中青旅旅游主业战略研究报告

中青旅旅游主业战略研究报告 和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.LTD,

一、引言：中青旅简要历程 二、中青旅战略命题的提出（一）国外旅行社业态分析（二）中国旅行社业态分析（三）谁是行业整合的领先者（四）同行正在做什么（五）中青旅进入战略转型期（六）中青旅战略命题的提出三、基于价值链的企业战略（一）中青旅的战略基点（二）基于产业价值链的产品市场战略（三）基于企业价值链的竞争战略（四）公民旅游业务流程与组织再设计（五）入境市场运营（六）公民旅游战略业务单元目录一、

四、在旅游产业价值链上寻找战略机会和业务 （一）商务卡运营业务（二）旅游休闲景点五、战略转型与升级的“六大支撑” （一）组织支撑（二）管理支撑（三）团队支撑（四）企业文化支撑（五）资本市场支撑（六）信息平台支撑六、中青旅战略与中长期增长模式 (一) 中青旅战略演进 (二) 战略性投资与策略性投资 (三) 三大业务平台切换、升级小结：一个台阶；双向互动；几点不足

一、引言：中青旅简要历程

中青旅作为我国骨干旅行社之一，在国家旅游局颁布的“中国百强国际旅行社”排名中，连续三年名列第二，在旅游行业内具有较强的影响力。 中青旅作为我国骨干旅行社之一，在国家旅游局颁布的“中国百强国际旅行社”排名中，连续三年名列第二，在旅游行业内具有较强的影响力。从1980年成立起,回顾历史,可以用三阶段概括中青旅20年发展历程，这也从另一个侧面映射了我国旅行社行业的发展脉络：第一阶段：特许经营下创业期高速成长阶段——1980年至1994年这一时期,我国的旅行社业还处在特许经营的政策保护之下，行业具典型的客户资源垄断特性；同时，改革开放使得国门大开，经济发展带动旅游业发展，国外旅客蜂拥而入，为旅行社业创造了巨大的商机，以INBOUND旅游为特征招揽、组团和接待境外旅游者。具共青团背景的中青旅抓住了机会，创业者的开拓精神使得其业务迅速扩张、崛起，形成国、中、青三家并驾齐驱的市场格局。中青旅简要历程

第二阶段：开放竞争中的改革创新阶段——1995年至1997年第二阶段：开放竞争中的改革创新阶段——1995年至1997年实际上中青旅始终没有放慢创新的步伐。只是在这一阶段，创新对于中青旅更具有生存意义。在这一时期，市场开放，群雄骤起，竞争呈现白热化状态；国、中、青三大骨干旅行社逐渐失去旅游特许经营与客户资源垄断优势，市场占有率从1980年的79.6%下滑至2000年的不足15%；中青旅结束了初期的辉煌，出现了生存危机。人员流失造成业务失衡，效益滑坡；再加上行业习性蔓延，内部出现了“公家买马大家骑，最后只剩一张皮” 的现象。唯有体制创新才能生存。针对行业特点，中青旅果断采用 “25/75”分配体制，推行“以包代管”的管理方针，激活了企业组织，顺利度过了人才、市场危机，保留并发育了队伍。中青旅简要历程

第三阶段：双重诉求下的效益拉动型多元增长阶段——1998年至今第三阶段：双重诉求下的效益拉动型多元增长阶段——1998年至今 1997年，中青旅成功上市，成为一家公众公司。面临产业市场和资本市场的双重要求，再加上旅游业旺人不旺财，旅行社业平均利润率只有2%多，中青旅走上效益型投资拉动的非相关多元化道路。发展战略经历了几次大调整，战略线索清晰可见： “旅游主业、高科技次主业”（双朝阳产业并举）——1998年 “以资本运作为核心，旅游为基础，高科技为动力”（旅游-科技型转变为科技-旅游型） ——1999年 “效益优先转为规模发展优先”（战略调整）——2000年 “打造国际化大型旅游批发商”（确定旅游主业定位）——2001年为顺应产业市场与资本市场双重诉求，一方面，公司先后投资了绿缘地产、苏州度假村、尚洋电子、创格科技、北科投等企业，凭着企业家直觉和机遇的有效把握，取得了良好收益。中青旅简要历程

