書名：從危機中勝出

1. 書名：從危機中勝出 班級：專四技行銷與流通系二甲 898D0027 潘信義 898D0028 郭善 898D0010 郭芳吟 898D0003 陳曉茹 898C0003 吳崇偉

2. 小小意料之外的「意外」 • 由於全球供應網絡非常複雜，因此在大部分的情況中，都很難事先評估會受到什麼傷害、程度有多大。 • 應變、決定成敗 • 管理者在思考如何降低公司受變故影響的程度時，就得想辦法提升安全保障(以降低災禍和變故發生的可能性)以及應變的彈性(如此一來就有能力迅速復原)。 • 例如：飛利浦晶圓廠大火，造成晶片短缺 • 諾基亞持續監控關鍵零件的供應並積極尋求替代零件。 • 易利信坐等零件，以致新機上市受阻而黯然退出市場。 • 最弱的一環決定了你的應變力 • 要保有機變和韌性，也要靠和貿易夥伴之間的諸多合作關係，所以供應鏈中最弱的一環決定了企業彈性應變的能力。 第一章 小意外，大教訓

3. 精實系統的弱點 • 精實製造系統─供應商能及時將物料零件運到組裝廠，製造出高品質的產品。 • 恐怖主義的威脅 • 不同公司面對不同類型的變故暴露出的弱點嚴重程度也各有不同。 • 通用汽車的風險管理 • 風險也是日常工作的一部分，我們必須要善於管理風險。 • 要了解如何從災變中復原，以及各種情況下哪一類的計畫會奏效，第一步就是在組織內廣泛蒐集資料。 • 任何環節都可能出錯 • 在供應鏈中，任何環節都可能出問題─可能是參與其中的廠商、運送原料和零組件的運輸網(從原產地到工廠、從工廠到通路與經銷商)、或是維繫現代供應鏈運作的電腦與通訊系統。 第二章 掌握企業罩門

4. 不管是什麼企業公司，鏈結都有三個主要的部分：不管是什麼企業公司，鏈結都有三個主要的部分： • 鏈結的內部進料，包括提供原料與零組件的整套流程以及供應廠商。 • 鏈結的轉換面，這包括公司內部的活動與製造步驟。 • 鏈結的外部配送，這是面對消費者的部分，包括所有的配銷流程，以及顧客。 • 這個內在─轉換─外在的鏈結把原料與最末端成品的使用者聯繫起來，而其中任一環節都可能受損。 第二章 掌握企業罩門

5. 供應中斷 • 供應中斷不一定是由事故或災害所引起。 • 內部運作中斷 • 資訊系統的中斷不只影響到內部，也影響到公司和供應商與顧客之間的聯繫。 • 需求中斷 • 需求中斷牽涉到對公司產品或服務的需求意外地大規模下滑。需求下滑的原因可能是技術改變、出現新的競爭者、主要客戶遭遇變故，或是突然失去消費者的信心。 • 需求失衡也可能是需求激增，超乎原先預期，結果造成銷貨損失，服務變差，甚至流失顧客。 第二章 掌握企業罩門

6. 接下來怎麼做？ • 本章針對發生機率低/衝擊性高的變故提出了三個問題： • 哪些地方可能出錯？ • 發生的機率有多高？ • 會有多嚴重？ • 這些問題的後續問題是： • 管理者應該把焦點放在哪裡？ • 要如何降低變故發生的機率？ • 要如何降低衝擊？ • 第一種是把會干擾供應鏈運作的各種重大事件(像是地震、風災、罷工、破壞)列出來，排定優先順序。 • 第二種是列出供應鏈可能遭遇的各種干擾和變故(像是產能降低、重要零件短缺或是交通運輸受阻)，並分析其原因與結果。 • 因此，公司應該把力氣放在供應鏈的設計上，建立能彈性應變的流程和公司文化上，以及評估各種災變發生機率與可能的衝擊，並投資在安全措施上。 第二章 掌握企業罩門

7. 災變的一個基本特色是它幾乎都不是單一失誤的結果。災變的一個基本特色是它幾乎都不是單一失誤的結果。 • 災變將發生的時候，必然會有很多徵兆。 第三章 預見潛在的危機

8. 一再漠視警訊 • 管理階層無法在事前看出一些不安全、不穩當，甚至危險的狀況，並對症下藥，採取補救措施。 • 管理跡近錯失七步驟 • 辨認跡近錯失的事件 • 揭露和建檔 • 散播事件的相關資訊 • 根本原因分析 • 解決方案/改善的建議 • 宣傳 • 後續追蹤 第三章 預見潛在的危機

