持续增长企业必须具备的七大基本特征及案例赏析

持续增长企业必须具备的 七大基本特征及案例赏析罗响联合国工业发展组织（UNIDO）

演讲声明 • rluo@unidoitpo.org.cn • Cell: +86.13717872728 以下演讲观点与见解: - 仅系我个人观点或以工作经验为基础的不完全总结。 - 并不代表任何机构或组织。 - 本文中引用观点与参考文献均已表明出处与著作者。

美国资本市场姊妹篇 • 全球跨国并购与中国面临的机遇与挑战 • 中国企业境外并购面临的机遇与风险 • 中国企业在美国上市的策略、途径与方法 • 中国企业在境外上市途径的选择与比较 • 中国企业在美国融资的策略、途径与方法

演讲纲要 • 团结凝聚的领导团队（好企业的头脑） • 清晰专注的发展战略（好企业的思维） • 健康持续的商业模式（好企业的骨架） • 革新进取的创新机制（好企业的神经） • 开放融合的人力资源（好企业的细胞） • 激励创新的企业文化（好企业的灵魂） • 高效制衡的治理系统（好企业的体魄）

团结凝聚的 [核心领导团队] 如同好企业的头脑

团结凝聚的核心领导团队（好企业的头脑） • 优秀稳定领导团队，是持续成功企业的最重要特征之一（绝非某个优秀的领导人，某个优秀的领导人对于企业来说既是救星，更可能是灾星）所谓：功劳有多大，缺点就有多大！失败案例：济南轻骑集团总裁：张嘉岭（所谓成也萧何，败也萧何是也！）

核心领导团队 • 企业成功可能要靠某个人，但企业要持续发展只能靠机制靠团队。 • 没有一个连续性的统一的领导管理团队，在竞争环境下，成功将随着主要领导人消亡而逝去。 • 中国古语云“三思而后行”，企业要持续成功，领导者作为企业的大脑，也必须“三人思而后行”。案例分析：三国演义中的“刘关张”加上后来的“诸葛亮”

核心领导团队 • 在中国的许多成功内，有的是成功的某个领导人，而缺乏成功的某个领导团队。 • 俗话说“强将手下无弱兵”，但在现实生活中却变成了“强将手下多弱兵”，正所谓“一头狮子带着一群羊”。这样壮观的景象在中国是太正常太常见了 • 美国总统选举其实是团队比赛，并非总统个人比拼。西方许多家族企业能够持续生存百年甚至几百年，与他们的管理文化有关，他们的文化认同团队。

问题思考？ • 如何创建核心领导团队？ • 如何保持核心领导团队的凝聚力？ • 如何激励核心领导团队创造性的工作呢？ • 如何保持核心领导团队的革新性呢？

清晰专注的 [发展战略] 好企业的思维

清晰而专注的发展战略（好企业的思维） • 清晰与专注！ • 只有做到战略清晰，才能“上下同欲”，战略才有可能成为可沟通的指导思想，才能作为指导具体战术行动的原则。 • 同时也只有做到了清晰，才能显示思维的澄澈避免混乱思绪的干扰，才能及时发现问题及时得到修正，才容易被理解。

发展战略 • 对待战略，许多有见识的企业家还有这样的共识：简单的才是好的。 • 专注是指战略涉及的目标集中，企业领导者精力的投入、企业资源的分配全都能够聚焦于组织所定位的有竞争力的业务。 • 以清晰的思路专心致志地、持续不渝的经营自己有特长的业务，这就是持续增长企业在战略上的特点。

发展战略 • 比照当前的许多中国企业，不仅战略思路复杂而且领导者自身也已经被这种复杂性缚得死死的，已经陷入了 “积极的瞎忙” 之中。 • 许多人的思路不清，虽然勤奋，但忙的似乎是自己喜欢或擅长的事务而不是真正重要的或应当关注的。 • 他们甚至已经无法做到专注，很多人已经迷失在习惯、事业系统的惯性、成功后的自恋之中。这些企业对外部的变化越来越不敏感了。

