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第八章 員工訓練. 本章大綱. 第一節 訓練的定義與目的 第二節 訓練實務 第三節 訓練的類型 第四節 訓練評鑑 第五節 結語. 人力資源發展 (Human Resource Development, HRD). 人力資源發展包含 訓練 與 發展 員工訓練 (Employee Training) 為提昇績效與改善 現有或特定工作 之個人知識、技能及態度的過程，包括新人訓練與其他技術能力的訓練。 為確保員工具備執行業務之能力，企業提供給員工所需的各種基本技能及知識，而此提供是為了員工 目前的工作需要，即所謂的 「技術訓練」 (Skill Training) 。
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本章大綱 • 第一節 訓練的定義與目的 • 第二節 訓練實務 • 第三節 訓練的類型 • 第四節 訓練評鑑 • 第五節 結語
人力資源發展(Human Resource Development, HRD) • 人力資源發展包含訓練與發展 • 員工訓練(Employee Training) • 為提昇績效與改善現有或特定工作之個人知識、技能及態度的過程，包括新人訓練與其他技術能力的訓練。 • 為確保員工具備執行業務之能力，企業提供給員工所需的各種基本技能及知識，而此提供是為了員工 目前的工作需要，即所謂的「技術訓練」(Skill Training)。 • 是一種特定記憶或態度行為的模塑，目標在於確保員工足以勝任目前的工作，係以「即訓即用」的原則達到實際運用的目的
人力資源發展(Human Resource Development, HRD) • 員工發展(Employee Development) • 以預定或未來的工作為目標，為發展個人未來工作能力所需的活動或過程 • 著重理論知識的教導，以培養員工的思考、學習與自我成長能力為目的 • 可分為： • 管理發展：以管理者為對象的發展方案。(Chapter 9) • 職涯發展：以全體員工為對象，係使個人目標與組織目標有效結合的規劃方案。(Chapter 10)
訓練的目的(p.214) • 就經營的觀點而言 • 就社會環境與組織變革的觀點而言 • 就管理者的選擇而言
訓練計畫的內容(p.216) 階段一 階段二 階段三 階段四 設定訓練目標 執行訓練計畫 回饋評估 決定訓練需求 組織分析 任務分析 個人分析 特定性 可衡量性 達成性 實際性 時效性 成本 課程設計 講師 組織相容性 學以致用 學習原則 反應 學習 行為 結果
階段一：決定訓練需求(1) p.216 • 決定訓練需求 • 組織分析(Organizational Analysis)： • 組織策略人力資源策略 • 以策略性及系統性的觀點來分析訓練需求，使員工能具備應變於未來組織經營與變革的能力。 • 分析內容：組織目標、組織結構、組織未來發展、企業文化 • 分析重點：瞭解組織文化、確定績效差距、辨別訓練問題等 • 方法：一般調查法、未來趨勢研究、他人意見
階段一：決定訓練需求(2) p.216 • 任務分析(Task Analysis)： • 以系統化的方法，蒐集特定工作的資訊 • 工作分析法：分析工作項目，界定符合績效標準所需的行為表現，以及從事此工作所必備的知識、技術與能力，因而界定「能力差距」（工作說明書+工作規範） • 重要事件排列法：依工作內容的重要性加以排列，檢視需要訓練的項目
個人績效分析 • 個人分析(Personal Analysis)： • 又稱為績效分析或是數據分析 • 主要用於分析個人績效是否主要由訓練不足造成，若此差異可經由訓練來加以解決，便需設定訓練目標及方式來加以修正。 顧客縮減消費支出 環境景氣因素? 員工業績落差 組織績效落差 員工服務態度不佳 ? 顧客忠誠度低 薪酬制度?