另一方面，中青旅有回归主业，做大做强旅游的愿望和举措。在旅游主业拓展和管理运作方面进行了持续的尝试，加快了内部资源整合的节奏。连锁店建立，青旅在线开通，公民部整合，在流程上借助IT化手段与前后台分离的方法，对组织结构进行相应调整，试图探索一条国际化大型旅行社规范管理和运作之路。另一方面，中青旅有回归主业，做大做强旅游的愿望和举措。在旅游主业拓展和管理运作方面进行了持续的尝试，加快了内部资源整合的节奏。连锁店建立，青旅在线开通，公民部整合，在流程上借助IT化手段与前后台分离的方法，对组织结构进行相应调整，试图探索一条国际化大型旅行社规范管理和运作之路。但归核的愿望与努力，遭遇旅游行业普遍的低效益和资本市场年度盈利要求的压力，加上策略性投资未来收益的不确定性，常常使中青旅决策层左右为难。在这样的矛盾交织中，今天的中青旅正面临一次战略大转型。中青旅简要历程

二、中青旅战略命题的提出

国际旅行社业态变化三阶段 小产品公司伴随零星旅行代理服务阶段大产品公司，大旅行社阶段在线旅游新业态出现，正迅速改变业态商业模式和竞争格局，旅行社行业向分层化、延伸化、客户专业化演变，传统旅行社中介逐渐萎缩

国外旅行社分工体系的形成 垂直分工体系的形成

国外旅行社分工体系的形成 水平分工体系的形成

国际大型旅行社生成三种模式 1、与产品公司互动发展，形成大型旅行社 2、外行业网络嫁接旅游，孕育形成大型旅行社，如美国AAA协会、美国运通、Travel V等 3、旅行社整合旅游价值链，打通旅游扩张形成大型旅行社，如日本JTB等

中国旅行社发展轨迹 谈旅行社业的演进，首先应谈我国旅游业的发展轨迹。中国的旅游业走的是一条非常规的发展道路。由于经济欠发达,国家对旅游的不提倡、不支持、不鼓励的三不政策，以及接待外国客人成为一种政治任务的特定历史现象，使得我国旅游业首先发展的是入境旅游，而不象其他国家的一般规律，首先发展的是国内旅游。我国旅游业的真正发展应该是在改革开放之后。旅游业发展初期（20世纪70年代末-90年代初），由于国民经济水平较低，旅游基础薄弱，为满足国家创汇的需要，入境旅游占主导地位。90年代后，中国公民旅游进入一个前所未有的发展阶段。1998年末中央经济工作会议上明确把旅游业作为国民经济新的增长点，1999年，国务院发布新的休假规定，更是推动了国内旅游的发展。2000年，中国公民出境人数达1047.26万人次，经旅行社组织出境旅游的总人数为430.25万人次。中国旅行社业态分析

旅行社作为旅游行业最活跃的分子在这一阶段经历了三个发展阶段：旅行社作为旅游行业最活跃的分子在这一阶段经历了三个发展阶段： 1）1978-1987年垄断经营阶段：1987年以前，我国只有17家旅行社，主要以外事服务为主。 2）1988-1996年逐步开放，竞争加剧阶段：到1996年，1、2、3类旅行社共6222家，从事国内旅游业务的旅行社不断壮大。 3）1996年之后的不断调整阶段：取消原来三类旅行社的规定，将我国旅行社划分为国际旅行社和国内旅行社。到2000年末，全国共有旅行社8993家，其中国际旅行社1268家，国内旅行社7725家。中国旅行社业态分析（旅行社数量变化图见下页）

中国旅行社业态分析 单位：家旅行社数量增加趋势图

中国旅行社业态分析 中国旅行社业态现状概要（1）：快速增长与利润率低的矛盾一方面，旅行社业的接待人数和营业收入总额都在以一定的速度快速增长；旅行社的数量也以每年递增上千家的速度扩张，大大小小的旅行社陷入恶性削价竞争状态之中。另一方面，业内各环节普遍面临价值流失，业内平均利润率只有2%左右，而国外成熟市场旅游业整体利润率可达6－7%左右。单位：亿元人民币旅行社营业收入总额图

