管理的基本概念與運用

1. 管理的基本概念與運用 劉水深

2. 一、管理的內涵 1.管理的定義 管理乃是有效地將人力及物力資源導入動態組織中， 以達成組織目標，使接受服務者獲得滿足，亦使提供服 務者享有高昂士氣及成就感之一連串活動。 有效分： ( 1)效率(efficiency)指投入與產出關係， 專注於方法，屬作業管理層面 ( 2)效能(effectiveness)指目標達成度， 專注於目標，屬策略管理層面 資源：人力資源、物力資源、無形資源、組織外之資源

3. 2.管理循環(管理者的工作) 問題之剖析 規 目的之確認 目標限制條件之設定 目的及方案之訂定 方案之發展 劃 資料蒐集、分析與評估 方案之選擇 工作方法之決定 組 進度安排 執行計畫之組織 執行部門、人員之指派 織 設備、物料之整備 資金及預算 指 實施計畫之人員訓練 將計畫交執行人員 協調與激勵 揮 命令傳達 控 實施起始時間之控制 實施過程之協助 制 實施過程之控制 追 檢討與評估 踪 修正資料之整備 管理循環 推行計畫之指導與控制 評價與追踪

4. 二、管理能力 1.技術能力(technical skills) 2.概念性能力(conceptual skills) 3.人際能力(interpersonal skills) 4.分析能力 (analytic skills)

5. 高階 中階 低階 技術 概念 人際 分析 管理階層與所需管理能力

6. 三、成功的管理模式 做 法 提 供 發 展 結 果 責 任 授 權 權 力 承 諾 職 責 歸 屬 訓 練 督 導 輔 導 能 力 達成目標 績 效 回 饋 諮 商 激 勵 引發動力 正向增強 成 就 驅 力 鼓 勵 肯 定

7. (一)部屬達成目標應具備之條件 1.承諾(commitment) 　　　公司要求每位員工全心投入工作目標，對公司的政策和程序、團體生產力、公司的產品和服務，以及個人的職責之堅強承諾，這種完全之承諾會使員工產生一種「擁有（ownership)」的心理，而使上述的各種公司的目標都將成為員工自我的目標，如：我的公司、我的目標、我的顧客等。但這種承諾並非靠著單方面的要求或者購買便能得到，而是必須去爭取才能贏得的。 ２.能力(ability) 　　　除非員工具有足够的技術與知識，否則無法要求他達到滿意的工作水準。通常，一位員工無法完全具備工作上所需的所有技術與知識，管理者的責任就是督導員工，使其不斷地發展出工作上所需的技術與知識。 ３.成就驅力(drive to achieve) 除非員工有完成工作的自我內在驅策力，否則就算有最強的能力，也無法達成最大的生產力。「能够做」和「願意做」有很大的差別。最明顯的管理弱點就是員工不做他們所能做的。　　

8. （二）管理者的做法 1.授權：赋予部屬完成工作所需之責任與權力，並承擔歸屬之職責。 (1)不願授權之三類型： a.怕授權會減少其重要性及削弱其職位 b.誤認其部屬没有能力 c.喜歡其部屬事事請示 (2)授權之程度：視部屬個人對工作之成熟度 (3)提供 a.責任 　　　讓員工參與設定工作目標，以獲得部屬之承諾 (目標管理之精神) b.權力 　　　 如果一位員工負有達成目標的責任，他就必須擁有完成工作所必需的工具，即做某些決策的權力。如果員工在他的授權範圍內，還必須向上司請示，則必會降低他對目標的擁有感。不要用父母管教孩子溺愛的方式來對待部屬，授與他們一些權力，縱使必須付出一些錯誤的代價，否則他們無法發展必要之技能。

9. c.職責歸屬(accountability) 對成果有責任心，對任何工作而言都是重要的一環，如果員工對於目標感覺到擁有感或承諾，那麼他便感到有完成它的責任，包括接受風險。如果員工没有責任歸屬感，則完成目標的決心便會消失。如果員工知道他將會因為達到成果而得到榮譽，面對著榮譽與不榮譽兩抉擇，他便會避免因失敗而肇致的不榮譽，而更加努力工作以免失敗。如果一個員工對某一個成果之達成負有可歸屬之責任，他就必須對該成果負有責任心。責任心的建立毫無疑問的必須在授權的當時便完成。 　　　當員工有了責任、權力與可歸屬之職責，則對目標之達成會有極大的幫助。此時員工心中所感受的將會是「這是我的，我要為它負責，我將完成它。」 例如：管理者對其部屬說：「李先生，這個計畫我們希望在月底完成。我相信您的能力足以勝任，因此，我們將全權委託您，您只須讓我知道您需要什麼幫助。當完成時，我會把您的成果呈現在大家的面前。」 這確實打動了李先生的心，這全都是他的，而且他也知道，他不但將經歷完成計畫的滿足感，也會由於成就而得到榮譽，因此給他責任的甜蜜滋味，他就會回饋的更多。　