階段一：決定訓練需求(3) 組織分析 Top Down：配合組織目標分析訓練需求 訓練需求評估 Bottom Up Bottom Up：由部門與個人目標分析訓練需求 工作分析 個人分析
階段二：設定訓練目標 目標設定的SMART原則: (p.219) 特定性Specific 金融理財課程 取得金融裡財證照 可衡量性Measurable 可達成性Attainable 1年內取得2張金融理財證照 實際性Realistic 未來金融市場所確實需要 時效性Timing 受訓後仍是金融市場所需
階段三：執行訓練計畫(1) （p.219) • 成本(教育訓練的預算)：教育訓練的成本必須與達成的效益一併考量「效益/成本」 考量 • 教育訓練的預算的制定 • 營業額的一定比率(固定比率) • ex.營業額的2.5% 或3%為年度訓練總預算 • 依去年實績調整(變動比率) • ex.依去年增加10% • 零基預算(無比率考量) • 不參考以往費用，完全依各項訓練計畫來估算
階段三：執行訓練計畫(2) • 訓練的時間？ • 訓練的場所？ • 訓練的內容？ • 訓練的方式？
職場內的訓練 (OJT ) 階段三：執行訓練計畫(3)__訓練的分類 以時間區分 以方式區分 以內容區分 以地點區分 內部訓練(90%) • 基礎訓練 • 專業訓練 • 階層別訓練 • 職能別訓練 • 課題別訓練 • 管理訓練 • (即管理發展) 職前訓練 （新進人員訓練） 外部訓練(10%（公務機關常 集體舉辦） 訓練 • 師徒制 • 工作輪調 • 演講/上課 • 觀摩考察 • 模擬訓練 • 電子化學習 • 個案研究 • 角色扮演 • 遠距教學 在職訓練 職場外的訓練 (OFFJT)
階段三：執行訓練計畫(4) • 訓練的時間 • 職前訓練/新人訓練(p.223) • 組織引導(organizational Orientation) • 部門引導(departmental Orientation) 人資部門需與直線主管密切配合，並需提供新進員工組織圖、辦公室設備圖、人事手冊、績效考核辦法、組織刊物………等
新人訓練: 三星(Samsung) • 所有的新進員工，都要接受為期四週的集團人文教育。課程從清晨5點50分到晚上九點，即使是星期天，除了宗教活動時間以外，也都安排課程。 • 第一週的重點是基本技能，從襯杉的適當長度、打領帶的方法、到喝酒的規矩等，從頭到腳的規範一體塑造。 • 第二週團隊訓練，以20名為一組，進行攀岩活動，中途不能有任何隊員落後，透過相互勉勵鼓舞，讓隊員間自然產生歸屬感與同事愛。 • 第三、四週則講授三星的經營觀，集中在三星對韓國經濟的影響及扮演的角色，以及探討三星所具備的競爭力根源。 教育訓練不是單方面講課，而是以問答討論方式進行。為期四週的課程結束，新進人員對三星文化及工作方式將有深度認識。
階段三：執行訓練計畫(5) • 在職訓練 • 職場內訓練(on the job training; OJT):learning by doing(做中學) (p.221) • 師徒制(mentoring system) OJT的一種 • 企業導師制度 • 工作輪調(job rotation) OJT的一種 • 藉由接觸不同的職務，增加員工具備更多技能及多元學習
階段三：執行訓練計畫(6) • 職場外訓練(off the job training; OFFJT) • 演講／上課/講師 (p.221) • 「訓練移轉」效果最差的一種 • 內部講師：教學品質與效果較難掌握，但卻相當瞭解公司實務狀況，適合經驗傳承為主的產業(ex. 服務業p.210) • 外部講師：熟悉理論與教學技巧，但較難精確掌握符合公司需求與實務的課程內容 • 觀摩考察 (p.222) • 觀摩考察前必須確定考察目標、蒐集充分的資料並熟讀才有效果 • 觀摩考察的心得報告是控制訓練品質的重要方式
階段三：執行訓練計畫(7) • 模擬訓練(Simulation Training) (p.224) • 使用時機(p.224) • 電子化學習(p.224) • 同步學習：虛擬教室、視訊會議..等，學習者必須要規定時間上線學習 • 非同步學習：學習者不須要規定時間上線學習 • 混合式學習：綜合以上兩種
階段三：執行訓練計畫(8) • 電子化學習 • 企業發展電子化學習的理由 • 發行成本低且無地理限制？？（見p.226-227企業實例） • 降低訓練成本，提高生產力？？ • 提高學習者的學習效果與效率？？ • 增加溝通機會？？ • 台灣電子化學習的發展 • 企業教育訓練內容可略分為管理技能與資訊科技兩種 • 美國:電子化的企業管理技能(soft skill)的訓練市場僅有2%，主因高互動式教材製作不易 • 電子化學習的效果 • 無法替代傳統教學的高度互動與團體集合實作的課程 • 較適合理解邏輯、文字、知識等理性課程的訓練，不適合臨床與實作的訓練