中国旅行社业态分析 中国旅行社业态现状概要（2）：产业集中度低 • 中国多数产业集中度偏低，旅行社业也是如此。我国旅行社业的大企业、大集团缺位，使得我国旅行社业分散的程度大大超过集中的程度。按贝恩分类法计算，目前中国旅行社业的CR4值仅为16，远远小于30——竞争与垄断的分界线。旅行社、酒店、景点、航空运输、商贸等各种机构在大旅游产业价值链上，共同瓜分4500亿的旅游行业大蛋糕。其中，又有近9000家旅行社盘踞在旅行社业价值链的各个层面与片断瓜分近500亿的大蛋糕。 • 而各国旅行社业发展经验告诉我们，旅行社业一般结构是少数大企业、大集团占有较大份额，同时在市场上又有为数众多的中小旅行社从事专业化和特色化服务。如美国，其旅行社业主要由中小旅行社构成，大规模的旅行社只占总数的13%，但营业收入却占行业总额的46%。而在英国，四大旅行社占了市场份额76%。

中国旅行社业态分析 国内三大旅行社历年市场总占有率图

中国旅行社业态现状概要（3）：业务雷同，分工体系尚没有形成中国旅行社业态现状概要（3）：业务雷同，分工体系尚没有形成国际普遍流行的是垂直分工体系，市场促使旅行社内部进行了批发经营商和零售代理商的垂直分工，而批发商和代理商又根据市场状况和企业实力在各自的领域内进行了水平分工，实现了专业化经营。中国旅行社采取的是水平分工体系，是一种人为而成的限制业务范围的做法。再加上整个旅行社业对国际市场的变化和竞争压力不够敏感，旅游市场需求的多样化使得传统意义上的组织客源、接待团队的经营模式，受到了直接的挑战。中国旅行社业远没有形成有序的分工体系，众多的旅行社业务雷同，甚至同一旅行社的不同部门的业务也是雷同的，用相同的产品争夺相同的用户，没有特色，不能形成细分市场的领导者，人们的多样化需求无法满足，导致争夺客源的恶性削价竞争。再加上行业内分配体系缺乏合理性，造成行业利润率逐渐下降，行业逐渐失去了吸引力。中国旅行社业态分析

中国旅行社业态现状概要（4）：缺乏具有国际竞争力的大型旅行社中国旅行社业态现状概要（4）：缺乏具有国际竞争力的大型旅行社即便是较大型的旅行社，也并没有在产业内部扎下深厚的根基，真正能左右市场的大旅行社还没有出现。大多是凭藉着传统优势，如历史形成的资源优势、品牌和老客户等。同时，由于旅游产品和服务地域化特性，旅行社难以在这方面有所建树，对上下游资源的掌控能力和新产品开发能力都受到限制。老牌旅行社扩张面临的是观念和机制更新问题，新兴旅行社则在规模上还需时日，才能形成分庭抗礼的局面。中国旅行社业态分析

结论： 中国旅行社业不可能永远处于这样一个低层次的无序竞争状态，网络技术和信用体系的应用，将使中国旅行社业在较短时间内，形成新型旅游服务业态，没有完成变革的自然会被淘汰。因此，无论是为产业结构的本身发展，还是为满足旅游市场需求结构的变化，或是为了应对国际竞争和WTO的挑战，中国旅行社业除了实现产业整合和升级，别无选择。产业发展存在极其相似的规律，如同中国其他产业所经历的变革一样，在旅行社业走向成熟的过程中，也必然会经历产业整合、管理变革、按照国际标准运作等过程。因此，产业内呼唤一场变革，如果不能主动推进这场变革，整个传统旅行社业都将失去存在的价值。实际上，变革的潮流正在涌动着… 中国旅行社业态分析

优势： 丰富的业内经验。资本压力小：国外对资本收益的要求较低，大约3-5%的收益率即可满足资本市场的要求。对旅游业的重组需大资本的投入。掌握“高利润区”：国外主要旅游企业拥有大量的客户资源，必将对国内高利润区业务产生冲击。劣势：政策管制与进入壁垒。本土化经验不足。旅游是最具本土化的服务内容之一，国外旅游服务商在人文理解方面的弱势，成为其进入国内市场的最大障碍。国内旅游业价值链切分过细，利润分流严重。由于利润率过低，国外企业进入的积极性不大。谁是行业整合的领先者 • 旅行社业的这场变革将主要体现为产业整合和升级的不可避免性。但是谁有能力，同时又“愿意”成为行业整合的领先者？ • （1）国外竞争对手：具有明显的优劣势，但不会在目前这种情况下，来大规模整合没有利润区的旅行社业，可能会在局部求得突破，成为潜在对手。

