Managerii, leaderii şi leadershipul

1. Managerii, leaderii şi leadershipul Managerii trebuie să posede o serie de: calităţi; cunoştinţe; aptitudini (şi abilităţi); comportamente. Calităţi: inteligenţa; memoria; capacitatea de efort; cooperarea; conştiinciozitatea; curiozitatea; capacitatea de a decide; spiritul de observaţie; capacitatea de concentrare; sănătatea; caracterul.

2. Cunoştinţe: manageriale; economice; psihosociologice; juridice; tehnice; matematice şi statistice; de cultură generală etc. Aptitudini (şi abilităţi): de autoperfecţionare continuă; de a lucra în echipă; de a asculta(; de a dirija oamenii); capacitatea de a conduce în echipă, participativ etc. Comportamente: conduita morală etc.

3. Rol prioritardeoareceau: - capacitatea de a decide; - cunoştinţele manageriale; - abilitatea de a dirija oamenii; - capacitatea de autoperfecţionare continuă. Capacitatea managerială sau “leadershipul” se constitue în rezultanta calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor, a talentului şi pregătirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vârstă.

4. Principalii factori care determină tipul şi stilul managerial sunt următorii: • tipul sistemului managerial al organizaţiei; • personalitatea managerilor; • amploarea competenţelor acordate acestora; • potenţialul şi personalitatea subordonaţilor; • natura proceselor de muncă implicate; • cultura organizaţiei; • mărimea şi profilul organizaţiei; • intensitatea şi conţinutul influenţei organizaţiei sindicale ş.a.

5. Doua abordări: BIDIMENSIONALĂ; TRIDIMENSIONALĂ A. În funcţie de preocuparea(interesul) pentru oameni(probl.lor sociale) şi pentru obiective şi rezultate avem următoarele tipuri şi stiluri de manageri(abordarea bidimensională): • Managerul populist; - Managerul autoritar; - Managerul incompetent; - Managerul participativ-reformist; - Managerul conciliator.

6. B. În funcţie de preocuparea pentru sarcini , pentru contacte umane şi pentru randament avem următoarele tipuri şi stiluri de manageri (abordarea tridimensională): - negativ; - birocrat; - altruist; - promotor;- autocrat ; - autocrat cu bunăvoinţă; - oscilant; - realizator. În perioada actuală, în România deosebim trei tipuri de manageri: - participativi; - participativ-autoritatri; - autoritari.

7. Leadershipul şi liderii Leadershipul – capacitatea unui leader, a unui manager de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale. – după unii – abilitatea unui cadru de conducere de a obţine implicarea efectivă a unor persoane în implementarea unui anumit curs de acţiune; - după alţii – procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor.

8. LEADERSHIPUL are la bază spiritul de echipă, rezultatul integrării a patru procese: • construirea încrederii între persoanele implicate; • stabilirea unei misiuni şi a unori scopuri clare la care aderă persoanele respective; • derularea de procese decizionale participative; • motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea ţelurilor comune.

9. Astăzi se afirmă: “liderii se fac, nu se nasc”. Aceasta înseamnă că: printr-o pregătire adecvată, orice persoană, care posedă un minimum de calităţi, poate să ajungă în situaţia de a exercita un management eficace. Leadershipul managerial are un fundament (o bază): informal(ă) – autoritatea cunoştinţelor şi abilităţilor de specialitate şi de management pe care le posedă liderul; formal(ă) – autoritatea sau competenţa formală a managerului ce decurge din poziţia sa managerială.

10. Liderul (în general) – orice persoană care are capacitatea de a stabili obiective şi modalităţi de acţiune ce interesează mai multe persoane şi de a le face să se implice afectiv şi acţional în operaţionalizarea lor, urmând şi amplificând deciziile şi acţiunile prin care acestea le promovează. Liderul manager (managerul lider) – un lider care ocu pă o poziţie managerială, scopurile şi direcţiile de acţiune promovate referindu-se la organizaţia respectivă, iar persoanele care-l urmează sunt salariaţi în cadrul acesteia şi alţi stakeholderi.

11. Determinanţii leadershipului: a) Caracteristicile(calităţile) native: inteligenţa; charisma, ambiţia, hotărârea, insistenţa şi aservitatea. b) Pregătirea(primită de lider): generală, de specialitate şi managerială. c) Situaţia în care se află sau se plasează liderul: - condiţionarea contextuală de ansamblu; - condiţionarea situaţională.