階段三：執行訓練計畫(5) (p.219) • 訓練的內容：課程設計為教育訓練的主體(90%) • 基礎訓練： • 對環境的熟悉、公司的理念、服務的原則 • 專業訓練： • 電腦能力、推銷技巧、維修技術 • 階層別訓練： • 基層人員(技術能力)、中階人員(人際關係能力)、高階人員(概念性能力) • 職能別訓練：即階層別的專業訓練 • 銷售部門的一般業務：推銷技巧訓練 • 銷售部門的銷售經理：業務管理訓練 • 課題別訓練： • 以全體員工為對象的課程，如ISO認證 • 管理訓練(即管理發展)： • 以主管職為主要對象的管理課程
階段四：訓練評鑑(1) • 評鑑的意義與目的 • 以系統化的過程，透過確認、衡量、分析及建議等步驟，可作為下一次訓練決策之用。 • 協助講師改進教材與教學方法。 • 增進訓練之效能。 • 評定員工受訓後之成果(滿意度、訓練移轉效果？) • 評估訓練計畫之成本效益
階段四：訓練評鑑(2) (p.228) • 評鑑方法 • 事後評鑑 • 事前／事後評鑑法 • 實驗設計法(事前／事後評鑑法+對照組) • 實驗組v.s.對照組 • 成本效益分析： • 成本效益就是針對訓練的成本與其所產生的效益予以分析與比較
階段四：訓練評鑑(3) • 評鑑的效標 • 所謂評鑑效標，一般採用學者科佩茜(D. Krikpatrick)於1959～1960年間，所發表之一系列有關「評鑑訓練方案技術」的學術論文中所提出的四項效標： • 反應(Reaction)：受訓者對訓練計畫的反應(如滿意度)？ • 學習(Learning)：受訓者在訓練計畫中有收穫嗎？ • 行為(Behavior)：受訓後，員工的工作表現有顯著改變嗎？ • 結果(Result)：受訓後，部門/組織生產力提升了嗎？離職率降低了嗎？
訓練實務: 企業訓練常見的問題 (p.215) • 為訓練而訓練 • 主觀的誤導 • 未能與組織目標配合 • 缺乏回饋 • 訓練萬能論 • 訓練無用論
服務業的訓練趨勢 (p.210) • 首章短文 (p.210) • 套裝課程為教育訓練的必要工具 • 多職工的知能培育 • 內部師資為主流 • 選、用、育、留更加緊密結合 • 訓練外包(p.214)
本章大綱 • 第一節 管理發展的定義與目的 • 第二節 管理發展的程序 • 第三節 管理發展的方式與技術 • 第四節 結語
管理發展的定義與目的 • 管理發展(Management Development) • 為了增強經理人能力而辦的教育訓練計畫，目的在使經理人或員工能在可預見的未來，成功地處理因升遷所帶來的較重職責。 • 管理發展可達到下列目的： • 可滿足各級主管人員自我成長的慾望，提高工作績效，進而促進效能。 • 組織可篩選出具有管理潛能的員工成為儲備人才。 • 最終目標在於使企業健全地生存發展。
管理發展的程序 • 組織目標 • 管理庫存與傳承計畫 • 管理庫存(Management Inventory)乃組織現有管理人員的技能、經驗及學歷相關紀錄的資料庫，也就是本書第四章所介紹的「人事檔案」中有關管理人員之檔案，其具體資料包括管理人員的現職、年資、退休日、學歷，以及過去之績效評核紀錄等。 • 管理團隊之改變 • 以組織置換圖可看出退休、升遷與調職等可能的變動
管理發展的程序（續） • 管理人員需求的估計 • 專家推估法 • 統計法 • 員工升遷預測法 • 管理發展的目標與計畫 • 組織全體的管理發展計畫目標 • 個人的管理發展計畫目標
表9-1 管理層級與所受之訓練 Katz(1974)指出: 管理人員的能力在不同層級有不同的比較要求。 因此訓練的方式也不盡相同
管理發展的方式與技術 • 工作職場內的管理發展 • 工作輪調 • 為有效實施工作輪調，應注意下列幾點原則： • 需尊重受訓者的意願。 • 依受訓者的能力而有不同之設計。 • 輪調的時間不應有固定期限，須視實際成果而定。 • 須提供績效回饋。 • 須為受訓者安排一名導師。
管理發展的方式與技術（續） • 師徒制 • 儲備替代型，亦即讓受訓者跟著即將被替代的人員學習，由被替代的人員負起教導的責任 • 中階/基層人員的接班準備計畫 • 日式師徒制，即低階管理人員須選定一位高階管理人員為其師傅(Mentor) ，該師傅不見得和其工作有直接隸屬關係，因為師傅所提供的是個人在此企業中的為人處事經驗，負責扮演該低階人員的生涯指導及困難諮詢者的角色。 企業導師制
