第十一章 供应链绩效评价

1. 第十一章 供应链绩效评价

2. 第一节 供应链绩效评价的范围和内容 • 一、供应链绩效评价的范围 • 进入21世纪，绩效问题已成为众多企业特别关注的热点。随着市场竞争日益激烈，每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都希望通过绩效评价来促进自身的发展。那么，究竟什么是绩效呢？

3. (一)绩效的概念 • 根据Longman词典的解释，绩效(Performance)是指正在进行的某种活动或者已经完成的某种活动取得的成绩。因此，绩效既可以看作是一个过程，也可以看作是该过程产生的结果。在管理绩效的评价中，绩效是量化的过程，即对过程和过程中活动的相关效果的量化。 • 绩效的科学内涵包括以下几点： • (1) 绩效是人们实践活动的过程和结果，必须是客观存在的。 • (2) 绩效是产生了实际作用的实践活动结果。 • (3) 绩效应该有一定的可度量性。 • (4) 绩效体现了一定的主体与客体的关系。 • (5) 绩效应该体现投入与产出的对比关系。

4. (二)绩效评价的概念和模型 绩效评价(Performance Evaluation)是指运用一定的技术方法，采用特定的指标体系，依据统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性对比分析，对业绩和效益作出客观、标准的综合判断，真实反映现实状况，预测未来发展前景的管理控制系统。 一般而言，绩效评价的目的可以分为3个层次：图11-1 绩效评价模型 (1) 绩效评价是为了评定多个客体价值是有或无、大或小，是否达到了各项预定的性能指标，能否在满足各种内外约束条件下实现系统的预定目标。 (2) 通过绩效评价使客体对主体的价值尽量达到优化或满意，这一点在对多个评价客体中更为明显，按照预定的评价指标体系评出评价客体的优劣，做好决策支持，为进行最优决策，选择系统实施方案服务。

5. (3) 绩效评价为评价主体或决策者提供决策依据和必要的决策管理程序，以利于其更好地决策。 绩效评价的过程主要包括衡量指标定义、分析和报告、评价和改进3个阶段，循环往复，不断提高。绩效评价模型如图11-1所示。 图11-1 绩效评价模型

6. (三)供应链绩效评价 如果将绩效的解释拓展应用到供应链，可以得到供应链的绩效，它是指供应链的运作过程或运作效果。供应链的运作过程就是通过有效协调供应链成员企业的活动，增加或创造供应链的价值。从物流的角度看就是原材料从供应商到制造商、经过制造加工、由分销商将产品送达客户的过程，每一个环节都是价值增加过程。从信息流的角度看，各成员企业通过信息协调和共享，可以大大降低供应链的运营成本，增加供应链的价值。

7. 综上所述，供应链绩效评价是指供应链上各成员通过信息协调和共享，对供应链整体、各环节运营状况以及各环节之间的运营关系，通过建立供应链的评价指标体系，并通过定量和定性分析，运用数量统计和运筹学方法，对供应链在一定时期内的绩效做出客观、公正和准确的综合评判。供应链的绩效评价，从着眼点来看，应服务于供应链的目标；从客体来看，应包括供应链整体及各组成成员；从空间来看，涉及内部绩效和供应链综合绩效；从内容来看，涉及反映运营状况和运营关系的各种指标；从时间来看，包括事前、事中和事后。综上所述，供应链绩效评价是指供应链上各成员通过信息协调和共享，对供应链整体、各环节运营状况以及各环节之间的运营关系，通过建立供应链的评价指标体系，并通过定量和定性分析，运用数量统计和运筹学方法，对供应链在一定时期内的绩效做出客观、公正和准确的综合评判。供应链的绩效评价，从着眼点来看，应服务于供应链的目标；从客体来看，应包括供应链整体及各组成成员；从空间来看，涉及内部绩效和供应链综合绩效；从内容来看，涉及反映运营状况和运营关系的各种指标；从时间来看，包括事前、事中和事后。

8. 由此可见，供应链绩效评价是根据供应链管理运行机制，基本特点以及要达到的目的，设计科学合理的指标来恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，从而找到影响供应链绩效的问题，寻求解决的办法。由此可见，供应链绩效评价是根据供应链管理运行机制，基本特点以及要达到的目的，设计科学合理的指标来恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，从而找到影响供应链绩效的问题，寻求解决的办法。 供应链绩效评价是一个系统工程。为有效地评价供应链的绩效，首先要明确供应链管理的绩效目标，其次要建立科学的供应链绩效评价指标体系，最后还要开发出有效的评价方法和手段，建立供应链绩效评价模型对供应链的绩效进行评价，依此来判断供应链管理的效率以及其存在的价值，从而促进供应链管理应用和发展。