9. 辨認潛在的危險 • 透過研究意外和跡近錯失事件，管理者能更了解自己的組織發生重大災變的可能性，也能讓組織更有能力辨識潛在的危險，像是異常天候、人力不足、工作排成過緊、小失誤，以及其它過去曾發生過意外的狀況。 • 估算災變發生的可能性 • 為了方便估算發生的可能性，可以將災變分為三類：天災、意外、蓄意攻擊或破壞。 • 天災 • 自然現象都遵循統計學的順位規模法則(人為現象亦然)，稱為「冪次法則」(Power Law)分布，把現象的大小規模和災變發生的頻率連結在一起。 • 冪次法則也就是用數學的方式來表示著名的八O/二O法則，百分之二十(或整理來看較小比例)的事件會造成百分之八十(或概略地說，大部分)的衝擊。 • 意外事故 • 任何安全程序的第一步都應該是評估意外發生的可能性。 • 「流程安全管理」(process safety management, PSM)系統，包括推動稽核制度，檢查員工是否確實遵照並執行安全程序。 • 蓄意破壞 • 蓄意破壞會選擇在對自己最不利的時間，衝著防衛最弱的地方而來，所以必須要為此做好準備。 第三章 預見潛在的危機

10. 電腦病毒與網路攻擊 • 隨著供應鏈橫跨全球，公司對可靠資訊和溝通的倚賴也越來越深，而當公司把很多流程自動化之後，就越容易受到電腦駭客和破壞份子的傷害。 • 「分散是阻斷服務攻擊」(Distributed Denial of Service, DDoS)會隨機寄送訊息到不同網址，或透過電子郵件，藉由每一台電腦的電子郵件通訊錄，把病毒以附件形式寄給其他電腦，而達到廣泛散布病毒的目的。 • 從敵人的角度思考 • 為了評估有心人士策劃的攻擊類型，並推估其可能性，從英特爾到美國海軍、機場管理階層都使用一種較「紅軍」的演練，並鍛鍊、增進自己對蓄意威脅的了解。 • 「紅軍」模擬有助於防衛「藍軍」評估自身的罩門，並發現之前沒預見到的依存關係。這種模擬也會促使組織思考不確定性、彈性因應、責任和授權範圍等問題，有助於創造出應變能力更強、更具適應性的文化。 第三章 預見潛在的危機

11. 如何防患未然 • 從關於這類天災發生頻率的公開數據來推估。 • 從小事故中學習，有助於組織來改變意外發生的條件，因而降低大型災變發生的可能性。 • 建立經常性的評析流程，就能讓即將發生的災變現形，並大幅改進災變發生機率的評估流程。 • 建構罩門地圖在排定管理優先順序時很有用處，但並不能取代嚴謹的威脅可能性分析。 • 管理者應該把心力放在儲備多餘資源及建立彈性應變的措施上。這種能力有助於公司從很多潛在的災變和事故中復原─即使是完全料想不到的災變。 第三章 預見潛在的危機

12. 從醞釀到恢復─災變八階段 • 階段一/醞釀：在某些情況下，公司可以預見災變，並預做準備，把衝擊降到最低。 • 階段二/災變發生：這是龍捲風來襲、意外發生、炸彈爆炸、供應商倒閉關門、公會逕行罷工，或是其他高衝擊/低機率變故發生的時刻。 • 階段三/第一時間的反應：一旦災變發生之後，若是造成實體損害的話，第一時間是第一線反應人員(警察、救火員、醫護人員)的處理範圍。 • 第一時間的反應，目的在於避免實質損害或人員傷亡，可能因此必須關閉某些流程，以確保就算員工不足或沒有資訊系統可用，也不會對工廠、設備或人員造成損害。 • 階段四/延後產生的衝擊：有些災變的衝擊會馬上顯現出來，有些災變則要花一些時間才會影響組織，端視災變的幅度、組織及其供應鏈的耐受度等因素而定。 • 階段五/衝擊力道完全展現：衝擊力道一旦完全展現，表現水準就會直線下降。 • 階段六/準備復原：在第一時間反應的同時或稍後，就已經開始為復原而準備。 • 階段七/復原：重新開始生產、分配恢復後的物料供應、修復受損的基礎設施或是重新架設受損的資訊系統，都可能需要花費相當的時間。 • 階段八/長期的衝擊：要從損害中恢復，需要時間。但是如果消費者關係受損的話，那麼衝擊可能就會一直存在，而且難以復原。 第四章 災變的衝擊效應

13. 殃及池魚 • 首先，是政府(或其他組織)的各種反應導致一連串可能的效應。 • 第二個效應則取決於各家公司的競爭定位。 • 市場寬限期有多長？ • 災變帶來的長期損害有多高，關鍵因素之一在於市場給它的「寬限期」有多長，以及企業要花多少時間恢復正常。從恢復所需的時間可看出這家公司的復原力，而寬限期則是反映了它在市場上的地位。 • 在競爭激烈的市場上，若能保有高彈性，就有可能造就正面的長期效應─在面對災變的時候，還能提升市場佔有率。 • 災變的衝擊效應 • 由於全球化的高度連結，某個地方發生的事件會引發看似毫不相干的各種後果，也暴露出企業的種種弱點、罩門，加上恐懼及政府的相關反應，甚至過度反應，都可能讓發生機率低/衝擊大的災變事件越演越烈。 • 災變事件會立即影響供應鏈的表現，也會產生長遠的影響。 第四章 災變的衝擊效應