发展战略 整个企业没有一项完备的经营计划，所以也谈不上有效的分解目标，领导者没有能力向各个岗位传递明确的企业的意图，领导者更做不到对业务进程的跟进以及对下属的指导、培养。

发展战略 • 联想投资的“三专心” 专心，专注，专业我们是重声誉负责任的投资人 · 为股东创造回报是我们的根本目的 · 被投企业成功是我们的利益基础 · 积极的增值服务是我们获利的重要手段 · 以开放的心态与合作伙伴共创多赢

健康持续的 [商业模式] 好企业的骨架

健康稳定的产品/业务结构（好企业的骨架） • 健康稳定的业务结构是持续成功企业的重要特征。 • 对于专业化企业来讲，健康稳定的业务结构意味着完整有效的现有业务结构（主营产品/辅营产品/新产品）和在专业领域内的新产品研究开发能力。 • 对于多元化企业来讲，健康稳定的业务结构意味着企业在主营业务/辅营业务/新业务三个方面取得了一种合理比例，在产业群结构中形成了提供连续性业务增长的多元动力。

产品/业务结构 • 值得注意的是一个现今表现良好的“好的”业务结构并非永远如此。 • 一个良好的业务结构：是一个不断变化、调整的动态的业务结构系统，持续成功企业卓越的能力在于适应市场的变化而不断检讨、更新业务结构的组成要素和各组成间比例。

产品/业务结构 • 业务结构内部强调的是适当的发展变化，但整体的业务结构则强调健康稳定。 • 这恰如一个健康人的身体，人的身体不停地在新陈代谢，但某人仍然是某人。好的业务结构正如人的骨架，没有好的骨架支撑，人体就会塌倒，最终不能正常生存。

产品/业务结构 • 在中国许多曾经名噪一时的企业，最后往往由于单一产品打天下、产品生命周期到了之后却后继无人，而导致企业同时也结束了生命。这里面有哈慈集团，也有脑白金。 • 史玉柱在脑白金成功之后，没有研发成功更多好产品，黄金搭档投入产出不成正比，老史是何等聪明之人，转手把企业卖给别人，自己套了现，慢慢再琢磨玩个新产品。

革新进取的『创新机制』 好企业的“神经”

创新机制 • 创新是企业成长的原动力 • 首先是建立与解决企业的“激励机制” • 绩效＝能力×激励。一个人的工作成绩决定于其个人能力和激励水平两个因素的合成量。 • 首要的一点就是建立一套稳定的、行之有效的约束机制，并在此基础上建立适当的激励机制。没有一个好的适应企业发展的激励机制，再好的制度都将成为空谈。

创新机制 • 激励约束机制决定着企业的价值观、是非观，是使先进的、现代的、有利于企业发展的制度、行为能够得到充分肯定、激励和张扬，不利于企业发展的制度办法能够得到及时的监督、制约和校正，对于企业员工的价值观和行为具有极大的导向作用，是企业发展深层次的、潜在的、无形的动力。

创新机制 • 自主创新应该是一个体系。企业做为自主创新的主体要实现真正意义上的自主创新应该经过一个过程，首先要具备自主研发和生产的能力，然后是自主认证的能力，目标是培育自主创新的品牌，只有走过这一系列过程才是完成了自主创新。 • 建设自主创新体系是一个内外并重的过程。外部因素就是体制创新，而企业做为创新的主体承担得更多，包括技术创新、流程的创新、管理的创新等。

革新进取的创新机制（好企业的神经） • “格兰仕”对待不同的员工，采取不同的激励策略和方法： • 对待基层工作人员，主要采用刚性的物质激励的方法。 • 对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励策略。 • 目前已有50多名中高层管理者拥有“格兰仕”的股份（资本股），有70多名管理者拥有干股，这形成了“格兰仕”在各条战线上与公司利益高度一致的中坚力量。通过层层的激励，不断培养、同化、遴选，“格兰仕”有了一支忠诚度高、战斗力强的核心队伍和长远发展的原动力。