9. 二、供应链绩效评价的内容 供应链绩效评价内容主要包括以下3个部分：内部绩效评价、外部绩效评价和综合供应链绩效评价。 (一)内部绩效评价 内部绩效评价主要对供应链上的企业内部绩效进行评价，着重将企业的供应链活动和过程同历史的作业或目标进行比较。常见的评估指标可分类如下。 1．成本 绩效评价最直接的指标就是完成某一特定运营目标所发生的真实成本。绩效成本代表的是以金额表示的销售量百分比或每个单位数量的成本。 2．客户服务 客户服务指标是考察供应链内部企业满足客户或下游企业需要的相对能力。

10. 3．生产率 生产率是评价组织绩效的一个指标，是用来表示产出与投入比率的术语。如果相同数量的投入生产了更多的产出，则生产率就增长了。另外，还有一种是替代性生产率指标，这些指标并不包括在生产率概念内，但它们之间有着密切的相关关系，通常使用的替代性生产率指标有客户满意程度、利润、效益、质量和效率等。 4．资产的评估 资产评估是为了实现供应链的目标对该设施和设备的资产及流动资本的使用进行评估。设施、设备和存货是一个企业资产的重要组成部分。资产评估指标着重对诸如存货等流动资本如何能快速周转，以及固定资产如何能产生投资回报率等方面评估。

11. 5．质量 质量指标是全过程评估的最主要指标，用来确定一系列活动的效率。然而，由于质量范围广阔，所以很难加以评估，目前人们最感兴趣的是“完美订货”，它是物流运作质量的最终评估标准，完美订货关注的是总体的物流绩效，并非单一功能。它用于评估一张订单是否顺利地通过了订货管理程序过程，接受订单、信用结算、库存、分拣、配货、票据处理等，每一个环节都不能出差错，快速而无人干扰。 完美订货代表着理想的绩效。供应链实现完美订货必须符合下列标准： (1) 高质量的完成所有配送。 (2) 订发货周期短，发货偏差控制在最小范围之内。 (3) 精确无误地完成所有文件、票据，包括标签、提货单及发票等。 (4) 货物状态良好。如安装无误、外形无损等。

12. (二)外部绩效评价 外部绩效评价是对供应链上的企业之间运行状况的评价。外部绩效评价的主要指标有如下两种。 1．客户满意程度 客户满意程度的评价可以由企业或行会组织调查或者系统的订货跟踪，是询问关于供应链企业与竞争者的绩效，如可靠性、订发货周期、信息的可用性、问题的解决和产品的支撑等。客户满意程度的评价使物流绩效评价迈向企业的高层。 2．最佳实施基准 基准是综合绩效评价的一个重要方面，最佳实施基准集中在对比组织指标的实施和程序上，将最佳的实施基准作为企业运行于相关行业或非相关行业的竞争对手或最佳企业相比较的一种技术。它在越来越多的供应链企业里得到应用，特别是一些核心企业常在重要的战略领域里将基准作为检验供应链运作的工具。

13. (三)供应链综合绩效评价 供应链之间的竞争引起人们对供应链总体绩效的日益重视，要求提供能从总体上观察透视供应链运作绩效的度量方法。这种透视方法必须是可以比较的，并且既能适用于企业承包的功能部门，又能适用于分销渠道。供应链综合绩效的评价主要从以下几个方面展开： (1) 客户服务。客户服务的评估包括完美的订货、客户满意程度和产品质量。它评估供应链企业所能提供的总客户满意程度。 (2) 时间。时间评估主要测量企业对客户要求的反应能力。也就是从客户订货开始到客户开始使用此产品为止需要的时间。包括装运时间、运输时间和客户接受时间。 (3) 成本。供应链的总运营成本包括供应链通信成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。它反映供应链运营的效率。具体分析有供应链通信成本；供应链库存费用；各节点企业外部运输总费用。