（2）外行业网络嫁接旅游： 金融体系是我国最健全的网络之一，但该行业处于政策垄断经营体制下，行业普遍高利润。银行业的竞争在本行业的主战场，对于行业外增殖服务的发展不积极。酒店与航空体系积累过少，行业内盈利企业不多。虽然酒店与航空占旅游成本的绝大部分，但重组能力受其资本条件的制约，主导变革的可能性不大。（3）国内产品公司：已具相当规模，但已进入微利时代，也需要寻找突破的机会，但是不会在低利润的旅行社投入太大的希望。（4）国内分散公司：小型旅行社短期内无力支撑起完整的网络体系，从利润基础、人力资源聚合力、管理能力等方面也都存在明显的弱势。谁是行业整合的领先者

（5）国内大型旅行社 由于旅行社业的现实特性，使得行业外企业不想去冒险整合这个需要建立整体系统才有可能获得较大利润的行业；具有一定规模的旅游服务商则由于生存发展的需要，不得不承担起这个使命。中国旅行社业结构的变化趋势将是：向两极分化。较大型旅行社将通过收购、扩张和产业升级，逐渐形成大规模的集团化运作；同时，又有为数众多的小型旅行社提供特色化服务或作为大型社的代理。而中间层次的旅行社将逐渐失去生存空间，或是成长为大型公司，或是萎缩成小型公司，或是被吃掉挤出市场。因此，无论是老牌的国旅和中旅，还是新生代的春秋、康辉、神舟、广之旅等旅行社，甚至网络公司，都在沿着各自的发展轨迹，寻求在经营领域、经营方式、管理模式上的突破，求得未来在产业内的生存权。谁是行业整合的领先者

春秋的专注：与其受诱惑，不如专注于自己擅长的领域，只要比别人做得更好更透，就能够有生存机会。春秋的专注：与其受诱惑，不如专注于自己擅长的领域，只要比别人做得更好更透，就能够有生存机会。公司简介：1981年，上海市长宁区遵义街道办事处主任王正华为解决回沪知青的就业问题，创办了春秋旅行社。发展到今天，春秋旅行社已经成为一家综合性企业，业务涉及旅游、会议、展览、商务、房地产、贸易和运输等行业。资产和营业收入都以每年平均60%的幅度增长，现在年营业收入10亿元人民币。1994年以来连续六年在经营公民境内旅游上荣获全国第一。21世纪发展战略提出“三高”，即：高速度：2005年年营业收入达80亿元，年招徕和接待中外游客300万人，在上海和郊县建立网点近100家，在全国建网络代理3000家，在境外建分公司10家。高科技：进一步在网络化的普及上下功夫，运用电脑在信息传递、财务核算、企业管理、预测市场等方面的作用。高品质：提高员工导游的奉献精神、文化知识和服务技巧，力求创造高品质的旅游产品服务旅客。同行正在做什么?

春秋的商业模式：以散客为目标市场，规模化、网络化发展渠道。春秋的商业模式：以散客为目标市场，规模化、网络化发展渠道。目标市场选择为散客市场：在旅行社大做团体生意的时候，春秋选择了业务量大、利润薄的散客市场，是基于其自身的能力难以与竞争对手正面对抗，而只能选择被忽视的细分市场。这也就决定了春秋从一开始就特别注重对应销网络的建设，因为只有通过这个路径，才能把规模做上去，才能有利润基础。构建了春秋联合体：从1994年开始，春秋在全国建立全资分支社，目前已有22家。随着各省对本地区旅游市场的进一步开放，春秋正在筹划更深地介入各省旅游市场，如广东、山东、四川等地。建立电脑终端联网：研究开发了春秋广域网软件，直接建立电脑中端联网，有近400家春秋之外的旅行社与春秋联网，代理春秋的产品。提供客源的网络成员能够获得85%的返利，并统一使用“春之旅”的品牌。进入包机、包轮船、包专列市场：1998年，春秋开始进入这个领域，形成现在春秋两翼发展的格局，即：广泛的网络，广揽全国乃至海外的旅客——最强有力的一翼；包机、包船、包车，为广大旅客提供物美价廉的产品——另一翼。同行正在做什么?