14. 零售業者、批發商、製造商與供應商都需要同時面對兩個供應鏈管理的挑戰：一方面要將成本降到最低，同時又要提供最好的服務。另一方面是能不能讓對的產品在消費者想要的時候，出現在對的地方。零售業者、批發商、製造商與供應商都需要同時面對兩個供應鏈管理的挑戰：一方面要將成本降到最低，同時又要提供最好的服務。另一方面是能不能讓對的產品在消費者想要的時候，出現在對的地方。 • 供應鏈在核心部分失誤，將會降低製造或運送的效能，因而損害企業滿足需求的能力。例如：下錯訂單會造成缺貨，以致無法滿足需求，不過這是預測錯誤所造成，而非災變所致。 第五章 庫存管理─現代供應鏈的大挑戰

15. 複雜的現代生產系統 • 用生產術語來說，把製造產品所需的全部零件以及所需數量都列出來的表格叫做「物料清單」(BOM)。 • 規劃生產的人運用「物料需求計畫」(Material Requirements Planning，MRP)中的物料清單來確認需要哪些零件物料、需要多少、目前有多少存貨，以及何時下訂單，以供製造過程所需。 • 什麼是供應鏈？ • 供應鏈其實就是供應商、製造廠、零售商和無數從事設計、採購、製造、倉儲、運送、販賣和服務等公司構成的供應網。 • 現代供應鏈管理的最基本原則之一就是把焦點放在庫存控制。 • 為什麼要有庫存？ • 庫存有一個重要功能─「脫勾」(decouple process)，把供應鏈中的各個流程分開，使其能獨立運作。 • 之所以需要讓各流程脫勾，是因為構成供應鏈的各個流程各有不同的特性和經濟型態。為了運作順暢，必須能獨立於前後的流程之外來運作。 • 他們需要讓供應商了解他們對原料的需求，然後供應商還要跟供應鏈中更上游的供應商溝通並下單。 • 長鞭效應 • 「長鞭效應」(bullwhip effect)，表示越是往供應鏈的上游走，訂單變化的幅度就越大，庫存的波動也越大。 • 造成長鞭效應的原因有好幾個。主因是供應鏈上的買方和賣方之間欠缺協調。 第五章 庫存管理─現代供應鏈的大挑戰

16. 減少供應鏈上的庫存 • 當很多公司了解到庫存成本比他們原先想像的還高時，就開始把供應鏈整合得更緊密，把各生產階段之間的庫存降到最低。 • 供應鏈要能抓得緊，就得靠密切的協調聯繫，讓供應鏈上各個生意夥伴的步調一致，這麼一來，即時不用那麼多庫存也能運作。 • 在「供應鏈管理庫存」(Vendor-Managed-Inventory，VMI)模式中，零售商提供製造商「端點銷售」(Point of Sale，POS)資料，而製造商則負責把零售商的貨架補滿，如此一來，零售商就不用急於預測需求和下單，降低了過度放大訂單的可能性，也減少了供應鏈各部分的庫存。 • 日本人用「看板」來標示需要的特定零件，透過控制下單流程，降低長鞭效應，有助於控制庫存。 • 以下流程建立在類似的想法上：減少決策環節，讓協調更緊密，步調更一致，以降低庫存，改善服務。 • 持續補貨系統(Continuous Replenishment Program, CRP) • 有效消費者回應(Efficient Consumer Response, ECR) • 快速回應(Quick Response) • 協同規劃預測與補貨系統(Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR)。 • 小心供應鏈的罩門 • 精實製造系統的庫存低，表示沒什麼多餘的物料，但是更容易受傷害。 第五章 庫存管理─現代供應鏈的大挑戰

17. 在確定知道需求之前就得製造或下訂單，是供應鏈運作最根本的挑戰之一。在確定知道需求之前就得製造或下訂單，是供應鏈運作最根本的挑戰之一。 • 公司運用建立統計模型上的技術來預測未來需求，並運用預測結果來決定產量，或訂購預期的顧客需求量。 第六章 打造反應敏感的供應鏈

18. 供應鏈的大趨勢 • 全球化 • 產品多樣性與生命週期 • 需求同質化 • 供應鏈預測的特性 • 點的預測不夠精確 • 總體預測較準確 • 長期預測比短期預測更困難 • 依賴歷史訊息 • 依賴貿易夥伴 • 分攤風險 • 預測波動幅度 • 需求預測方式，公司必須考量不確定的狀況或各種可能的執行方案。 • 預測會應用在彈性合約、採購策略和財務規劃上，其目標是要增加公司彈性應變的能力，讓公司能因應不斷變動的市場狀況。 第六章 打造反應敏感的供應鏈