管理發展的方式與技術（續） • 企業導師制 • 導師制讓新進員工透過一對一和資歷豐富的老員工進行互動，有助於新進員工學習知識和適應組識文化和政治 • 年輕員工頻繁離職讓資深員工不願擔任導師，因此，專家認為，想要獲得指導的年輕員工需要積極尋求和導師建立關係。 • 企業導師制度對導師與學徒有好處嗎？
管理發展的方式與技術（p.254-255） • 初級董事會 • 「初級董事會」是讓公司裡年輕優秀的中階主管，負責解決一般性或較不複雜的經營業務，待提出解決方案後，再向高階主管進行報告，因此也被稱為雙層管理(Multiple Management) • 各類委員會 • 在台灣，大多數的企業均讓中階主管——部門主管或副主管——參與公司內的各類委員會，如職工福利委員會、新產品開發委員會及人事評議委員會等。 • 初級董事會v.s.委員會 之不同？
管理發展的方式與技術（續2） • 專案小組 • 指讓一群中階管理人，全天或部分時間參與某一特定專案小組，而該小組的目的在於解決組織某一特定問題 EX：生產效率不佳、為公司進行某項特定研究案、 進入新市場或策略聯盟之可行性評估。 • 專案小組v.s. 初級董事會與委員會 之不同
管理發展的方式與技術（續3） • 工作職場外的管理發展 • 個案研討 • 是在課堂上被廣泛使用的技巧，主要是提供受訓者一些模擬或真實的案例，然後根據案例所提供的內容進行診斷，並提出解決之道。 • 任何方案皆有可行性，且難定對錯。 • 問題與方案往往受環境及認知所左右，因此每個人看到的問題和解決方案皆不盡相同。 • 組織的問題往往由多重來源所造成。
管理發展的方式與技術（續4） • 管理競賽——模擬遊戲 • 受訓者可從遊戲中獲得最佳的回饋，而做每一個決策，都將導致不同的結果。 • 可獲得深度的經驗，因為模擬遊戲(General-Systems Game)可將實際2～3年的時間在3～4小時的遊戲中模擬呈現。 • 可培養受訓者團隊合作與溝通的能力，因為決策是彼此互動的。 • 政大企管所BOSS系統 (Business Operations Simulation Systems) • BOSS競賽模擬企業環境，讓參與者可以從中學到管理者在計劃過程中的訣竅與決策時的思考模式。在模擬的產業環境下激烈競爭，以追求企業最大利潤為其持續努力的目標。 • 學員各自擔任不同部門職務，仔細分析來自企業內外、所有可能的數據資料，與種種正式、非正式的情報而做出各自的判斷，經過不斷的討論磋商、會議協調等反覆集體決策的程序，才得以獲致決策值，將各公司的決策值投入產業環境。
管理發展的方式與技術（續5） • 外界研討會 • 大學所舉辦的主管訓練課程 • 高階主管在職碩士專班 (EMBA) • 角色扮演 • 角色扮演係提供一種類似實際的情境，讓受訓者於該特定情境下，扮演特定的角色，以親身體驗當下的感覺。若角色扮演者能完全投入，則在其日後的生活或工作中，將能體會到扮演角色之處境，因此最適用於人際互動方面，例如：生產和行銷部門往往最容易產生衝突。
管理發展的方式與技術（續6） • 管理發展的其他技術 • 角色扮演 • 角色扮演係提供一種類似實際的情境，讓受訓者於該特定情境下，扮演特定的角色，以親身體驗當下的感覺。若角色扮演者能完全投入，則在其日後的生活或工作中，將能體會到扮演角色之處境，因此最適用於人際互動方面，例如：生產和行銷部門往往最容易產生衝突。 • 行為塑造 • 以錄影帶、影片向受訓者展示模擬真實問題情境下，解決問題的正確行為 • 提供正確行為 • 角色扮演 • 強化正確行為 • 行為的移轉 • 組織發展的技術(p.262) • 敏感度訓練(Sensitivity Training) • 團隊建立(Team Building)
知識大放送 美名校課程免費下載 • 更新日期:2009/05/10 02:40 鍾玉玨／綜合報導 iPod、YouTube不僅帶領影音娛樂革命，也改寫廿一世紀的學習方式。包括長春藤名校在內的美國一百七十多所大學院校，大方將課程上傳到網路，讓全球學子隨時下載免費聽課。若是無法出國留學，只要連線YouTube Edu，便可下載哈佛、柏克萊等名校的講學內容，名牌大學高不可攀的門檻不復存在。 據美國《時代》雜誌報導，三月開始，YouTube的高等教育平台YouTube Edu（http://www.youtube.com/edu）正式上線，蒐羅了一百七十多所美國大學的授課內容，其中不乏出自麻省理工學院、史丹福、柏克萊、哈佛、耶魯等名校與名師。