对服务质量的管控：针对导游的管理，春秋有一个坚持多年的四每原则，即，每团必访，每团必报，每月兑现和每人建档。对服务质量的管控：针对导游的管理，春秋有一个坚持多年的四每原则，即，每团必访，每团必报，每月兑现和每人建档。从春秋模式中，我们可以看出春秋的专注专注目标市场，并始终围绕散客这个细分市场，研究和发展相适应的渠道网络体系；为满足这个市场的需求，开展包机等业务。专注源于历史：成立依始，没有国有旅行社的资源垄断优势，没有国有旅行社的人力资源优势，为生存不得不选择了无人问津的散客市场，这也使得春秋比其他旅行社更早地面临市场的竞争压力和生存压力，在市场化运作方面也就比他们更早更彻底。基于历史的原因，春秋走的是一条现国内旅游，后入境旅游和出境旅游的发展道路。从产业结构来说，这种以国内旅游为基础的布局更适合应届WTO的挑战。只有把国内旅游的平台做好，入境旅游和出境旅游才有做好的基础。同行正在做什么?

同行正在做什么? 春秋联合体总公司全资子公司分社联网代理商客户供应商导游管理统一品牌电脑联网春秋经营模式

广泛的网络化 营销包机、包船、包车春秋旅行社同行正在做什么? 春秋的两翼

携程的变通：与其坐以待毙，不如变则通，开辟新的发展机会，在环境的变化中，携程总能够及时地调整战略，寻找生存模式。携程的变通：与其坐以待毙，不如变则通，开辟新的发展机会，在环境的变化中，携程总能够及时地调整战略，寻找生存模式。公司简介：携程是第一家吸纳国内外创业投资成立的高科技旅游服务公司，市场定位主要是自助游和商务游。是我国目前最大的旅游电子商务网站，在北京、上海、广州、香港和美国硅谷设有分支机构，员工超过200人。携程网提供近1000家酒店、所有国内航线和大部分国际航线1500条旅行航线的预订服务，还有五大洲10000多个景点及相关住宿餐饮娱乐情况的介绍。携程发展战略的演变：初期：专门为旅行者、旅行团体和旅游相关行业提供网上旅游服务。现在：现代化的商务旅行中介服务企业，即应用互联网等高技术来做一个旅游服务公司。携程很早就意识到互联网作为一种技术，要根置于传统产业，让技术优势转化为产业优势，从而超越传统企业，因此把竞争对手明确地定为传统旅游服务企业。同行正在做什么?

携程的主要历程： 1999年初，由几名留学归国人员在上海成立，是美国独资携程及计算机（上海）有限公司建立的旅游专业电子商务网站，同年10月正式开通携程旅行网站。 2000年6月，开通24小时电话服务（Call enter），为全国各地的用户提供查询服务。 2000年10月，收购全国最大酒店预订中心——现代运通公司，由.com彻底变成了一家以订房为主的旅行服务企业。收购完成后的携程北京分公司更象一家旅游服务公司，而不是一家网络公司。 2000年11月，与拥有国内最先进地理信息技术的高科技服务公司——城市通网络信息技术有限公司合作，由其为携程提供详尽的网上地图服务，进一步完善携程的服务。 2001年7月，推出一整套商务旅行管理系统（TMS）：针对企业在差旅管理上的需求，为客户实现差旅成本控制和管理提供一套解决方案。同行正在做什么?