14. (4) 资产。物流管理是对库存、设施及设备等相当大的资产负责，资产评估基本上集中在特定资产水平支持下的销售量水平。主要测定资金周转时间、库存周转天数、销售额与总资产的比率等资产绩效。 以上述3个方面的供应链绩效评价为主线，可得出关于供应链绩效评价的一般性统计指标见表11-1。此外，供应链的绩效还辅以一些综合性的指标，如供应链生产效率来度量，也可由某些由定性指标组成的评估体系来反映，如客户满意度、企业核心竞争力和核心能力等。

15. 表11-1 供应链绩效评估的一般性统计指标

16. 三、供应链绩效评价体系的难点和不足 供应链管理是将供应商、制造商、分销商和最终客户联系起来的一个整体模式的管理，不同于现行的企业管理模式。传统的以企业为对象的绩效评价体系不符合供应链绩效评价的要求，必须建立新的绩效评价体系。 现行供应链绩效评价中存在着一些不足，具体分析如下： (1) 现行的供应链绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能及时反映供应链动态运营情况。

17. (2) 现行的供应链绩效评价指标主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学地、客观地评价供应链的运营情况。 (3) 现行的供应链绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成，并往往很难补偿。 显然，现有的供应链绩效评价指标已经不能满足21世纪供应链管理的要求，需要建立新的绩效评价系统。但是目前对供应链绩效评价的研究还有很多空白，为新的供应链绩效评价体系的构建造成不少的困难。

18. 归纳起来，主要有以下几个方面： (1) 没有一个明确、统一的供应链绩效的定义。 (2) 供应链绩效评价原则有待完善。 (3) 供应链绩效评价体系缺乏系统性。 (4) 研究缺乏全局性。 (5) 缺乏供应链整体绩效与各成员绩效关系的研究。 (6) 供应链绩效评价方法和手段有待开发。

19. 第二节 供应链绩效评价指标的原则和特点 一、供应链绩效评价指标的原则 在实际运作中，为了建立能有效评价供应链绩效的指标体系，应遵循如下原则： (1) 重点性原则。衡量供应链的绩效时，对反映供应链整体运转状况的关键绩效指标进行重点分析，从而有重点地对整个供应链的突出问题进行评价。 (2) 通用性原则。建立能反映供应链业务流程绩效的评价指标体系。不同类型或不同战略目标的供应链，其评价指标应该不尽相同，但有些指标对绝大多数供应链来说都是通用的，这些指标应该重点考虑。

20. (3) 整体性原则。突出运营状况的整体性，评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而非仅仅反映单个节点企业的运营情况。 (4) 实时分析与评价。应尽可能采用实时分析与评价方法，把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，这比仅仅进行事后分析要有价值得多。 (5) 重视对节点企业之间关系的评价。在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及客户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。 (6) 成长性原则。对供应链的绩效评价不仅要分析供应链过去和当前的水平，还要研究其潜在的能力和未来的发展。

21. (7) 科学实用。供应链评价指标应准确地反映实际情况，评价内容与评价方法相适应，从而能够获得客观、真实的评价结果。 (8) 效益性原则。评价指标体系的设计应考虑到能以最少的投入创造最大的产出，经济效益在评价指标体系中应处于重要的位置。这要求指标体系的设计要尽量简化，突出重点，从而使指标体系在实践中易于操作、切实可行。 (9) 可操作性原则。评价指标应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，灵活运用评价指标。

22. 二、供应链绩效评价指标的特点 供应链绩效评价是随着供应链管理理论的不断发展和供应链实践的不断深入而逐步发展的。其主要发展过程可以分为3个阶段： (1) 企业绩效评价阶段。这一阶段，企业只关注自身的绩效评价，通过收集企业内部数据(多为财务数据)来进行绩效评价。 (2) 客户关系绩效评价。这一阶段，企业在考虑自身绩效的同时，也要关注供应商关系和客户关系的管理，并对这种管理结果进行评价。 (3) 供应链绩效评价。这一阶段的评价是对供应链涉及的所有节点企业依据供应链的战略目标进行整体的绩效评价。 由此可见，供应链绩效评价是在企业绩效评价的基础上发展而来的，但与企业绩效评价相比，其本质和内涵又有所不同。以下是企业绩效评价和供应链绩效评价的特点。

