チームワーク論の到達点と課題

1. 次へ チームワーク論の到達点と課題 ステンドグラス 精神障害リハビリテーション領域における チームワーク論 　大会長講演：野中猛（日本福祉大学） 日本精神障害者リハビリテーション学会

2. 前へ 次へ Godwin Austin氷河からのＫ２(8,611m)

3. 前へ 次へ １．チームワークの必要性と概念整理 ２．チームワークの難しさ ３．チームワークの工夫 大会テーマの趣旨 “Cross Borders! かきねを越えて、踏み出そうもう一歩“

4. 前へ 次へ チームワークの必要性 医療 技能訓練 住居提供 多様なニーズに応える多様な力 生活支援 就労支援 経済支援 自律能力向上 教育機会 権利擁護 情緒支援 互いの能力と限界を知る 知恵と力をあわせる

5. 前へ 次へ チームが成果を生む 一人一人では成果に結びつかない 知恵 情報伝達 （入力・加工・出力） と 力 実践力 （技術・意欲） を 集める 調整力 （マネジメント）

6. 前へ 次へ 医療保健福祉チームの誕生 Boston Psychopathic Hp. Menninger Hp. 原子爆弾開発チーム 1950～1960年代 社会モデル （生活モデル） 医療モデル 歴史の中で求められてきた 看護 限界・疑問 心理療法 ソーシャルワーク 医師の権限との闘争の歴史 多職種協働チーム

7. 前へ 次へ 地域連携の必要性－ガヴァナンスの変化 1980年代後半から見直し 社会福祉事業法制定1951年 社会福祉事業法改正2000年 分権化、多元化、契約化、市場化 国家の 公的責任・措置制度 市町村中心の政策選択 ガヴァナンスの変化 機関委任事務 措置委託制度 団体事務化 （地域生活） （入所施設） 複雑で重層的な 相互補完関係 緊密な縦型の 相互依存関係 対等な独立した組織間の連携が求められる

8. 前へ 次へ ケアチームの全体像 ＜機能＞ 目標 役割分担 質の管理 ケアチーム 組織 ファシリテーション チームワーク 　協働 リーダーシップ ケア会議 集団 職種 連携 ＜組織＞ ＜人材＞ ネットワーク ＜場所＞ 地域協働

9. 前へ 次へ チームの定義 共通する価値観をもち、 共通の目的に向けて働く、 二人もしくはそれ以上の、 職種を異にする 保健の専門家による集団 アメリカ合衆国リハビリテーション医学会年次大会1975年 (Halsted,LS,1976)

10. 前へ 次へ 訳語の確認 partnership連合、仲間関係 主に経済組織活動で使用 協働 coaction 協業 collaboration 共働 共生＝ cooperation 連携 共同 協同 commonの訳 中国後漢書 coordination 一様、同格 ＝調整 共 ＝ともにあること 協 ＝力を合わせること 現代のチームワークの定義に近いのは「協働」ではないか？

11. 前へ 次へ 連携(coordination) （前田信雄、1990） 異なる分野が一つの目的に向かって一緒に仕事をすること 連絡 連携 統合 別個の組織 随時の情報交換 点 コミュニケーション 異なる組織 定期的な業務提携 線 コーディネーション 一つの組織 恒常的なつながり 面 インテグレーション

12. 前へ 次へ ネットワーク 市町村行政 障害者プラン マクロ・ネットワーク 主にコミュニティワーク 仲間集団 ＮＰＯ団体 メゾ・ネットワーク 社会的支援の輪を作る 主にグループワーク 障害をもつ者 支援者群 ミクロ・ネットワーク 主にケースマネジメント

13. 前へ 次へ （松岡克尚、1998） ネットワーク性 人のつながり、多職種間のつながり、組織間のつながり、 つながろうとする行為など、使われ方が混乱している。 １．相互作用性（関係性） ２．成員の主体性 ３．成員の対等性 ４．資源交換性 ５．成員の多様性 Network 現実の実践にこれらの要素が実現できていないからこそ 今後の社会福祉実践の理念を示している。

14. 前へ 次へ 日本における各職種の業務分担 業務は抽象的に表現されている。現実的な実務の印象を図示。 医師 看護師 給与額 作業療法士 精神保健福祉士 介護福祉士 臨床心理士 ヘルパー 医療 福祉 疾病障害管理 生活支援 看護師、作業療法士、臨床心理士、精神保健福祉士の業務が全体的に医療に偏っている。 心理士の業務が狭く、給与額が低い。精神保健福祉士が比較的広い業務をこなしている。