19. 彈性合約 • 很多公司和供應商簽約時，都納入這種大範圍的預測數字。他們會在合約中明載對供應商表現的預期範圍，讓供應商本身具備適當的彈性，甚至可以根據實際需求狀況，調整產量。 • 多重供應來源 • 預測需求波動幅度可以切割為兩塊：一塊是不確定的，而另一塊是比較可預測的。 • 財務規劃 • 分析財務結果，有助於規劃借貸、現金流量和股利分配政策。 • 預測的價值在於，某條供應鏈中涉及的各個組織得以調整因應需求及訂單、人員編制、產能使用率等可能異於預測的狀況。 • 共同承擔風險 • 整體預測要比個別預測要準確的多，因為隨機的誤差會彼此抵銷。 第六章 打造反應敏感的供應鏈

20. 減少零件種類 • 把同一種零組件用在好幾種產品上，有助於分散需求的風險。 • 把所有用到某零件的產品需求加總，可以估算出該零件的需求量，這樣的加總能使預測變得更準確，公司也能讓每個零件都有備料，庫存也不至於過多。 • 減少產品種類 • 產品品項繁雜，也會增加預測的難度。 • 縮短預測時間 • 快速回應製造系統 (quick response manufacturing, QRM)能迅速製作原型產品，以加快產品開發；迅速配置機器設備，以加快進入量產的流程；快速製造，以加快生產流程。 • 關鍵在於「同步工程」(concurrent engineering)的概念─平行進行很多產品開發作業。 同步流程 • 透過相關部門間更有效率的協調，縮短整個前置時間。 第六章 打造反應敏感的供應鏈

21. 先在「指標性商店」測試 • 「精確回應」(accurate response)系統，把生產過剩和生產不足的成本減少一半，如此一來就足以把利潤提高百分之六十。 • 災變會引起種種供應鏈失衡的問題，而設計這類精確回應系統的用意，就在於讓公司能快速回應供需失衡，因為公司必須要與供應商之間簽訂彈性合約，保持密切的合作關係。 • 資訊共享 • 基於精實供應鏈的原則而通力合作─例如「供應商管理庫存」(VMI)和看板系統─目的主要在降低長鞭效應。 • 實際的銷售資訊，能夠幫助供應商了解自家產品的真正需求，而不受零售商的訂單型態所影響，消解了長鞭效應的一部分成因。有了這種資訊之後，供應商就能更準確地規劃生產、行銷和產品上市計畫。 • 協同規劃 • 克服預測的困難，所需要的不只是資訊共享而已；還需要攜手合作，共同確認彼此不一致之處，並修正生意夥伴的預測，讓彼此的行動協調一致。 第六章 打造反應敏感的供應鏈

22. 分攤預測錯誤的風險 • 與供應鏈夥伴分攤預測錯誤的風險並不能提升預測的正確度，但卻能減輕預測錯誤的後果，提高所有商業夥伴的預期利潤。 • 分攤風險能以許多形式納入供應合約中，像是回購、營收共享和以選擇權為基礎的供應合約。 • 打造靈敏的供應鏈 • 設計出有彈性的供應鏈，才能預見勢必會發生的需求變化，並迅速回應，而不是只針對固定的預估量來規劃。 • 預測波動幅度和簽訂彈性合約的好處，在於使所有的供應鏈夥伴根據各種可能的情境來思考和行動。在因應災變的時候，這種靈活度將發揮很大的效用。 • 使用逐批測試的方法來推估市場需求，降低不確定性，也讓公司能根據實際的資料來制定製造和配銷決策。這種做法有很多好處，讓公司重新規劃路徑，把貨物運到真正有需要的地方。但是，應變規劃而言，這個方法最大的優點之一就是讓公司及供應商快速回應，並不斷為捉摸不定的結果進行測試。 • 攜手合作能強化生意夥伴之間的關係，使得雙方都更容易妥善因應災變。 • 風險分攤合同則確定生意夥伴都了解彼此的流程，分享資訊，災變發生時，能更快有所反應。 第六章 打造反應敏感的供應鏈

23. 災變有可能是隨機、出於意外，或蓄意為之。 • 要降低蓄意意災變的可能性，意味著必須強化保全措施。 第七章 你的公司容易被偷嗎？

24. 風險因子與保全原則 • 在所有的保全手段背後，都有一個至高無上的原則：這些手段都必須符合公司的主要使命─做生意和賺錢。 • 公司應該根據風險剖析，確認可能發生的災變有哪些，並擬定一套流程來降低意外發生的可能性。這套程序應該建立在下列原則上： • 應建立多層防護並彼此協調整合。 • 從常態活動中辨識出異常威脅。 • 攜手合作，建立夥伴關係。 • 建立安全意識，培養員工對安全問題的敏感度。 • 再三演練 第七章 你的公司容易被偷嗎？

