„Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban” Civil érdekérvényesítés és önkéntesség képzés Szeged, SZTE, 20

1. „Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban”Civil érdekérvényesítés és önkéntesség képzésSzeged, SZTE, 2010.04.30. Jancsák Csaba jancsak.csaba@ifjusagkutatas.hu

2. Maslow-féle szükséglethierarcia (1943) Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

3. A CSOPORT (3/1) Néha láthatatlan, néha pedig diffúz Funkciók: latens, manifeszt Informális csoport (kártyaparti) Formális csoport - bennük szerepek, - kölcsönös viszony a tagok között, - a csoportok társadalmi szempontból jelentősek Formalizálódás Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

4. A CSOPORT (3/2) Primer csoportok (kiscsoportok, elsődleges, intim és face-to-face) Szekunder csoportok (nagycsoport, másodlagos) Csoporton belüli struktúrák: - munkamegosztási - hatalmi - információs - érzelmi Jacob Moreno, 1932, Hudson leánynevelő-intézet szociometria Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

5. A CSOPORT (3/3) Vonatkoztatás: amikor az egyén mások helyzetét veszi támpontul Normatív vonatkoztatási csoport (Kelley, 1980) jutalmazhat vagy büntethet Csoportnorma (Musafer Serif) Vezetéstudomány Vezetési stílusok (Kurt Lewin) Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

6. A MENEDZSMENT az erőforrások (emberek, pénz, egyéb) összehangolása és egyesítése a szervezet céljainak elérése és feladatainak teljesítése érdekében, a tervezés, szervezés, döntés, végrehajtás és ellenőrzés eszközeivel. Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

7. A HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT KÉT DEFINÍCIÓJA „a vezetés olyan általános funkciója, mely alapvetően az emberekkel, mint erőforrásokkal foglalkozik” (Miner 1997) „olyan - a szervezeten belül teljesített – funkció, amely a szervezeti és egyéni célok elérése érdekében biztosítja az alkalmazottak leghatékonyabb foglalkoztatását” (Ivancevich - Glueck 1986) Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

8. A "TRADICIONÁLIS" ÉS AZ "EMBERI ERŐFORRÁS" MENEDZSMENT MODELL LEGFONTOSABB JELLEMZŐI Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

9. A HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT FUNKCIÓK • humán erőforrás stratégia • humán erőforrás tervezés • munkakör tervezés • ösztönzés menedzsment – motiváció • munkaerő ellátás, rekrutáció, kiválasztás • teljesítmény értékelés • humán erőforrás fejlesztés • munkaügyi kapcsolatok Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

10. A HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT CÉLJAI • segíteni a szervezetet céljai elérésében • közvetíteni a személyzeti elveket az alkalmazottak felé • hatékonyan alkalmazni a munkaerő szaktudását és képességeit • jól képzett, motivált munkatársakat biztosítani a szervezet számára • biztosítani az alkalmazottak önmegvalósítását, elégedettségét • úgy menedzselni a változást, hogy az az egyén, csoport, szervezet ill. a tágabb közönség számára is előnyös legyen (igazságosság, transzparencia) • a munkahelyi életvilágot úgy befolyásolni, fejleszteni, hogy az pozitív kerete legyen a szervezeten belüli alkalmazotti létnek Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

11. AZ EMBERI ERŐFORRÁS HATÉKONYSÁGÁNAK TARTALMA • magas teljesítmény • minőségi szolgáltatás • szakértelemmel és gyakorlattal rendelkező alkalmazottak megfelelő számban való foglalkoztatása • kontrollált munkaerőköltség (fluktáció, hiányzás) • versenyképes bérszint (felfelé mobilitás) • olyan munkafeltételek, melyek biztosítják a munkaköri elégedettség (és önértékelés) lehetőségét • a vonatkozó törvényeknek, jogszabályoknak megfelelés (munkavállalói jogok) Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

