effects at top, Causes at bottom. • Root Problems ≈ 3 • Feedback loops. Current-Reality-Tree

16. Current-Reality-Tree High Product Cost Expensive Infrastructure Low Product Maturity Low Forecast Reliability Lack of DFX Planning Long Development Process Lack of commonality Resource management Sales Process management TTM Market conditions Information Flow in org. High mix Low volume Market Conditions Business Measurement ($) Incomplete development Buyers’ Market Information systems Marketing policy Lack of knowledge Lack of Synchronization Competition Culture Outdated technology Lack of Structured processes Forgiveness No value engineering Org. size & complexity

19. Vision Focus Value Action Arena Opportunities Ease Threats Core Strengths Weaknesses

21. Google

22. Vision Focus Value Action Arena Opportunities Ease Threats Core Strengths Weaknesses “It is not enough to succeed; Others must fail” Gore Vidal

23. Firm The Firm Old Old Old New Market New Market Old Market Old Market Firm Firm Firm The Firm Penetration Market Development Product Development Diversification Old New New Boutique Breadth Depth Depth Depth Old Old Market Old Market Vertical Ansoff

24. BritVic

25. Reckitt Benckiser

26. Gap Analysis Core-Competencies Game-Plan Key-Success-Factors Gap Analysis Root-Problems

27. P4A: Control Cycle Process Bottleneck Performance Control Chart P4A Problems: CRT Pareto WIP BMT No Kit Cost Accounting Job Size Setup

28. OFFBLOCK Process:Aircraft TurnaroundCritical Path Model ONBLOCK ONBLOCK Connecting Stairs/Jetty 7 minutes Connecting Stairs/Jetty 7 minutes Aircraft Unloading 32 minutes Deplaning Passengers 17 minutes Deplaning Passengers 17 minutes B747 Recharge Catering 22 minutes Cleaning Aircraft 33 minutes Cleaning Aircraft 33 minutes Fueling Aircraft 32 minutes Cabin Security Check 8 minutes Cabin Security Check 8 minutes Aircraft Loading 44 minutes Boarding Passengers 38 minutes Boarding Passengers 38 minutes OFFBLOCK

29. 2. Performance Over the last 15 months, Frontier has led all major carriers in On Time Performance 8 times. FRONTIER OPERATIONAL PERFORMANCE vs. The Industry U.S. DEPARTMENT OF TRANSPORTATION PERFORMANCE RANKINGS On Time Arrival Performance Percentage of Arrivals within 14 Minutes of Schedule Rankings shown above compare “major” carriers with similar operations. These carriers include: Frontier Airlines, Northwest Airlines, American Airlines, AirTran Airways, Southwest Airlines, Delta Airlines, US Airways, Alaska Airlines, JetBlue Airways, United Airlines, Continental Airlines & ATA Airlines.

30. 3. Pareto Reactionary Technical Air TrafficControl Operations Other Weather Passengers

31. 4. ProblemsIshikawa / Fishbone AnalysisReactionary Delay AIRCRAFT ROTATION late arrival of aircraft from another flight or previous sector CREW ROTATIONawaiting crew from another flight (flight deck or entire crew) CABIN CREW ROTATION awaiting cabin crew from another flight Reactionary Delay LOAD CONNECTION awaiting load from another flight THROUGH CHECK-IN ERRORpassenger and baggage OPERATIONS CONTROL re-routing, diversion, consolidation, aircraft change for reasons other than technical

32. 5. Action

33. הגדר: 6 מדדים • אתגר: עקומת למידה • נטר: מעקב – תרשים בקרה, ותגמול - ניהול לפי יעדים. • 6 Value drivers • Financial: • Throughput = Sales – Direct Expenses; • Operating Expenses: less people or more productivity • Competitive: • Lead Time=Time(Finish–Start)=Work + Wait. • Due-Date-Performance • Functional: • Inventory: Raw materials+Work-In-Process+Finished Goods • Quality • Robust: Problems per Million • Agile: Customization Value Measures

34. Old Economy New Economy Throughput Overhead Overhead “Non recurring” Hourly rate: Overhead Hours Direct Expenses Direct Expenses “Bill-Of-Materials” Value, not quantity:Debt collectionAntennasBugsHand sets

35. MAXIM Periscope Module Learning Curves

36. Quality -> Garbage -> 6 Sigma OperatingExpenses Throughput Due-Date-Performance LeadTime Inventory/WIP Garbage: X10 Quality: PPM Total QualityManagement RobustDesign SupplyChain

37. Normal Distribution - Gaussian Curve CENSORED =  Sigma =  = Deviation ( Square root of variance ) Axis graduated in Sigma 0 1 2 3 4 5 6 7 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 68.27% between + / - 1 result: 317300 ppm outside 95.45% between + / - 2 45500 ppm 99.73% between + / - 3 2700 ppm 99.9937% between + / - 4 63 ppm 99.999943% between + / - 5 0.57 ppm 99.9999998% between + / - 6 0.002 ppm