10. 2.督導(supervise) 　　　 大多數的管理者都只用權威性的觀念來看這兩個字─追踪、監視、下命令、控制、做決策和批評。雖然管理分為─規劃、組織、督導和控制，然而似乎都只着重在對工作的控制。在這套哲學下，自然而然地，管理者會產生一種對所有的事情負責任的想法，於是便很容易陷入只對事負責，卻忽略他亦必須對他的員工負責。 　　　 督導意指控制，但意謂著給予，而以下列的形式來表現：訓練、輔導、績效回饋和諮商。督導若缺少了這些要素的協助，管理者就無法要求員工產生高水準的技術和知識。換句話說，督導這個字在完整的意義下是管理者提供貢獻以換取員工高水準的技術和知識。

11. (1)訓練 不管一個員工有一年或是二十年的經驗，他都需要訓練和發展。要知市場需求、環境、程序、營運方法都在改變，所以人事也必須不斷地求變才能因應得宜。 訓練是一種非常專業、非常實際的教育方式。為員工打下做好工作的基礎： (一)教導高效率的工作習性和高度工作技能所必需的技術 (二)増進邏輯明智的行動和決策的常識 (三)養成和其他員工以及和管理階層協調合作的態度。

12. (2)輔導與諮商(coaching and counseling) 　　　有別於訓練，它是一對一的進行。因為員工技術會退化，會遺忘，任何例行性的工作都無法避免這樣的命運。有許多的情形會造成員工技術的退步。輔導正是矯正這種的行動。簡單地說，輔導工作是一種使生產力低落的員工提高其生產力的有效方法，它主要在處理一些工作上必備的或更深一層的技術和知識。 　　　諮商工作則是特別強調個別差異的工作。也就是說，諮商必須逐一就個別情況尋求解決，必須依賴管理者私底下和部屬坐下來深入地討論問題，提供忠告及意見。通常，困擾部屬的問題形形色色，有的是家庭問題、士氣問題、態度問題、健康問題、紀律問題等。不管是什麼原因或什麼樣的問題，這些困擾一定會妨礙部屬的工作績效，你必須警覺到問題的存在，並盡可能地找出原因然後進行協助、矯正。　　　　

13. 　（3）績效回饋 　　　告訴部屬他的工作表現優異，這並不是一件了不起的工作，不過它卻是促使部屬進一步成功的主要原因。而且它也能建立有團隊精神之協同作業，也能提升高品質，產生躍進另一境界的慾望，啓發他們工作之自豪感。然而研究結果證明大部份的員工並没有確切地知道上司要求的是什麼？他們無法真正地知道上司所期望的工作績效是什麼？上司認為他們表現如何？ 　　　事實上，大多數員工都希望為他的上司做好工作，所以假如你能提供部屬充分的回饋。那麼部屬在任何時候皆能知道他表現得如何。許多主管都犯了抑制回饋的錯誤（總以為没有消息便是好消息），直到事情發生問題時才發覺錯了。

14. ３.引發動力 管理者必須表現的像電池一般，提供能量以維持全速生產，缺少這種動力就一事無成。除非對部屬提供激勵，否則部屬所有的技術和知識都將歸於無效。 激勵部屬有幾個重要層面：給予挑戰之機會、持續正向增強、鼓勵、和對已達到之成果予以肯定。 (1)激勵 一般而言，員工之工作表現可用下式表示之： (技能 + 知識) ＊　(人類需要 + 態度) = 員工工作表現 能夠做的要素 願意做的要素 即使員工的技能與知識再好，如果不願意做，則其工作表現為零，如能增加其「願意做的要素」，則其工作表現將呈倍數增加，此種增加願意做的要素即為激勵。 故激勵是滿足部屬未滿足之需要而引發行為者。並恰當地設計一些激勵組合，管理者必須深入了解其部屬，並針對特定人和情境，以滿足其需要做有利之回應。 從事激勵時，要明確「要激勵之行為」為何？ 要用什麼激勵因素來激勵，才能發揮預期效果？