23. (一)传统企业绩效评价指标的特点 整体说来，企业绩效评价的指标选取经历了从单一财务指标到包含非财务指标的综合指标、单一指标到多维指标的发展过程。传统企业评价指标在设计上有如下一些特点： (1) 传统的企业绩效评价侧重于单一企业或单个职能部门的评价，不注重供应链整体绩效的衡量。这种评价容易造成各个部门各自为政，不考虑整体的效益。 (2) 传统的企业绩效评价指标数据往往来自于财务结果，在时间上略为滞后，不能反应供应链动态运营情况。一些指标导致企业只关注短期利益，损害企业长远发展潜力。 (3) 传统的企业绩效评价往往侧重于对事件结果的事后评价，不能对供应链的业务流程进行实时评价分析。这使得企业不能及时发现经营过程的偏差，进行及时的补救。 (4) 传统的企业绩效评价关注企业内部评估，不注重企业与外部利益相关者的关系。

24. 传统的财务指标主要存在以下缺陷： (1) 鼓励短期行为。例如为了获取短期利润最大化，企业决策者常常推迟资本投资，从而造成企业的发展后劲不足。 (2) 缺乏战略性考虑，无法为企业提供产品质量、客户响应度和柔性等方面的信息。 (3) 鼓励局部优化，而不是全局最优，如为了使员工和设备一直处于繁忙状态而设置“生产缓冲库存”。 (4) 鼓励管理人员千方百计地最小化标准偏差，而不是寻求持续改进的方案。 (5) 无法提供有关“客户需求什么”、“竞争对手使如何运作的”等方面的信息，为企业决策提供的支持十分有限。 (6) 只能提供历史绩效信息，无法预测未来的绩效发展状况，应用的范围受到限制。 (7) 单独使用财务指标评价企业绩效，会忽略机会成本和货币的时间价值。

25. (二)供应链管理绩效评价指标的特点 根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标具有如下特点。 (1) 供应链管理绩效评价指标反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系。 供应链绩效评价指标可以从最初供应商开始直至最终客户为止的整条供应链的运营状况。例如，供应链的总运营成本指标等。只有将各节点企业综合分析，才能找到提高该供应链整体效率的措施和方法。

26. 供应链绩效评价指标除了反映供应链整体运营状况外，还可以反映上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营情况。例如，如果孤立地对供应链上的某一供应商进行评价，当该供应商所提供的某种原材料价格很低时，就会认为该供应商的运行绩效很好。如果其下游企业仅仅考虑原材料价格指标而不考虑原材料的加工性能，就会选择该供应商所提供的原材料；当该原材料的加工性能不能满足该节点企业生产工艺要求时，势必会增加生产成本，从而使这种低价格原材料所节约的成本被增加的生产成本所抵消。供应链绩效评价指标除了反映供应链整体运营状况外，还可以反映上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营情况。例如，如果孤立地对供应链上的某一供应商进行评价，当该供应商所提供的某种原材料价格很低时，就会认为该供应商的运行绩效很好。如果其下游企业仅仅考虑原材料价格指标而不考虑原材料的加工性能，就会选择该供应商所提供的原材料；当该原材料的加工性能不能满足该节点企业生产工艺要求时，势必会增加生产成本，从而使这种低价格原材料所节约的成本被增加的生产成本所抵消。 所以，评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业(或供应商)的运营绩效，而且还要考虑该节点企业(或供应商)的运营绩效对其上游节点企业或整个供应链的影响。

27. (2) 供应链管理绩效评价指标是一种基于业务流程的绩效评价指标。 供应链管理的绩效评价不同于现行企业管理的绩效评价。现行企业的绩效评价指标是基于职能部门的绩效评价指标，而供应链绩效评价指标则是基于业务流程的绩效评价指标。它们的构成情况分别如图11-2和图11-3所示。 图11-2 现行企业基于职能的绩效评价指标示意图 图11-3 基于供应链的绩效评价指标示意图

28. 基于职能的绩效评价追求的是每个节点自身的最优，这种简单的个体最优并不能带来供应链整体以及最终结果的最优。按照供应链系统管理的观点，每个节点都只是完整的供应链流程中的一个部分，因此基于流程的绩效评价更注重点与点之间的衔接，更注重上游节点对下游节点的影响，更加重视整个流程结束以后的效果。基于职能的绩效评价追求的是每个节点自身的最优，这种简单的个体最优并不能带来供应链整体以及最终结果的最优。按照供应链系统管理的观点，每个节点都只是完整的供应链流程中的一个部分，因此基于流程的绩效评价更注重点与点之间的衔接，更注重上游节点对下游节点的影响，更加重视整个流程结束以后的效果。 (3) 供应链绩效评价指标的内容具有广泛性。 供应链绩效评价的指标比现行企业的绩效评价指标更为广泛，它不仅代替会计数据，同时还提出一些方法来测定供应链的上游企业是否有能力及时满足下游企业或市场的需求等问题，涉及的内容非常广泛。