12. Mecanismul leadershipuluicuprinde cinci faze: (ca proces, fenomen etc.) • pregătirea liderului pentru aşi exercita leadershipul ...; • manifestarea capacităţii de a asculta, de a declanşa ... (de către lider); • conectarea scopurilor, ideilor şi opiniilor liderilor, cu scopurile, ideile şi opiniile celorlalţi; • determinarea persoanelor de a crede, simţi şi a se comporta la un nivel apreciabil în consonanţă cu ...; • realizarea şi menţinerea dedicării persoanelor abordate pentru a obţine rezultate tangibile şi comensurabile corespunzătoare obiectivelor urmărite.

13. Instrumentarul leadershipului (o gamă diversă de metode, tehnici şi modalităţi): • definirea precisă a obiectivelor de realizat prin leadership; • transmiterea informaţiilor de sensibilizare; • programarea sarcinilor liderului şi subordonaţilor; • apelarea frecventă la metoda delegării sarcinilor, competenţelor şi autorităţii; • mentoratul (tehnică specifică ce constă în întâlniri periodice între manager şi subordonaţi, în mod individual); • negocierea cu liderii informali; • apelarea la diverse metode de diminuare a stresului; • realizarea de coaliţii cu anumiţi subordonaţi.

14. Tehnici referitoare la evaluarea eficacităţii derulării leadershipului: • LEAP (Eficacitatea liderului şi profilul adaptabilităţii) – funcţie de patru categorii de persoane,avute în vedere de lider: nu pot şi nu doresc...; nu pot, dar doresc...; pot, dar nu doresc...; pot şi doresc...să se implice. • B.S.E. (Evaluarea stilului de comportare) – ia în calcul patru tipuri de liderii: analişti, relaţionişti, sociali şi dinamici. Programe speciale de dezvoltare a leadershipului managerial (în cadrul organizaţiilor mari), ce cuprind două componente: - Translatarea programelor de schimbare a companiei în rolurile necesare; - Evaluarea şi dezvoltarea carierei personalului.

15. Stiluri de leadership: - autocratic; - birocratic; -“laissez-faire” şi - democratic. sau (după alt autor): autocratic; participativ şi simbiotic sau (funcţie de sfera de cuprindere a personalului): - interpersonal; - organizaţional (strategic; organizaţional general). Creşterea eficacităţii muncii managerilor: - importanţa utilizării timpului de lucru.... - utilizarea judicioasă.... - modalităţi de amplificare a eficacităţii muncii managerului.

16. Modalităţi de amplificare a eficacităţii muncii managerului: - programarea muncii managerului (... reguli de programare); - lista de priorităţi; - graficul de muncă; - agenda anuală; - lista de probleme; - agenda electronică; - perfecţionarea raporturilor manageri-subordonaţi (...reguli de comportare); - folosirea colaboratorilor moderni ai managerului (consultanţi, echipe intercompartimentale, specialişti în probleme de resurse umane, informaticieni ş.a.); - utilizarea eficace a secretariatului (principalele funcţii...; cunoştinţe, calităţi şi aptitudini); - modernizarea instrumentarului managerial; - organizarea ergonomică a muncii managerului.

17. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ Patru categorii –:::: cultură: - naţională; - economică; - pe ramuri de activitate economică; - organizaţională. Ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în cadrul organizaţiei, care predomină în cadrul său şi-i condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele.

18. Climatul organizaţional exprimă starea de spirit a personalului, ce tinde să prevaleze într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaţionale, cât şi a evoluţiilor recente ale organizaţiei – în special economice şi manageriale – şi a stărilor conjuncturale din mediul ambiant. Nivelurile culturii organizaţionale: - credinţelor şi convingerilor; o abordare: - valorilor şi atitudinilor; - comportamentului individual şi de grup. altă abordare: - exterior (de suprafaţă); - secund; (pe trei planuri) - terţiar (profund). Subculturi: - instituţionale; - profesionale.

19. Dimensiuni(6)– orientarea : - ... spre proces în raport cu orientarea spre rezultate; - ... spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă; - ... cuprinzătoare, centrată intraorganizaţional, în raport cu orientarea intra- şi extra organizaţională; - ... de tip sistem deschis, în raport cu cea de tip sistem închis; - ... spre un control redus, în raport cu orientarea spre un control intens; - ... pragmatică, în raport cu orientarea normativă (prescriptivă).