12. A HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT FELADATAI • személyzeti politika, szabályok kialakítása (nyilvánosság, manifeszt módon) • kommunikáció fejlesztése a vezetéstől a dolgozó felé és vissza • a munkatársak ismerjék a célokat, szabályokat • ösztönözni a dolgozókat, hogy közöljék problémáikat (empátia) és ezekre gyors megoldást találni (támogatás) • szolgáltatások szervezése, melyek javítják a munkavégzés körülményeit (óvoda, menza, üdülés, stb.) • kontroll, ellenőrzés – teljesülnek-e az elvek • kapcsolat minőségfejlesztéssel (képzések, tréningek) Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

13. ROBERT MERTON CÉL-ESZKÖZ VISZONYRENDSZERE Robert Merton (1974) Arra az estre, ha az egyén nem képes a célokat a megengedett eszközökkel elérni, illetve a célok és eszközök viszonyrendszerére négyes tipológiát dolgozott ki: • Az egyén elfogadja a célokat, ám nem a megengedett eszközöket használja (újítás) • A egyén a célokat nem fogadja el, de az eszközöket mintegy rutinszerűen használja (ritualizmus) • Az egyén a célokat és az eszközöket is elveti (visszahúzódás) • Az egyén új célok és eszközök érdekében elveti az addigi célokat és eszközöket (ribillió) Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

14. A VEZETÉS ÖT FUNKCIÓJA • Tervezés • Szervezés • Döntés • Végrehajtás • Ellenőrzés A funkciók helyzetfüggő módon keveredhetnek és ismétlődhetnek. Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

15. A VEZETŐI VISELKEDÉS KÉT FŐ FORMÁJA Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

16. A VEZETŐ ÁLTAL BEFOLYÁSOLHATÓ MOTIVÁLÓ TÉNYEZŐK • anyagi biztonság - jó fizetés, a fizetés növekedése, juttatások, stb. • kontrol - képesség és lehetőség a helyzet befolyásolására • elismerés - figyelem és nyilvánosság (nyilvános értékelés) • önértékelés - a megbecsültség érzése • odatartozás - az elfogadottság, befogadottság érzése Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

17. BELBIN-FÉLE CSAPATTAG ELMÉLET Meredith Belbin: Vezetői csapatok - mitől sikeresek vagy sikertelenek? (1981) Alkalmazás: • Az alkalmazás javallatai: Olyan csapatok, amelyek nyitottak arra, hogy önmagukról többet tudjanak, ahol a tagok készek arra (és ebben meg is állapodnak), hogy egymás előtt felfedjék eredményeiket. (Viták [STORMING] és a Normaképzés [NORMING] fázisában lévő, vagy ezeket már túlhaladott csapatok) • Ellenjavallatok: Csapatok, amelyek nem tarják szükségesnek, hogy önmagukról többet tudjanak és önmagukat fejlesszék. • (Kialakulás [FORMING] fázis kezdeti stádiumában lévő csapatok) Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

18. BELBIN-FÉLE CSAPATTAG ELMÉLET • Csapatjátékos:Az a személy, aki a teamben ezt a szerepet tölti be, csapattársai képességeit segít kibontakoztatni (például továbbgondolja a javaslataikat), hibáikat igyekszik ellensúlyozni, előmozdítja a tagok közötti kommunikációt és javítja a csapatszellemet. • Elnök: Az a személy, aki ezt a teamszerepet tölti be, a csapat céljainak megvalósítását segíti elő azáltal, hogy felismeri a team erényeit és fogyatékosságait, és biztosítja a rendelkezésre álló források (elsősorban a csapattagok képességei) optimális kihasználását. • Forrásfeltáró:Az a személy, aki ezt a teamszerepet tölti be, új ötletekről, fejleményekről és teamen kívüli forrásokról szerez információkat és számol be a csapatnak. Olyan külső kapcsolatokra tesz szert, amelyek hasznosak lehetnek a team számára. A tárgyalásoknál kiemlet szerepet játszik. • Helyzetértékelő:A személy, aki ezt a szerpet tölti be, jó problémaelemző készséggel rendelkezik; mérlegeli csapattársai ötleteit és javaslatait, így a team megalapozottabb döntéseket tud hozni. • Megvalósító:Az a személy, aki ezt a szerepet tölti be, igyekszik elérni, hogy a csapat minél kevesebb hibát és mulasztást kövessen el (például betartsa a határidőket), valamint hogy a team tevékenysége minden egyes elemének megfelelő figyelmet szenteljenek. • Palánta (Ötletgyártó):Az a személy, aki ezt a teamszerepet tölti be új elképzeléseket és stratégiákat dolgoz ki azoknak a főbb problémáknak a megoldására, amelyekkel a teamnek szembe kell néznie. • Serkentő:Az a személy, aki ezt a teamszerepet tölti be, a csapat közös munkájára van komoly befolyással. Ráirányítja a figyelmet a team céljaira és érdekeire, illtve igyekszik a megbeszéléseket és a csapat különféle közös tevékenységeit eredményessé tenni. • Vállalatépítő: Az a személy, aki ezt a team-szerepet tölti be, az elvi elképzelések alapján cselekvési programot készít, és gondoskodik a közös tervek szisztematikus és hatékony végrehajtásáról. Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