3M公司15％法则 3M公司为例，公司为了实现其源源不断地制造创新产品的远景目标，1956年就制订了一项激励机制：要求公司的科技人员花费其15%的时间，在自行选定的领域内从事研究和发明创造活动。在这一制度下，公司员工被激发的创造力为公司带来了一连串获利丰厚的创新产品，从大名鼎鼎的立可贴到反光牌照等无所不包。自从实施“15%法则”之后，3M公司销售及盈利均增加了40多倍。 • 60年代3M公司实行“15%法则”，使得科学家可以自由运用其15%的时间。80年代，“15%法则”扩充到科学家以外的员工，例如制造和行销的创新上。到了90年代，3M公司的主管担心使用此机制的人变少，专门组织了一个专案小组重新改造“15%法则”。

开放融合的『人力资源』 好企业的“细胞”

基本切合企业需要的人力资源（好企业的细胞）基本切合企业需要的人力资源（好企业的细胞） • 对于知识企业和非知识企业来说，人力资源的质量和绩效在很大程度地决定了他们能否持续成功及成功有多大是个不言自明的真理。

人力资源 • 当一家企业自己不能持续培养出高水平的人才时，他应当同时也无法吸引和留住一流人才。 • 组织中导致人才生成的机制与保留和吸引人才的机制有着高度的相关性，甚至是一回事情。

人力资源 • 同时，当组织中一些基本事务达到成熟水准后，组织间的竞争就是人才之间的博弈(组织能力及格之前人才的力量是被埋没的)。 • 人才是组织走向卓越的要素！

人力资源 • 在信息经济时代，人力资源中很大一部分资源已经变成了知识员工，而知识员工对于企业的成功具有更大影响力。 • 在现代，人力资源已经成为企业所有可用资源中的核心资源，核心资源决定着核心生产力。但至今为止，许多企业在人力资源管理上仍然不尽如人意。 • 人力资源，归根结底是一种战略，而非策略。

人力资源 • 人力资源管理要解决两大重要问题： • 1，在客观上人力资源的素质问题。 • 2，客观存在的人力资源如何才能被充分或者恰当地运用起来的问题。

人力资源 • “可持续发展的公司，不仅在知名度和盈利上表现出色，在更好地吸引人才和留住人才方面也能独树一帜。” • 大卫•威廉表示。“从消费者的角度，他购买一个公司产品的同时，也在购买该公司的价值观。一个可持续发展公司积极正面的价值观不仅有利于留住这些顾客，还能吸引到新的顾客。”

人力资源 • 一个持续成功的企业必须以较好的制度设计，较好地解决这两大问题，即1，从社会系统中吸取到足够的符合企业发展需要的人力资源；2，并且确保这些人力资源对企业成功发挥出正常的推动力。 • 每一个问题与企业岗位设定、岗位职责、岗位要求、招聘技巧、薪酬设计、培训等有关，第二个问题则与激励、领导、管理模式、文化等有关。

人力资源 • 员工能否找到自我的尊严感、价值感和成就感？ • 马斯洛需求层次论

激励创新的『企业文化』 好企业的心灵状态或内环境

相对开放平衡的文化（好企业的心灵状态或内环境）相对开放平衡的文化（好企业的心灵状态或内环境）文化： • 只不过是我们每天在想、在做出的一些事情的累积。 • 在这个意义上，人们谈论饮食文化、建筑文化、服装文化等等。 • 文化是人的创造物，是人们自己人造的外衣，人们就穿着这样的一些人造物在社会上活动。 • 文化可能是一些规则，但也可能是个待创造的东西。对于企业来说，文化则是实实在在的 - 我们提倡什么，我们反对什么，我赞成什么，我们反感什么，我们喜欢什么人，我们讨厌什么人，我们喜欢这样做事，我们不喜欢这样做事，等等。

企业文化 • 杰出企业的文化是以绩效导向的。 • 相反，当组织中的某些人们偏离了绩效关注，无效过程随之就出现了，组织中的一切开始变得复杂和混乱。 • 绩效导向同时促使组织变得简单。这一点也值得许多企业家好好体会。