15. 前へ 次へ イギリスにおける各職種の業務分担 業務規定は厳密に表現されている。現実的な実務の印象を図示。 医師 心理士 給与額 看護師 作業療法士 ソーシャルワーカー サポートワーカー 医療 福祉 看護師が救急医療から生活支援まで幅広く対応している。医師の業務は医療に限定される。 心理士が診断と治療にかかわり、ソーシャルワーカーは生活支援に重点がある。

16. 前へ 次へ １．チームワークの必要性と概念整理 ２．チームワークの難しさ ３．チームワークの工夫

17. 前へ 次へ チームという神話 善人を集めれば良いチームができる 高い教育を受けた医師が必ずリーダーに適する 異職種のスーパービジョンでも有効である 個人の力を合わせると大きな力になる Bowen,WT,1965 目標を共有すること 各自が専門的能力を発揮すること 教育程度よりも技能を用いること 憶測を意識的に点検すること

18. 前へ 次へ チーム阻害要因 ①分裂　(splitting) ②下位文化形成　(subculturing) ③犠牲者作り　(scapegoating) ④理想化　(idealisation) ⑤リーダーシップの分断　(splits in leadership) 精神分析的視点　Roberts,JP,1980 対策：自分たちのチームを振り返る機会をもつ

19. 前へ 次へ 集団合議への疑問 独力で問題解決できる人の数 による理論的な正解確率 プロセスの損失 n 動機づけ下がる 作業のただ乗り 相互調整不足 １－（１－P) →実測値は常に下回る (Stasson,et al,1991) 集団極化 (Stoner,1961) 多数派の意見が採用される 個人の好みが重みを増す 果たして「文殊の知恵」だろうか？ よりリスキーに より保守的に マイクローマクロ変換 集団思考 (Janis,1972) リーダーが批判的意見を 選択肢の提示 複数の小集団の論議 集団のまとまりが良い場合に、 判断を過剰に信頼する 社会的実在・斉一性の圧力 集団が失敗しないための戦略

20. 前へ 次へ マイナスの協働効果 ランジェルマン効果(Ringelmann, 1913) 男子学生に荷車を引かせると、 　人数が増えるほど各自の作業量が減少する 　（２人で93%、５人で70%、８人で49%) フリーライダー（ただ乗り） ソーシャルローフィング(social loafing) 寄生者効果(sucker effect) (Kerr NL, 1983) 平均15%の努力惜しみが生じる 初期は「相手が熱心なので」 後期は「寄生されたくないから」 プロセス・ロス チーム圧制 (tyranny of team)

21. 前へ 次へ 用語理解のズレ （梅津和子らの調査、2003） 日常語（程度用語） 医師N=36 医療者N=292 市民N=322 多い（人数） 13.11 13.21 10.33 長く（時間・分）　 　 44.55 47.20 41.18 ずいぶん前（日数） 　 26.67 19.91 21.53 たまには（月当たり） 2.50 2.7 3.03 医療語 たくさんの（薬・錠） 7.16 5.80 4.72 治る確立（割合％） 　 48.79 50.83 62.89 障害が残る（介助要％）88.89 81.51 69.88 年齢群別 ～29歳　30～39 40～ 性別 男　　　女 多い（人数）10.30 12.72 12.48 もう少し（分)17.36 14.73 もう少し(分) 14.37 18.01 20.37 助かる可能性(%) 22.14 26.48 市民は疾病の深刻さを軽くとらえる傾向 若い方が待つことに寛容、医師群と医療者群でも理解の違いあり

22. 前へ 次へ チームの倫理問題 問題 ユーザー自身もチームの一員 ユーザーへの倫理問題 (Purtilo,RB,1988) ①能力の劣るチーム員を保護することは、 患者への道義的責任を回避することではないか？ ②複数のチーム員の判断に患者が依存的となり、 　自律性の向上を妨げないか？ ③複数のチーム員には一人よりも大きな圧迫感があるが、 　患者は自分の意志をつらぬけるだろうか？

23. 前へ 次へ プロシューマー 優位性 提供可能な事業 利用者の信頼感が高い 健常者にはない発想 切実で熱心である 相互支援 文化的活動 権利擁護 知識技能訓練 公衆啓発活動 専門家教育 経済活動（仕事） 「当事者のもつ専門性」を仕事に生かす 配慮を要する点 再発に注意する 健常者との誤解 燃え尽き症候群

24. 前へ 次へ チームの比較文化論 個が確立した上で 既存の集団 チーム形成 個の確立によって チーム形成 西洋のチーム 日本のチーム 凝集性＜機能性 凝集性＞機能性