38. 24 Damaged 1 Complaint Robust DesignCost of [Lack of] Quality: X10 Law 240 Exposed 47% None 250%:380% Spec 70% Use 100% Code 75% Test

39. Just-In-Time / Lean & Mean / Pull Throughput OperatingExpenses Due-Date-Performance LeadTime Quality WIP Context Switching Bad Multi Tasking Gator CompleteKit Pull

40. Push and Pull Tactical Gating: JIT 200 משימות\חודש PusherPush GatorPull א ב O O O O O O O O O O O O O O מחלקה1 O מחלקה 1 WIP600משימותבתהליך WIP200משימותבתהליך O O O O O O O O O O O O O O O O O O O מחלקה2 מחלקה 2 O O O O O O O O O O O O O O O O O O מחלקה3 מחלקה 3 O O O O O O O O O O O O

41. Tactical Gating GarbageTime ControlFreakWIP = 1 PusherWIP = ∞ Gater Control 0 Extreme Analysis Paralysis Satisficer

42. Theory-Of-Constraints • הגדר את המטרה • זהה את האילוץ • תרשים CUT • אילוץ סרק\כשל מדיניות (תמחיר קלאסי) • נצל ומצה את האילוץ • נצל: עבוד 100% מהזמן • מצה:עבוד על מה שתורם \ שעת צוואר בקבוק • הכפף את שאר המערכת לאילוץ • הקל על האילוץ - Offload • הימנע מאינרציה

43. ניהול ממוקד אילוצים 2. זהה את אילוצי המערכת • הגדר את מטרת המערכת: השבחת ערך הפירמה: הווה ובעתיד אילוץ: כל גורם חשוב הבולם בפועל את השגת המטרה אילוצים אילוץ שוק אילוץ משאבים "צוואר-בקבוק" • לקוחות • חומרים

44. קצב עבודה מכירות 100 יחידות בשבוע ייצור 50 יחידות בשבוע התקנה 75 יחידות בשבוע רהיטי דורוןכמה יחידות נמכור במהלך השבוע? מלאי בתהליך "צוואר בקבוק"

45. ארבעה סוגי אילוצים (המשך) אילוצים אילוץ שוק אילוץ משאבים אילוץ כשל מדיניות אילוץ סרק "צוואר-בקבוק" • גורפת • מיושנת • מדדים מקומיים • בי"ח: מנקה • פרקליטות: נייר לשכפול • תנובה: אקדח שבועות • מונית: רפאל • פלסטיק: שפכטל

46. 3. נצל ומצה את האילוץExploit - מיצויYield - על מה עובד תועלת, אפקטיביות: האילוץ יעבוד על מה שתורם. תיעדוף: תרומה לשעת צוואר בקבוק יועצי השקעות בנק: 8% זמן מגע עם לקוח הי-טק: סניף יקנעם • ניצולUtilization – • כמה עובד: • יעילות: האילוץ יעבוד • 100% מהזמן האפשרי • לחסל: • מפעל הזבל Muda • אילוצי סרק • כשלי מדיניות.

47. Kit Preparation Kit Preparation Kit Preparation Lacquering Supervisor Processing Processing Processing Electronic Testing Lab Customer Quality Inspection Processing Processing Quality Assurance Electronic Testing Lab Shipping Customer Quality Inspection Shipping 4. הכפף את יתר המערכת לאילוץSubordinate • כל המחלקות האחרות צריכות ל"שרת" את האילוץ • המחלקות האחרות תומכות בתוכנית לניצול ומיצוי האילוץ • שחרור העבודות בהתאם לתוכנית העבודה של האילוץ Warehouse Warehouse Group Technologyהתמקצעות:

48. 5. פרוץ את אילוץ המערכת שינוי המערכת כדי להגדיל את התפוקות שינויים הדורשים הוספת משאבים Elevate – רומם Bin, tumbler, AluAlu Peak שינויים ללא תוספת משאבים: Offload 6. אם "נשבר" האילוץ, חזור לשלב 2

49. Offload שמות י"ח: וישב משה לשפט את העם. ויעמוד העם על משה מן הבוקר עד הערב... ויאמר חותן משה אליו. לא טוב הדבר אשר אתה עושה. נבל תבל גם אתה גם העם אשר עמך כי כבד ממך הדבר לא תוכל עשהו לבדך... ואתה תחזה מכל העם אנשי חיל יראי אלהים אנשי אמת שונאי בצע... והיה כל הדבר הגדול יביאו אליך וכל הדבר הקטן ישפטו הם והקל מעליך ונשאו אתך. ויבחר משה אנשי חיל מכל ישראל ויתן אתם ראשים על העם. עשרת הדיברות

50. FAST: from SWOT to SWAT חזון Vision Opportunitiesהזדמנויות Arena זירה Value חשוב Focus מיקוד Action מימוש Ease קל Threats איומים Core ליבה Strengths עוצמות Weaknessesחולשות