基于战略的聚集人才策略：携程在发展过程中，一直根据自己的业务变化，吸引传统行业的优秀人才加盟。凝聚了一大批优秀的旅游专业人才和技术人才。2000年3月北京商之行公关经理以上的管理层全部跳槽到携程，商之行总经理在携程各分公司建立了很好的销售队伍和渠道。LOHOO实际操作人赵利2001年5月加盟携程。新人员的加盟总能给携程的业务带来质的飞跃。基于战略的聚集人才策略：携程在发展过程中，一直根据自己的业务变化，吸引传统行业的优秀人才加盟。凝聚了一大批优秀的旅游专业人才和技术人才。2000年3月北京商之行公关经理以上的管理层全部跳槽到携程，商之行总经理在携程各分公司建立了很好的销售队伍和渠道。LOHOO实际操作人赵利2001年5月加盟携程。新人员的加盟总能给携程的业务带来质的飞跃。基于战略的收购：2000年10月，携程收购全国最大的酒店预订中心——现代运通公司，标志着发展战略的转型，由互联网公司转化为传统产业的投资者和经营者，变网络优势为产业优势。盈利计划符合整体发展计划：携程每月交易量达4000万就能够盈利，并将成为国内第一家凭借网络实现盈利的旅行服务公司。但是携程追求的是核心竞争力的锻造，在此基础上获得系统、持续、规模的盈利。同行正在做什么?

同行正在做什么? 吸收传统旅游业人才携程旅行服务公司最大的酒店预订中心携程网站收购订房中心其他可能的收购行动最大的… 形成旅游服务新业态寻找盈利模式与传统业态融合携程模式探索简图

广之旅的特色 公司简介：广之旅国际旅行社股份有限公司1980年成立，连续四年排名全国百强国际旅行社之列。经营出境游、入境游和国内游三大旅游业务。同时兼营汽车客运、商品贸易、房地产等业务。在法国、泰国、马来西亚、香港、澳门、北京等地建有独资或参股机构。品牌运作：广之旅的品牌经营是成功的。1994年，最早在业内导入CI，使“广之旅”成为最早的旅游品牌。简称“广之旅”，广告词“广之旅无限风光带给您”，企业徽标意为“灿烂阳光，怒放红棉，无边绿野”，都能够给人留下深刻的印象。品牌运作使广之旅得以在构建营销网络和服务体系上实现低成本扩张。构造完整的营销网络和服务体系：特许经营：广之旅以特种经营的方式在广东省的花都、番禺、增城开业，与南海、中山、惠州、东莞等地的合作也在开展之中。这些广之旅将在价格、路线、服务、管理、经营等方面严格按照广之旅的企业模式进行运作，与广之旅共享股份、网络等资源，出现集约化经营的雏形。特种旅游经营：成立的自驾车旅游、学子旅游、联缘旅游、长者旅游等俱乐部，有效聚集了一大批稳定的客户，并使其在特种旅游服务上已经形成特色；同行正在做什么?

网络建设：在广州市，已经形成提供丰富产品和服务，并拥有布局合理的销售网络的格局。进而对珠江三角洲进行辐射，以特许经营等方式铺设销售网络。通过“新联假期”和“名家之旅”两个批发品牌，联合珠江三角洲上百家旅行社构建珠江三角洲批发网络。1999年开通的“广州旅行热线”在全国的旅游网站中富于特色，适用性强。与邮政物流网络的合作：与广东邮政联合推出“邮政广之旅”，使广之旅的旅游产品销售进入广东邮政的物流网络。广东省居民可以通过广东邮政网络购买旅游产品。具体模式是：广东省内居民可以使用185特服电话和广东省邮政下属的各大营业网点，以及广之旅专业网站查询旅游信息，报名旅游，预订酒店和机票，成交以后，广东邮政的服务人员将机票等票据递送上门。目前这一模式还有待完善，但开了外行业网络嫁接旅游的先河。目前广之旅还只是一家区域性公司，但是，广东作为一个旅游大省，经济较发达地区，经营旅行社的环境相对于中国其他地区明显要好，因此，广之旅能够由广州市而珠江三角洲，进而仰仗品牌优势、经营管理优势、网络优势和特色产品，向全国进行扩张，这种步步为营，稳扎稳打，阶段性扩张的战略是完全可以实现的。同行正在做什么?