25. 營運據點的選擇 • 不管哪一家公司，供應鏈勢必包括自身的營運據點─工廠、倉庫和辦公室。 • 勞工也是公司的重要資產，能在察覺災變和預防災變一事扮演關鍵角色。 • 勞工也是一大罩門，代表「蕭牆之內的敵人」。所以，大部分公司基於安全考量，都更注重員工招募和監控流程。 • 在選擇生意往來夥伴、供應商、貨運公司和其他配合廠商時，安全與彈性是兩個很重要的考量。 • 不管是透過產業聯盟、保險公司或是非正式網絡所進行的類似程序，都有助於篩選供應商。 • 層層防護，彼此協調 • 層層防護的原則─建立在一系列措施之上，每項措施或許只能發揮七成五的功效，但是四層各自獨立的防護措施通通失效的機率只有不到百分之零點五。 • 區別常態與異狀 • 企業所碰到的事件大多是無害的。為了要找出那少數會構成威脅的事件，就需要想辦法找出有風險的模式與正常型態之間的區別。 • 型態辨識技術是在供應鏈管理的一項重要應用，是了解公司貨物進出的正常流動。 第七章 你的公司容易被偷嗎？

26. 小心複雜系統 • 複雜性會造成重大罩門。 • 從其他公司以及各個不同執法單位所累積的經驗中學習，對於降低意外事故的可能性。 • 和供應鏈上其他的貿易夥伴合作，創造貨運安全的保護鏈，或者和同業(包括競爭者在內)合作，均能從他山之石獲取不同經驗。 • 注重安全的文化 • 關鍵在於，要針對全工廠的員工進行訓練，範圍涵蓋保全、辨認危險，以及應該如何因應可疑的人、事、物，所以當員工遇到可能的安全危害時，知道應該向誰報告，並訓練主管認真看待第一線員工提出的任何安全問題，尤其要特別注意與陌生人的應對。 • 我們相信，要把安全做到滴水不漏，唯一的辦法就是要聽從員工的聲音，並得到員工全心全意的支持。 • 加強勞資合作與互信 • 勞資之間加強合作與加深信任，對於企業的彈性和韌性格外重要，能讓企業反應更快。 • 雙方攜手發展企業的安全網與因應事故的能力，不失為創造互信的機制之一，而建立良好的互信關係可以延伸到其他方面，並提高效益。 • 再三演練 • 公司應該定期進行演練、測試等，以強化保全程序，強調危機意識。 第七章 你的公司容易被偷嗎？

27. 把安全觀念內化到組織流程 • 有效的保全措施，必須「內化」為企業流程不可或缺的一部分。 • 安全運動 • 「注意安全的文化」，創造一種氣氛，使得安全成為每個人的責任─而不只是相關人員、公會或是保險公司的責任。 • 員工回報不安全的狀況和行為，不應被當成抓耙子，而應該受到大家的認可和獎勵。 • 品質運動 • 品質運動把焦點放在製造出有品質的產品，而不是事後再來偵測產品的瑕疵；它強調流程的完整性。 • 品質運動強調，要擁有高品質的產品或服務，必須組織上下都共同參與，一起努力。 第七章 你的公司容易被偷嗎？

28. 魔高一尺，道高一丈 • 如果只把對品質、安全的追求和努力當成一次性的「方案」，就不會成功，需要不斷更新、加強、精益求精。 • 一分投入，一分價值 • 保全措施越成功，就越須不斷精益求精，否則會故步自封，帶來危險。 • 借鏡他山之石，仔細分析安全漏洞所造成的所有成本，都能為企業保全投資找到充分理由，同時也有助於根據希望防範的災變事故類型和嚴重程度，決定如何配置資源。 第七章 你的公司容易被偷嗎？

29. 企業界彼此合作，可以在兩方面減少災變事故的影響。企業界彼此合作，可以在兩方面減少災變事故的影響。 • 第一，趁機彼此切磋，學習對方的經驗，運用最好的做法以達到安全營運的目的。 • 第二，事故往往來自外部，或從某家公司逐漸影響整個供應鏈，透過上下流通力合作，協調彼此的防範措施，可以把影響降到最低。 • 透過合作機制可及早發出警訊，協調因應方式，以盡量減少災變事故的負面效應。 • 合作促進安全，降低事故的機率。除了企業之間的合作，也會探討政府和民間共同預防因犯罪和恐怖活動導致的混亂。 • 團結力量大 • 公司員工實施「守望相助」，可以隨時回報安全異常的狀態。同理，同業彼此交流資訊，也對大家都有利。 • 展望─強化國家的應變能力 • 要保障遍布世界各地供應鏈的貨運安全，需仰賴各界鼎力合作。 第八章 團結力量大