15. (2)正向增強(positive reinforcement) 通常，一個人的行為必須經過增強，此種行為才會持續保持 或重複出現。一種受到歡迎的行為，如果没有得到增強，將消聲 匿跡不會再出現。當部屬從管理者得到增強（回饋）時，此增強 將影響其決定是否重複此種行為。如果部屬發現增強是有利於己 的，則其行為將被強化且會被重複實行。反之，如果發現增強是 不利於己的、無益的，甚至是懲罰性的，則其行為將被抑制，又 若没有給予正向增強時，則其結果將如同給予負向增強一般，因 它將使部屬產生一種「誰關心呢？」的不當態度。 　　就如同我們需要一個良好的自我印象一樣，每個人都需要從 別人得到正向的增強。凡是平常人都莫不希望自己能夠得到別人 的喜歡，得到他人的讚賞、推薦與賞識，對每一個人而言，這都 是非常重要的。有些人說：「我不在乎別人對我怎麼想」，事實 上他是言不由衷。別人對他的各種想法，對他而言，實在是意義 重大。即使是最成熟的人，也會急於得到正向的回饋，以便了解 其本身的立場和應做的判斷，來增進績效。　　

16. （３）鼓勵與期望(encourage and expectation) 面對面誠摯的鼓勵是促使部屬努力不懈的力量泉源。管理者應鼓勵部屬討論他們的工作、企圖心、個人目標、能力與興趣，鼓勵他們在工作上之成長，在工作上追求更大之成果。 　　　期望則代表上司對員工之信心，會影響他管理部屬之方式，而此管理方式所傳達之訊息會影響部屬之工作表現，而導致「預言成真」之現象。 （４）「所要的行為」對「激勵的行為」 　　　員工都是照著獎勵制度行事，例如對主管採每年分紅制度，則誘發管理者尋求短期利潤之極大化，此將導致公司長期發展之停滯。要學校培育出德智體群美之學生，卻以升學率評鑑學校，顯示獎勵之行為與所要之行為有差距。今天企業要創新，才能持續發展。因此應獎勵承擔風險而不是規避風險，故組織應鼓勵員工冒明智的風險，給予犯錯的餘地。因此，管理者應根據所要的行為訂定獎勵制度。　　

17. （５）用對激勵因子 　　　要使激勵制度發揮激勵效果，必須用對激勵因子，否則將大打折扣，例如對於生活困苦的員工給予獎牌，將難以導引到管理者所期望之行為。 　需要之層次：可從部屬之生活方式、談話內容、憂慮的事 情、 參與團體 ・・・等推定之。 　高成就者：領導工作小組、提升職位之特別訓練、更大責任 ・・ ・ 　自我需要者：前述各項、名銜、獎牌、肯定・・・ 　歸屬需要者：參加特殊團體、指派為委員會或小組成員・・・ 　安全需要者：加薪、永久僱用、紅利計畫、同事前讚賞・・・ 　生理需要者：加薪、獎金、提供升遷訓練・・・ （６）公平性與一致性 　　　　當獎勵被認為不公平或不一致時，會引發士氣問題，而降低生產力。　　

18. 四、管理者之人際關係 １.對上司 (1)從激勵理論而言 a.盡職 協助上司達成目標，滿足上司之成就動機 b.交往、討論問題 表示同情，滿足上司之社會性、 　　　　　　　　　　　情感性需要 c.表達上司之成就 滿足上司被尊重之需要 d.善用長處協助上司解決其難題 e. 建設性批評 　當上司困惑時 (2)從影響力理論而言 a. 專業技術 b. 消極抵抗

19. 2.對同事 (1)從激勵理論而言 a.生理及安全需要：幫助他處理事務、協助其達成目標 b.社會需要：與同事交往相處、瞭解他 c.尊重：以尊敬之心情對待同事 (2)從影響力理論而言 a.專業技術(幫助同事解決難題) b.尊敬(當同事敬重您) (3)從領導理論而言 與同事交往建立相互關係而增強影響力

20. 3.與服務部門主管之關係 a.作業部門主管應用情感權力、尊敬權力及專 技權力以影響服務部門主管，同時也可藉互 惠關係的建立而有益彼此之需求 b.服務部門主管應用專業技術權力、情感權力、 尊敬權力或法定權力、或萬不得己時採用相 當之強制權力，亦可經由交往使用說服與教 育發展一套互惠關係