广州地区 珠江三角洲全国 24家连锁店特许经营方式品牌运作特色产品和服务同行正在做什么? 广之旅经营模式

通过对中国典型旅行社的分析，我们不难看出中国目前旅行社业的竞争格局——横向：通过对中国典型旅行社的分析，我们不难看出中国目前旅行社业的竞争格局——横向： 1）传统的国有大型旅行社正在寻求突破——国旅，中旅等利用传统优势，巩固原有客户网络利用资本优势，进行收购兼并，品牌扩张利用政策优势，向全国渗透 2）新兴的旅行社正在积蓄力量，扩大规模——春秋、广之旅、康辉等多种所有制形式，民营企业的崛起网络经营的多样化灵活机制创新营销手段多元化 3）旅游网站向传统业态靠拢——携程、中国旅游资讯网等形势淘汰一批旅游网站成功转型的旅游网站走向传统旅游服务业中国旅行社业竞争格局综述

中国主要大型旅行社正在进行的变革动态——纵向：中国主要大型旅行社正在进行的变革动态——纵向： 1）并购重组：中旅、国旅等。 2）网络构建：广东中旅、广之旅、春秋、康辉等。 3）业务领域拓展：春秋、康辉、广之旅等。 4）网络技术的应用：几乎所有大型旅行社都涉足旅游网站，希望利用新技术改变传统业态。而旅游网站则正在寻求与传统业态的融合。 5）多元化经营。中国旅行社业竞争格局综述

结论： 但是，由于旅行社传统习性、利润率过低、不成熟的中国旅游市场以及变革的风险太大等因素的制约，目前还没有出现能够引领中国旅行社业实现业态变革的主角。中国旅行社业竞争格局综述

我们认为，传统的国旅和中旅不是中青旅的真正竞争对手，真正的潜在对手是春秋、携程、广之旅等具有新观念，适应环境变化，努力创新旅游业态的新型企业。中青旅面对这样的业态形势和直接的竞争对手，如果要在业内继续生存发展，必须走变革之路，走行业整合之路，做大做强。但是，中青旅的优势到底又有多少呢？机会和威胁又在哪里？在机会和威胁面前，成败的关键又是什么？我们认为，传统的国旅和中旅不是中青旅的真正竞争对手，真正的潜在对手是春秋、携程、广之旅等具有新观念，适应环境变化，努力创新旅游业态的新型企业。中青旅面对这样的业态形势和直接的竞争对手，如果要在业内继续生存发展，必须走变革之路，走行业整合之路，做大做强。但是，中青旅的优势到底又有多少呢？机会和威胁又在哪里？在机会和威胁面前，成败的关键又是什么？中青旅进入战略转型期

在传统业务的基础上，中青旅于2000年4月成立电子商务公司，同年6月开通电子商务网站“青旅在线”，并入选中国“十佳旅游网站”。在传统业务的基础上，中青旅于2000年4月成立电子商务公司，同年6月开通电子商务网站“青旅在线”，并入选中国“十佳旅游网站”。为拓展营销渠道，适应经营规模扩大的需要，中青旅从2000年8月起在北京先后三批成立了16家经营连锁店，至今年五月底累计接待客户20291人次，实现80,627,778元的销售规模。中青旅依据其雄厚的资金优势，充分体现了上市公司所应有的实力和声誉，98、99年连续两年稳居中国百强国际旅行社第二，99年入选中国最具潜力上市公司50强。 2000年主营业务收入10亿元，同比增长21.6%；营业利润1亿元，同比增长15.7%；利润总额1.43亿元，同比增长6.9%，净利润1.2亿元，同比增长8.5%。（见后图）上市以来，中青旅的资本实力得到充实，产业得到了一定的发展，上市后总资产和净资产都有了明显增长。（见后图）中青旅进入战略转型期

近年主营业务收入/净利润推移图

中青旅上市后资产发展变化图

资本扩张虽然使中青旅得到了较大的经营成果，利润总额从98年的8592万元迅速增长到2000年的12964万元，但财务数据表明，对利润增长的贡献并不是由中青旅的旅游主业所带来的，旅游主业的年利润占总利润的比例很小，2000年1亿2千万净利润中旅游所带来的利润只有2000多万（见后图）。此外，旅游主业的利润虽然在总量上有一定的增长，但均量上却持续下滑（见后图）。资本扩张虽然使中青旅得到了较大的经营成果，利润总额从98年的8592万元迅速增长到2000年的12964万元，但财务数据表明，对利润增长的贡献并不是由中青旅的旅游主业所带来的，旅游主业的年利润占总利润的比例很小，2000年1亿2千万净利润中旅游所带来的利润只有2000多万（见后图）。此外，旅游主业的利润虽然在总量上有一定的增长，但均量上却持续下滑（见后图）。中青旅进入战略转型期