30. 偵測災變事故的關鍵在於見微知著，從一般日常運作的變化之中，發掘真正的問題。偵測災變事故的關鍵在於見微知著，從一般日常運作的變化之中，發掘真正的問題。 • 從常態中偵測異狀 • 許多組織利用所謂的「統計流程管制」(Statistical Process Control，SPC)，以辨別哪些屬於正常流程的高低起伏範圍(如工業鍋爐的溫度升降、每片晶圓產出幾顆晶片、或恐怖份子的上網聊天紀錄)，哪些是需要特別檢查的異常狀況。 • 將資料「化為己有」 • 企業還面臨另外一層挑戰：取得事故相關資料之後，還得把這些資料「化為己有」。 • 換言之，必須充分吸收並消化這些資料，盡快讓公司內部相關人員明瞭情況，以謀求因應對策。 • 迫在眉睫的危機 • 要及早看出危機的嚴重程度，需具備分析能力，並深入了解公司的營運系統，主管必須了解整個體系的運作，才能根據蛛絲馬跡瞧出一些端倪，察覺看似不相干的外界變故對公司可能造成什麼威脅。 • 掌握關鍵幾秒鐘 • 地理定位技術讓貨運業和托運人隨時掌握貨物去向( 套用供應鏈的專業術語，就是所謂加強「可見度」)，發現貨物是否被動過手腳。 • 這類系統能用來通知託運人貨運延遲或內容不符，當哪個地區臨時缺貨，也可以決定把哪一批貨物轉運，或因應某批貨延遲抵達而調貨。換言之，原本用來保障貨物安全、提高流程透明度的系統，亦可用於彈性調整市場供需。 • 早期預警，面對挑戰 • 預警系統能得知有一批貨可能會延遲送出，他可以重新訂貨，並通知客戶。換言之，企業原本用於提高成本效率、促使物流順暢的系統，也有助於事故偵測。 第九章 見微知著

31. 安全庫存 • 安全庫存是過剩資源最基本的形式。雖然維持零組件、原料、成品多餘的存量，有助於企業稍微調節供需，但這種做法代價高昂。 • 庫存可以因應變局，但代價高昂；還會造成製程、採購和運籌作業的鬆懈，不利於產品品質和交貨。 • 「賣一補一」 • 採用「賣一補一」策略可以減少多餘的存貨成本，混合的存貨可保證存貨是新的，而且由於需要經過高層核准才能動用存貨，使用賣一補一可以保證存貨不會影響品質流程。 • 閒置的產能 • 為關鍵產品增加多於的生產設施；避免現有的產能滿載，保留實力。 • 備用資訊系統 • 資訊系統的損失將嚴重打擊營運，比起其他型態的備用設施，再衡量損失資訊的巨大風險，備用資訊系統的代價並不昂貴。 • 準備B計劃，提升應變能力 • 安全庫存堪稱是最有效的方式之一，即使是少量庫存，也能讓遭遇變故的公司多一些緩衝時間來計畫如何因應。 • 大量的備用設施畢竟代價太高，除非風險很高且多餘產能的成本低，例如關鍵資訊設備，才需要採取這種做法。 第十章 一定要有B計畫

32. 零組件、製程、生產系統的標準化提高了互換性，可以在必要的時候提供替代方案。一旦碰到變故，公司能用別的零組件(或其他供應商)加以替代，換掉損壞的零組件，改採別的製程，或變更商業活動的流程。零組件、製程、生產系統的標準化提高了互換性，可以在必要的時候提供替代方案。一旦碰到變故，公司能用別的零組件(或其他供應商)加以替代，換掉損壞的零組件，改採別的製程，或變更商業活動的流程。 • 以同質化提升互換性 • 設備、零件、流程可以相互替換的優點在於分散風險。 • 標準化帶來了互換性，也強化了應變彈性。 • 互換意味著零件或產品的「同質化」，所以能把東西從過剩的地方移到短缺的地方。 • 公司必須提供更多種不同的產品，以致要積壓更多的庫存，削弱了互換性帶來的彈性。 第十一章 相互替換，分散風險

33. 隨著消費者需求增加，製造商必須設法滿足每個市場環節。隨著消費者需求增加，製造商必須設法滿足每個市場環節。 廠商必須很精確的預估需求，避免因供貨不足而失去商機，也避免因供貨過剩導致產品過期和折價出清。 製造商採取延後生產(或大量客製化)策略可以滿足許多消費層，又能利用生產的經濟規模及境外代工的優勢降低成本，做法是透過重新設計產品和製程，優先製造系列產品共用的核心組件。 • 分段產製策略： • 綜合性的預測，比個別的預測準確(風險分攤的原則)。 • 預測短期比預測長期還準確。 • 哪些產品適合分段產製？ • 採取分段產製的商品，有以下四個特點： • 第一個特點：各種產品的需求量非常不確定。 • 第二個特點：顧客的前置時間短促。 • 第三個特點：庫存成本偏高，也使得商品考慮後段製造。 • 第四個特點：延後產製必須在技術面上可行。 • 延後產製，提高彈性 • 供應鏈無法囤積大批庫存，但又須迅速因應很難預估的需求時，就適合採取分段及延後產製的模式。 • 延後產製可以提升企業因應供應鏈上下游需求改變的彈性和應變能力。 • 供應鏈採用這種生產策略將有助於應付可預期的潛在變故。 第十二章 延後產製，提高彈性