29. (4) 供应链绩效评价是一种动态的实时评价与分析。 供应链绩效评价不仅在内容上全面反映整个供应链及其内部企业和上、下节点企业的关系，而且在时间上也打破了现行企业侧重于事后评价的传统，在供应链运营的过程中实时地进行度量，并及时采取措施，提高供应链的整体效率。 供应链管理绩效评价与企业管理绩效评价的特点对比见表11-2。

30. 表11-2 供应链管理绩效评价与企业管理绩效评价特点的比较

31. 总之，现行企业绩效评价侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或员工个人，侧重于事后分析，不能对供应链整体以及业务流程进行实时评价和分析。而供应链绩效评价指标能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上、下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一个节点企业的运营情况。总之，现行企业绩效评价侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或员工个人，侧重于事后分析，不能对供应链整体以及业务流程进行实时评价和分析。而供应链绩效评价指标能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上、下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一个节点企业的运营情况。

32. 第三节 供应链绩效评价体系 一、一流的绩效评价体系 在企业竞争日益激烈的今天，很多企业都在试图找出并保持一种核心竞争力，来缓解不断加剧的竞争压力，因此对建立有效的、连接企业战略和运营决策的绩效评估体系的需求也与日俱增。绩效标准必须易懂，易于执行和衡量，才能使企业的经营决策始终指向战略目标的达成；而且这些指标还必须具有灵活性，能和企业的目标一致；绩效标准还必须在对企业的成功至关重要的方面得到执行。因此，一个有效的绩效评价体系应该包括对外报告用的传统财务信息，以及用来评价企业竞争力并指导企业获得其他期望能力的战略层面上的绩效标准。最后，一个良好的绩效评价体系还应该包括评价“什么对客户来说是重要的”等指标。这些评价指标体系会随着企业和时间的不同而不同，因为企业的战略会随着其产品和供应链的改变而不同。

33. 制定一流的绩效评估体系应包括以下步骤： (1) 明确企业的战略目标。 (2) 明确每个职能部门所扮演的角色，以及达到战略目标所需要具备的能力。 (3) 确定有可能影响企业和各个时期绩效的内部和外部趋势。 (4) 对于每个职能部门，制定出可以展示其能力的绩效评估体系。 (5) 将现有绩效评价体系总结成文字，找到必须进行变革的地方。 (6) 确保所使用的绩效评估体系的一致性及其战略意图的实现。 (7) 执行新的绩效体系。

34. 因此，一流的企业都会就不同种类产品的质量、成本、灵活性、可靠性和创新性在各个职能部门建立有战略针对性的绩效标准，然后随着问题的解决、竞争和客户需求的改变以及供应链和企业战略的改变，对这些评估体系进行重新评价。表11-3所列的一些绩效评价体系适用于企业里不同职能部门来实现目标，提升企业产品和服务的价值，增加客户的满意度。因此，一流的企业都会就不同种类产品的质量、成本、灵活性、可靠性和创新性在各个职能部门建立有战略针对性的绩效标准，然后随着问题的解决、竞争和客户需求的改变以及供应链和企业战略的改变，对这些评估体系进行重新评价。表11-3所列的一些绩效评价体系适用于企业里不同职能部门来实现目标，提升企业产品和服务的价值，增加客户的满意度。

35. 表11-3 一流的绩效评价体系

36. 续表

37. 二、供应链绩效评价体系 (一)供应链绩效评价体系基本组成要素 依据供应链管理的目的，供应链绩效评价体系可以分为6个基本组成部分。 1．评价的目标 供应链绩效评价体系的目标是体系设计的指南，整个体系设计和运行都围绕着目标来进行。战略管理下的绩效评价体系目标就是为管理者制定最优战略及实施战略提供有用的信息。一方面，基于供应链战略和目标确定绩效评价的目标，评价将进一步引导供应链的每一个环节朝着整体目标努力，最终形成有效的目标管理。另一方面，评价作为一种反馈信息，有利于对计划和决策乃至供应链的战略和目标进行调整，以保证预定战略的顺利实现。