19. AJÁNLÓ BIBLIOGRÁFIA • Deutsch, M. (1980): A csoport kialakulása. In: Pataki Ferenc [szerk.] (1980): Csoportlélektan. Budapest: Gondolat, 103-128 • Hermann, M. G. (1996): A vezetés összetevői. In: Lányi Gusztáv [szerk.] (1996): Politikai pszichológia. Budapest: Balassi, 205-221 • Avermaet, E. von (1997): Társas befolyásolás kiscsoportban. In.: Hewstonw-Stroebe-Codol-Stephenson [szerk.] (1997): Szociálpszichológia. Budapest: KJK, 308-409 • Belbin, M. (2000): Team, avagy az együttműködő csoport. Budpest: SHL Hungary, 220 • Alinsky, S. D. (1999): A civil szervezkedés ábécéje. Budapest: Bagolyvár, 124 • Guiot, Jean M. (1984): Szervezetek és magatartásuk. Budapest: KJK, 233 • Szily István (1994): Döntéselőkészítés. Budapest: SZIF, 63 • Bakacsi Gyula (1998): Szervezeti magatartás és vezetés. Budapest: KJK, 353 • Hull, R. (997): A sikeres nyilvánosbeszéd alapjai. Budapest: Bagolyvár, 239 • Zentai István (1998): A meggyőzés útjai. Budapest: Typotex, 130 • Pratkanis, A. – Aronson, E. (1992): A rábeszélőgép. Budapest: Ab Ovo • Fiedler F. E. (1980): A hatékony vezetés. In: Pataki Ferenc [szerk.] (1980): Csoportlélektan. Budapest: Gondolat, 603-645 • Blanchard, K. – Zigarmi, P. – Zigarmi D. (1998): Helyzetfüggő vezetés. Budapest: Bagolyvár, 109 • Wess, R. (1995): Attila, a hun győzelmi titkai. Budapest: Bagolyvár, 132 • Masterbroek, Willem F. G. (1991): Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés. Budapest: KJK, 270 • Ury, W. (1993): Tárgyalás nehéz emberekkel. Budapest: Bagolyvár, 175 • Shapiro, H. (1998): Konfliktus és kommunikáció. Budapest: EE, 254 • Barlai Róbert (1996): Válság- (katasztrófa) kommunikáció. Budapest: Petit Real, 149 • Drucker, P. (1999): Management challenges for the 21st Century. Oxford: Butterworth Heinemann • Handy, Ch. B. (1985): Understanding Organisations. London: Penguin • Handy, Ch. B. (1990): Understanding voluntary organisations. London: Penguin • Osborne, S. P. (1996): Managing in the voluntary sector: a handbook for managers in charitable & non-profit organisations. London: International Thomson Business Press Humán erőforrások és menedzsment a civil szcenárióban

20. Köszönöm a figyelmet! Jancsák Csaba jancsak.csaba@ifjusagkutatas.hu