企业文化 • 全体员工把获得结果的逻辑带到执行过程，这时候组织中出现的是一种真正的责任感、协作精神、一种合力同心、使命必达的集体意志。 • 这就是企业文化的最高境界。

企业文化 • 美国的兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司在对全球增长最快的30家企业进行跟踪研究后，得出的结论是：世界500强胜过其他企业的根本原因，就在于这些企业善于为自己的企业文化注入活力。 • 与其他企业相比，这些企业的企业文化独特之处，就是它们特别注意团队协作精神、以客户为中心、平等对待员工、激励与创新等企业核心价值观的培育与改善，形成企业的文化力，以保证企业长盛不衰。 • 一个企业要获得持续发展，关键在于培育自己的核心价值观。

企业文化 • 企业的核心价值观是企业第一核心竞争力。 • 美国哥伦比业大学商学院“跨国公司竞争力”课题组在对世界500强企业进行研究后，得出的结论表明：世界500强企业树立的企业核心理念几乎很少与商业利润有关。 • 惠普公司在其1999年度报告中提出的核心价值观是：我们对人充分信任，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队和通过鼓励灵活创新致力于科技的发展是为了人类的福利。

企业文化 • 联想集团的“小公司做事，大公司做人”的理念，使其迅速成长发展，现已成为全球第三大个人电脑制造商； • 蒙牛集团在“小胜凭智，大胜靠德”的观念指引下，脚踏实地，诚信经营，现已成为中国第二大乳品企业。建设百年企业，企业文化的传承是重中之重。

企业文化 • 对于持续成功的企业来说，相对开放和平衡的企业文化是维系组织凝聚力和保持组织足够发展活力的重要催化剂。 • 凡是失去了文化开放性和活力的公司必然反对任何有益于企业本身发展的变革，其结果固步自封，作茧自缚，在已经黯淡的成功中死去。

企业文化 • 国外许多百年企业自1980年代以来谈论最多的话题是什么？是组织变革及文化变革！ • 当我们看到GE韦尔奇带来的全新的理念时，我们并没有因此而得出结论说通用公司已经失去了企业文化，而是恰恰相反，通用公司丰富和发展了它的企业文化，它在变革中起舞，它在变革中重获活力和新生。

高效制衡的『管理系统』 好企业的血液循环系统

高效能的经营管理机制（好企业的血液循环系统）高效能的经营管理机制（好企业的血液循环系统） • 组织能力，我们关注的就是： • 感知外部(需求)的能力(包括理解与前瞻)； • 做出响应的速度； • 创造价值的效率与效能。

经营管理机制 • 在最终结果出现之前，组织中的所有过程在财务上都会反映为费用和成本，在执行上反映为速度的损失、敏感性的降低。 • 因此，组织中任何与创造最终价值无关的行为和过程都是葬送效率的，不仅财务，还有精力的损失，最终还必将转化为组织智力(理解环境变化、做出相应的能力、前瞻与预见的能力)的损失。

经营管理机制 • 绩效导向的观念在组织上的要求就是：“直接”。 • 决策过程应当以市场为导向而无需考虑内部权力的平衡； • 决策的权力应当赋予承担执行责任的部门和个人。 • 如此，信息与决策以及执行有效地完成了整合。从而企业组织开始了与环境的即时互动

经营管理机制 • 高效能的管理机制是企业持续成功的关键之一。 • 机制是组合、运用所有企业资源，将企业事业向前推进的传动装置。 • 高效能的经营管理机制能够完成企业资源的高效配置，从而使企业能够得到理想产出。

经营管理机制 • 我们在谈到GE的持续成功时，我们不可避免地要谈到它的人力资源管理系统、战略规划及日常业务管理系统、业绩质询系统、质量管理系统。 • 所有这些系统都是一些经营管理机制，缺乏这些机制，GE庞大的摊子将成为一盘散沙，而且对于GE来说，没有这些看似平常的机制，要管理好这些业务几乎是不可想象的。

持续增长企业必须具备的 七大基本特征及案例赏析