34. 外包是基於兩種考量，一是降低成本，二是專注於核心業務。外包是基於兩種考量，一是降低成本，二是專注於核心業務。 外包提供經濟規模，同時能充分運用供應商的專業能力，海外生產則提供低廉的勞力成本與彈性的勞動力。 隨著越來越多的工作由供應商負責，供應商的製造能力和工作技術也更為扎實。事實上，利用供應商在原料、產品、製程上的創新，成為外包的主因之一。 • 分散採購來源 • 為了減低供應鏈事故的衝擊，許多公司都設法分散採購來源。 • 好好照顧放雞蛋的籃子 • 重點在於「深耕」而非「單一」。 • 獨家供應VS.多重來源 • 重點不在於單一或多個供應商，而是採購策略是否一致。 • 供應商的數目及公司與供應商的關係是否匹配？如果公司不打算與供應商保持密切關係，則該公司應選用市面上隨處可得的零件，否則就應該多闢採購來源。因此，審慎的做法是堅持單一供應商或少數幾個主要供應商，並維持深厚關係；或是選擇多的供應商。 • 供應商的應變能力 • 隨著企業更依賴其供應商，檢討整體供應鏈的彈性就變得益發重要。 • 採購策略如果和供應商關係搭配良好，可以提升應變能力，減少因單一供應商的突發狀況而受連累，或乾脆依靠多個供應商以提升應變能力。 第十三章 把所有的雞蛋放在同一個籃子裡？

35. 從災變中恢復常態，必須盡量使客戶不受影響，或協助客戶盡快恢復。從災變中恢復常態，必須盡量使客戶不受影響，或協助客戶盡快恢復。 • 僧多粥少的困難抉擇 • 就算和客戶與經銷商保持穩固彈性的關係，一旦碰到變故，公司也不大可能讓每個客戶都滿意。站在公司立場，當然希望客戶都不受影響，但碰到重大事故，導致僧多粥少的局面時，公司必須做出困難抉擇。 • 災變之後的善後工作，要排定該優先服務哪些客戶。至於評量標準，可根據客戶受害的狀況，或根據客戶的獲利、服務的成本、長期關係等內部考量決定。在災變之後資源緊迫的時間，必須建立一套合理的客戶服務順序。為了顧及長遠的關係，做法必須公平。 • 彈性應對客戶 • 與客戶的緊密關係，碰到災變就能發揮作用。尤其在復原期間，客戶的反應往往是成敗關鍵。只要一個關鍵客戶背書，就等於向其他客戶、廠商、金融機構或投資人保證：公司的生存沒問題。 第十四章 重點在客戶關係！

36. 什麼是企業文化？怎樣建立與維繫這種文化？如何明確傳達企業文化？文化在企業裡扮演何種角色？什麼是企業文化？怎樣建立與維繫這種文化？如何明確傳達企業文化？文化在企業裡扮演何種角色？ • 組織文化就是組織成員共有的理想和期望。透過這些理念和期望，衍生出一套塑造個人與團體行為的規範。文化就是「我們這裡的做事方式。」文化的有形元素是每個組織少不了的典章制度和價值觀。典章制度和流程包括具體的組織架構、語言、儀容規範、儀式、辦公室空間規劃、開會方式和程序等；價值觀則包括策略、目標、理念、信條和宗旨。 • 對於公司的競爭優勢，企業文化扮演著關鍵角色。 • 臨危不亂的企業韌性主要表現在：事發時控制災變或事故的影響範圍，以及事後迅速復原。若發生意料之外的情況，公司的正式政策沒提到如何因應，或是遠水救不了近火，就要憑藉企業文化所提供的準則採取適當的策略。 • 不論各行各業，許多公司的文化都包含提升應變能力的基本元素。 第十五章 企業的應變基因

37. 強調彈性的文化，是根據四個理念 • 1.成果導向 • 2.團隊精神和溝通 • 3.人脈架構的非正式網路 • 4.各階層都能領導 • 能彈性應變的組織有哪些特質？ • 迅速彈性應變的主要文化特質，包刮下面幾點： • 1.參與的成員消息靈通，且彼此密切溝通。 • 2.權力下放。 • 3.對工作滿懷熱誠。 • 4.保持隨時應戰的心態。 第十五章 企業的應變基因

38. 透過文化提升彈性 • 文化讓企業能快速反應需求的變動，解決供貨的不順，排除製程障礙。 • 成功的秘訣，在於必須掌握這些特性之間的相互關係： • 不斷溝通，讓員工了解公司的大方向，並掌握即時狀況，以便迅速採取適當的行動。 • 碰到急迫的情況，應倚賴專業人士和團隊合作，爭取時效，協助擬定因應對策。 • 權力下放，讓員工能及時採取行動。 • 管理階層歷練豐富，積極參與，熟悉公司運作。事實上，因為本身熟悉整體作業，才能放心授權屬下在必要時採取行動。此外，這也是管理階層以身作則的機會。 • 透過遴選和訓練，培養滿懷熱誠的員工，並授權給她們在必要時採取行動。 • 透過應付頻繁持續的輕微事故，培養面臨罕見重大事故時靈活應變的能力。 第十五章 企業的應變基因