近年主业利润占净利润总额比重示意图

近年旅游主业接待每人次利润示意图

由于资本市场的“双刃剑”效应，公司不得不向高科技、金融领域渗透，作出了过渡性的安排。但在目前市场对这些领域的盈利能力普遍质疑的背景下，中青旅效益型拉动迂回战略的风险剧增，旅游产业能否有效系统发展跟进？公司处于“战略的分水岭”。由于资本市场的“双刃剑”效应，公司不得不向高科技、金融领域渗透，作出了过渡性的安排。但在目前市场对这些领域的盈利能力普遍质疑的背景下，中青旅效益型拉动迂回战略的风险剧增，旅游产业能否有效系统发展跟进？公司处于“战略的分水岭”。面对旅游价值链过细分割的现实，中青旅在旅游业大规模扩张难以形成整体经营的绩效。在现行旅游业态下，对旅游产业的投资大都只能形成局部协同，网络架构难以搭建，大规模企业的发育受到制约。因而，中青旅如何突破这一现实，在战略指引下，用一组有效的经营活动形成系统效率，是中青旅战略的出发点。由于旅游客户集中于城市内20%左右的人群中，迅速地发展渠道，锁定客户将是中青旅发展国内旅游的关键。为此，中青旅通过连锁、在线、渠道整合等方式发展其客户聚集功能，但该模式在协调与效率方面存在一定的缺陷，还未达到理想效果。因而，如何加强前后台功能的协同与选择有效聚集客户的模式是中青旅面临的一大战略性难题。中青旅进入战略转型期

受行业习性的制约，中青旅现实组织被一个个资源垄断主体所分割，内部形成了“肠梗阻”。 “以包代管高压线”实际上强化了小利益主体格局，这种组织架构与管理方式成为阻碍产业升级的一大瓶颈。因而，如何使组织与管理有效支撑战略的实施成为中青旅应解决的又一战略难题。在中青旅现实的财务结构中，主要利润来源于金融与高科技行业，主业占利润总额20%左右，目前公司上下均弥漫着“旅游业不挣钱”的论断，为维持公司利润水平，公司高层经常感觉处于“百米赛跑”状态。中青旅面临资本市场高收益要求与旅游业整体低利润的矛盾。如何平衡这一矛盾，完成业务单位的过渡与切换，是中青旅面临的第三大战略难题。一、中青旅经验回归与战略命题的提出中青旅进入战略转型期

就中青旅旅游主业来说，公民旅游市场的资源整合成为中青旅做大做强的机会所在，成为实现旅游主业发展战略的重中之重。对于中青旅来讲，变革一定要着眼于未来大网络的发展，着眼于系统的发育。由于行业习性和环境的现实性，全面变革意味着可能带来的破坏性和较高的改革成本。因此，只有采取渐进式的方式，通过增量带动存量，局部变革带动系统变革。显然，旅行社未来业务的增量来自于公民旅游市场，也最有可能由此带动整个网络的建立和系统的发育。公民旅游市场的资源整合就成为中青旅做大做强的机会所在，成为实现旅游主业发展战略的重中之重。就中青旅旅游主业来说，公民旅游市场的资源整合成为中青旅做大做强的机会所在，成为实现旅游主业发展战略的重中之重。对于中青旅来讲，变革一定要着眼于未来大网络的发展，着眼于系统的发育。由于行业习性和环境的现实性，全面变革意味着可能带来的破坏性和较高的改革成本。因此，只有采取渐进式的方式，通过增量带动存量，局部变革带动系统变革。显然，旅行社未来业务的增量来自于公民旅游市场，也最有可能由此带动整个网络的建立和系统的发育。公民旅游市场的资源整合就成为中青旅做大做强的机会所在，成为实现旅游主业发展战略的重中之重。中青旅在公民市场并不具有明显的优势。中青旅的传统优势在于入境旅游，而不是公民旅游市场。与国内某些一直专注于公民市场的旅行社相比，中青旅在公民市场并不具有明显的优势。中青旅进入战略转型期

中青旅 旅游主业战略研究报告