20. Principalele variabile care determină caracteristicile culturii organizaţionale: • istoricul firmei; - proprietarii; -managerii; - salariaţii; - mărimea firmei; - tehnica şi tehnologia utilizată; - informatizarea activ.; • situaţia economică a organizaţiei; - faza ciclului de viaţă al firmei; • scopul şi obiectivele organizaţiei; - sistemul de management al organizaţiei; • mediul juridico-instituţional; - mediul economic al firmei; • cultura naţională în cadrul căreia funcţionează organizaţia.

21. Modalităţi de manifestare: • Simbolurile culturale (transmit sensuri ce relevă filozofia şi valorile, idealurile, credinţele sau aşteptările partajete de salariaţii organizaţiei); • Normele comportamentale organizaţionale (formale şi informale); • Ritualurile şi ceremoniile; • Statuturile şi rolurile personalului; • Istorioarele şi miturile organizaţionale.

22. Cultura managerială se referă la sistemul de valori, credinţele, aspiraţiile, aşteptările şi comportamentele managerilor dintr-o organizaţie care se reflectă în tipurile şi stilurile de management practicate, marcând sensibil conţinutul culturii organizaţionale a fiecărei organizaţii şi performanţele sale.

23. Dimensiuni specifice: • Dimensiunea mare/mică a puterii; • Evitarea mare/mică a riscului; • Individualism/colectivism; • Masculinitate/feminitate. De subliniat că: - dimensiunile sunt concretizate printr-o mare varietate de elemente; - caracteristicile culturii manageriale sunt tratate de o manieră foarte cuprinzătoare; - situaţiile externe ale caracteristicilor pentru cele patru dimensiuni prezintă, în primul rând, o semnificaţie tipologică.

24. Schimbarea culturii organizaţionale - transformarea organizaţională. Probleme de soluţionat de către manageri: - să înveţe să se adapteze; - să-şi structureze activităţile; - să posede abilităţi manageriale; - să practice anumite stiluri manageriale; - să evalueze performanţele firmei; - să facă faţă impactului tehn.informaţionale; - să inoveze; - să se apeleze la noi modalităţi de a muncii.

25. Premisele schimbării culturii organizaţionale: - Diversificarea fără precedent a organizării organizaţiilor implică schimbări majore în c.organizaţională; - Subordonarea schimbărilor culturii organizaţionale strategiei organizaţiei; - Corelarea schimbărilor culturii organizaţionale cu faza ciclului de viaţă al organizaţiei; - Luarea în considerare – în fundamentarea şi operaţionalizarea schimb.c.organiz. – atât a elementelor umane conştiente, cât şi a celor din subconştient; - Armonizarea schimbărilor c.organiz. cu schimbările în organizarea formală a organizaţiei;

26. - Fundamentarea schimbărilor organizatorice pe un program coerent şi cuprinzător, ce vizează toate nivelurile, componentele şi formele de manifestare ale culturii organizaţionale; - Abordarea învăţării organizaţionale, ca fundament al schimbărilor organizaţionale; - Schimbările culturii organizaţionale prezintă întodeauna o importantă dimensiune eticăce trebuie luată în considerare; - Utilizarea în organizaţie de tehnici de organizare ce corespund specificului culturii organizaţionale; - Dirijarea schimbărilor cult.organiz. de către managerii care posedă leadership şi celelalte abilităţi necesare, în special competenţa culturală.

27. Coordonatele transformării organizaţionale: - Renunţarea la formula de schimbare a lui Lewin; - Accent asupra promovării dialogului pentru a crea viziunea comună a personalului privind schimbarea; - Imposibilitatea dezvoltării organizaţionale numai pe baza elementelor procesuale; - Îmbinarea schimb.organiz. de suprafaţă cu modif. profunde în modul de a gândi al subordonaţilor; • Direcţionarea proceselor de dezvoltare organizaţională spre “viitorul dorit”. Patru tipuri de schimbări în cultura organizaţională şi sistemul organizatoric: - de armonizare; - de adaptare; - de reorientare; - de reconcepere. Set de precondiţii: ..... (pentru examen)