39. 在供應鏈的風險管理上，大多數公司都缺乏系統性思考。在供應鏈的風險管理上，大多數公司都缺乏系統性思考。 • 緊急事故的範圍包括人為破壞，如恐怖活動，還有地震、暴風雨等不可抗拒的自然災害。 • 有系統地分析自己的弱點，借重他人的經驗，增加供應鏈的彈性，注重應變力和安全性，以及有效運用應變的資源。 • 當組織加強本身對高衝擊/低機率突發事件的應變能力時，同時也能降低經常性市場動盪所造成的衝擊，及提升公司的整理表現。 • 公司可採取下列步驟來彌補本身的弱點： • 擬定應變行動方案 • 評估自己的弱點或罩門 • 降低變故發生的機率 • 協調安全措施 • 建立備用設施 • 設計有韌性的供應鏈 • 投資於訓練和文化 第十六章 展望未來

40. 評估自己的弱點 • 評估意外和偶發事件的嚴重程度，可根據統計數據和業界經驗。發生機率低/衝擊高的事故，容易造成大眾恐慌，導致兩種現象使事態惡化： • 第一：是囤積重要資源。 • 第二：是政府反應過度，因企圖展現鐵腕，重振民眾信心。 • 降低變故發生的機率 • 安全性和彈性應變力中間並沒有明確的界線。減少事故發生機率算是一項安全措施，而控制輕微事故不至於惡化，算是應變措施。許多提升安全性的徒徑，如協調溝通、文化變革、員工訓練等等，也可有效提升彈性應變力。 • 協調安全措施 • 合作可讓企業借鏡他山之石，因此可以降低事故實際發生時的損害程度。 • 和政府機關的合作則可分為兩方面： • 首先，遵守官方的安全規範，即使不是強制性的標準； • 其次，建議政府採納合理的安全規範，以免業者付出的成本過高。 • 建立備用設施 • 增加應變力最直接的手段，就是建立備用設施。 • 一旦發生事故，多個採購來源、多餘的庫存、備用產能、增加的人手或閒置的機器設備，都有助於從變故中迅速復原。 第十六章 展望未來

41. 設計有韌性的供應鏈 • 管理良好的企業不能只依賴備用供應鏈和不可避免的高昂成本，即使多餘的資源有限，還是必須強化應變能力，塑造企業的彈性，因此可以在災變和事故後迅速復原。 • 在管理突發事故的風險時，和客戶的深厚關係是一種重要的資產。 • 投資於訓練和文化 • 訓練主要是強化每個員工的危機意識，留意可能導致威脅的現象和異狀。對於負責決策的主管階層，安全意識更不可或缺，並將對企業安全和韌性的考量納入決策流程。這種態度不僅會影響業績好壞，也往往決定公司是否能度過難關。 • 風險管理的效益評估 • 一、安全性投資：這些投資如何貢獻於避免事故發生及其他附帶效益。 • 二、應變力投資：主要以增加的彈性來衡量。 • 化危機為轉機 • 提升安全和應變力的措施，會產生相輔相成的效果，有助於預防弊端、緊縮流程，同時提升彈性。 • 把檸檬變檸檬汁 • 把危機當轉機，藉著預先防範來加強應變力，其實道理就好比從苦澀的檸檬中搾出美味的檸檬汁。 • 強化的安全措施會讓製程更緊湊，彈性供應鏈的效益將促使企業積極培養應變力。增強企業韌性的好處是，和其他加強安全與持續營運計畫的活動不同的是，它不是從分析特定威脅著手；而是一種企業靈活因應任何變故的特質，能增強其在日常運作的彈性，以因應這個日新月異、變幻莫測的世界。 第十六章 展望未來

42. 一家企業成功的原因，其中不可缺少的是對於危機處理的應變能力，應變能力的訓練不外乎花時間與金錢和相當的人力，我們很難預測天災人禍的來臨，但卻可從過往的經驗，別家企業的經驗，來準備其不足的地方，像是備品，挑選多家供應商，審核供應商的應變能力。一家企業成功的原因，其中不可缺少的是對於危機處理的應變能力，應變能力的訓練不外乎花時間與金錢和相當的人力，我們很難預測天災人禍的來臨，但卻可從過往的經驗，別家企業的經驗，來準備其不足的地方，像是備品，挑選多家供應商，審核供應商的應變能力。 • 現在很多企業非常注重這一塊，而應變能力越好的企業，不僅能提升其競爭力，更能在災害或危機來臨時降低公司的傷害。 心得：