38. 2．评价的对象 评价的对象包括供应链整体及所有成员，是供应链战略目标的执行效果。这种效果比较抽象，难以直接衡量，需要对其进行分解后再测量、分析、综合得到供应链的整体绩效。这里所指的供应链是处于外部集成阶段的集成化供应链，它是由供应商、核心企业和销售商等成员构成的多级系统，且各成员之间通过协调、合作以及信息的共享，保障物流、商流、资金流和信息流的畅通。

39. 3．评价模型 供应链绩效评价模型，是指依据供应链的绩效战略目标划分而形成能进行度量的供应链指标体系。供应链评价指标体系是指通过一些关键指标来反映供应链绩效的，它是实施供应链绩效评价的基础，主要反映供应链整体运营状况以及节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一节点企业的运营状况。供应链管理中存在大量数据，绩效评价时应该选取哪些以及多少数据，对这些数据又如何进行加工组织，解决这些问题要构建指标体系。一个理想的评价指标体系应能够反映客户、企业和供应链自身的需求，是财务指标和非财务指标的结合，定性与定量指标的结合；易于理解，应用广泛和使用成本低；更重要的是能够为操作者和管理者提供快速的反馈，能激励绩效的改善等。这是供应链绩效评价的核心内容。

40. 4．评价标准 供应链的评价标准，是判断评价对象绩效优劣的基准。选择什么标准作为评价的基准取决于评价的目的。供应链绩效评价标准可以(纵向)对自身不同时段的绩效进行分析比较。从而判断所评价供应链的绩效状况，确定优化和改进的方向；也可以(横向)与同行业的竞争者供应链绩效进行比较，帮助辨别优秀供应链及其优秀的管理，发现本供应链深层次的问题和矛盾，保持本供应链的持续发展。 5．评价方法 供应链绩效评价方法，是供应链绩效评价的具体手段，主要是将各指标的评价值经过适当的计算，得出综合评价值，依据评价标准，得出评价结论。没有合适的评价方法，就无法对评价指标进行科学的测度，就无法运用评价标准对供应链绩效做出客观的评价；也无法实施手段来改进未来的绩效。

41. 6．供应链绩效评价组织 供应链绩效评价组织，是负责构建供应链绩效评价系统，包括选择供应链绩效评价模型、建立评价指标体系、选择评价方法和设定评价标准的组织。由于供应链成员之间的协作是建立在共同利益的基础上，并没有一个组织有权限来领导建立供应链绩效评价体系。针对供应链自身的绩效评价，可以由供应链上核心企业为发起者，邀请供应链中的节点企业共同参与，协商建立供应链绩效评价体系。针对供应链之间的绩效评价，可以由行业协会组织发起，邀请本行业中实施供应链管理的企业，建立起本行业的供应链绩效评价体系。 上面6个基本要素共同组成了一个完整的供应链绩效评价体系，它们之间相互联系、相互影响，如图11-4所示共同服务于供应链绩效评价体系的目标。不同的目标决定了不同的对象、指标、标准和方法的选择，可以说目标是绩效评价的中枢。

42. 图11-4 供应链绩效评价各基本组成关系图

43. (二)供应链绩效评价过程 供应链绩效评价过程的设计步骤如下： (1) 明确绩效评价的对象和目标，由供应链评价组织实施评价。 (2) 建立供应链绩效评价指标体系，设计和选取评价指标对评价对象进行。 (3) 建立评价模型，对评价对象的描述指标进行测量。 (4) 确定评价方法，对评价对象的测量结果进行评价。 (5) 选择合适的评价标准，分析评价值得出评价结论。 (6) 评价结果的应用。 供应链绩效评价过程包括评价、反馈和纠偏行为。供应链是一个动态变化的过程，它的绩效评价也随环境的变化而变化，因而在评价的过程中要进行及时的反馈，并根据需要对绩效评价体系进行相应的调整。能够正确客观地描述供应链的绩效评价体系是不断改进和发展的动态结果。

44. (三)供应链绩效评价体系的基本运作流程 供应链绩效评价体系的运作是指通过组织机构的支持，经过供应链整体绩效影响因素分析，绩效评价指标体系的确定和分解，绩效标准的确定，信息和数据的收集和整理，绩效评价与分析、报告等环节，同时，这也是一个将绩效评价体系的基本构成要素有机结合的过程。其基本运作流程如图11-5所示： 图11-5 供应链绩效评价的基本运作流程

45. (四)有效的供应链绩效评价体系 用于供应链的绩效评价体系必须有效地连接起供应链上各个贸易伙伴，以便在满足终端客户方面达到突破性的绩效。如果在当地或企业间的层面来讨论一流绩效评估体系时，也要求能够覆盖整个供应链保证每个企业都能为整个供应链战略作出贡献并让终端客户满意。在一个成功的供应链上，成员们都会一致认同该供应链的绩效评估体系。其关注点应该是为终端客户创造价值，客户的满意度决定着所有供应链成员的销售额。当真正实施时，供应链就开始朝着胜利进军了。绩效评估小组1995～2000年所进行的一项重要研究显示，一流的供应链运营在如下方面起着领导作用： (1) 响应度和灵活性。供应链总体绩效提高65%。 (2) 效率。供应链总管理成本下降27%，现金到现金的流动周期缩短18%。

46. (3) 互联网的应用使贸易伙伴之间的交流得到根本改变。通过互联网下订单，正在迅速地取代电话、信件和传真下订单。互联网还可以用来传送运输、订单和库存状态。 (4) 完美订单执行成为可靠性的新定义。完美订单执行或完成，准时、无破损的订单增加5%。领先的供应链企业以竞争价格达到一个更好的客户服务水平，其绩效每年持续提高。

47. 为了达到前面提到的绩效，必须针对供应链采用特有的评价体系，让贸易伙伴能调节它们特有的绩效来符合供应链的整体目标。下面介绍一些评价方法：为了达到前面提到的绩效，必须针对供应链采用特有的评价体系，让贸易伙伴能调节它们特有的绩效来符合供应链的整体目标。下面介绍一些评价方法： (1) 供应链的总管理成本。包括处理订单、采购物料、管理库存以及对供应链财务、计划和信息提供的管理的成本。一流的供应企业将销售额的4%～5%作为供应链管理成本，而一般企业的平均支出是5%～6%。 (2) 供应链的现金到现金流动周期。是指从支付原材料的货款到收到供应链伙伴购买产品的货款的平均天数(计算方法为：可供应库存的天数+应收账款天数-物料平均付款期)。这一评价体系显示了低库存对现金在企业和供应链上流动速度的影响。领先的供应链企业的现金流动周期大约为30天，远远低于一般的企业。这些贸易伙伴再也不把“慢速度付款”看成一种可行的战略了。

48. (3) 供应链的生产灵活性。供应链成员增加可承受的20%计划外生产所需要的平均时间。供应链在既定的财务指标内运营，同时对预期之外的需求变化的快速反应能力。为了对计划外增加的需求作出快速响应，供应链成员采用一个做法是在当地为供应链客户储备一些零部件库存。那些最佳供应链的平均生产灵活性约为一两周。 (4) 供应链的运送绩效。供应链成员的订单在要求的时间里准时或提前送达的平均百分比。在绩效一流的供应链上，有94%～100%的时间里是按照要求的日期进行运送的。对一般的企业来说，准时运送约在70%～80%之间。及时通知客户货物预计到达时间，成了很多供应链电子服务的一项内容。 (5) 供应链完美订单的执行绩效。供应链成员订单的准时或提前送达的平均百分比。这正在迅速成为运送业务的标准，成为绩效一流的供应链及其成员企业一项重要的竞争优势。

49. (6) 供应链的电子商务运营绩效。即供应链成员通过网络下订单的平均百分比。在1998年，只有2%的企业通过互联网进行订单采购。到了2000年，有75%接受调查的职业采购人员表明其企业通过互联网进行一些订单采购。如今，供应链企业都在网络为基础的订单接受系统、营销战略、采用互联网进行的其他方式的沟通和研究上进行大量的投资。 当展示的评价体系和表11-3所列的一流的绩效评价体系组合在一起时，这些评价体系就可以帮助供应链的贸易伙伴向供应链的战略看齐，为它们创造竞争能力，促使其在市场里占主导位置。这种类型的运营结果所带来的利润比普通企业要高出75%。

50. 第四节 供应链绩效评价的方法 一、供应链运作参考模型 供应链运作参考模型(Supply Chain Operation Reference Model，SCOR)的绩效标准是由国际供应链委员会(Supply Chain Council International，SCCI)指定的。1996年春两家位于美国波士顿的咨询公司Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM)和AMR Research (AMR)，是由全球800家对供应链管理感兴趣的企业组成的非营利性机构，为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理向基于流程管理的转变，首次成立了供应链委员会(SCC)，并于当年年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。