25. 前へ 次へ 専門職間連携の利点と欠点 （松岡千代、2000） ①利用者の問題解決 適切な計画、迅速な実施、創造的解決、質の向上 ②効率性 より多くの資源を最大限に活用できる ③専門職の利益 能力向上、人格発達、環境改善、情緒的支援 ①利用者の不利益 依存性を増す可能性、個人情報が漏れやすい ②非効率性 意見調整に時間がかかる ③専門職の不利益 役割混乱や葛藤の出現、意見の斉一性から圧力

26. 前へ 次へ 専門職間連携の障壁と課題 （松岡千代、2000） ①周辺環境 所属する組織の連結程度 専門職間の権力格差 ジェンダー格差 ②専門職自身 専門職間の価値や行動 の違い ③展開上の問題 連携に関する知識の欠如 ①周辺環境 管理的・財政的支持 制度的支持 ②専門職自身 専門職の社会化・共生 専門職間教育 共通概念と独自の視点 ③展開上の課題 効果研究 技術学習

27. 前へ 次へ 中間的小活 ヒトは集団から逃れられない。 集団には失敗しないための保守的な性質がある。 集団が創造的となるためには工夫が必要。 チームワークは意識的な活動である。

28. 前へ 次へ １．チームワークの必要性と概念整理 ２．チームワークの難しさ ３．チームワークの工夫

29. 前へ 次へ 多職種協働チーム運営基準 1.照会 (Referral) 原則（Principles) 十分な情報、利用者との話し合い 2.査定 (Assessment) 3.計画策定 (Planning) 2.1 総合的、生物心理社会的 　生活歴・現病歴など 2.2 特定の査定 2.3 再入院時の更新 3.1 多職種による計画策定 3.2 問題解決、責任共有 3.3 チームによる方針 　優先順位、役割分担、仮説など Interdisciplinary Patient Care Team Standards (IPCTS) Foothills Medical Center, Calgary (Beverley,L,et al,1997) 4.実施および治療 (Implementation and Treatment) 5.評価 (Evaluation) 継続的、特定評価など 4.1 個別性　4.2 職種の統合

30. 前へ 次へ The Group Development Questionnaire :GDQ(Wheelan S et al, 1996) Stage of group development 例：(Wheelan S, et al,2003) アリゾナ州の 17-ＩＣＵの394-スタッフ 　を対象とした研究 ５日間参加して採点 　その後に死亡率等　 死亡率低く遂行性高い 　チームとＧＤＱが 　相関関係 Scale Ⅰ：依存・包含 リーダーが言っても我が道、葛藤少ない Scale Ⅱ：対立依存 意見が異なる、リーダーに文句、 集団の緊張少ない Scale Ⅲ：信頼・構造 上手くいくように計画、互いに信頼、 特定課題に小チーム形成 Scale Ⅳ：作業と生産性 効果と生産性の意見交換、決定に従う、 遂行性と質を高めるよう促進

31. 前へ 次へ モチベーション論 プラスの協働効果 (Köhlers Anti-Ringelmann Effect) オレンジ摘み取り作業量＝報酬 （２人づつのサブグループに 　競争させる＝集団的競争効果） （ケーラーの力能差効果 モチベーション・ゲイン効果） 劣位者の作業量 競争的方法 140% 100% 個人別方法 全員平等 （モチベーション・ロス） 85% 60% 時間（40分間） 優位者との能力差 (Witte EH , 1989) (Erev I et al, 1993) 社会的促進（観客効果、共行動効果） 社会的補償（チームのために優位者が劣位者の不足を埋める）

32. 前へ 次へ チーム関連要因俯瞰図 Integrated (Health Care) Team Effectiveness Model (ITEM) by Lemieux-Charles et al, 2006 課題計画 チーム効果 チーム過程 コミュニケーション 協働、調整、葛藤 リーダーシップ 決定方法、参加方法 課題のタイプ 管理、 プロジェクト、 ケア提供（患者、提供側） 課題の性質 独立性、自律性 専門性、明確性 作業手順、質 チーム構成 サイズ、年齢、期間 職種、多様性 客観的成果 患者の状態 チームの質 組織の成果 主観的成果 チームの感覚 メンバーの感覚 心理社会的条件 凝集性、規範、有能感 問題解決能力 組織状況 目標、構造、報酬 資源、研修、情報 社会と政策の状況

33. 前へ 次へ Healthy Team Model Mickan SM, et al (Australia), 2005 病院マネジャー39人の質的調査＋スタッフ202人の量的調査 The Teamwork in Healthcare Inventory: THI (Mickan, 2002: 27項目６段階） ４つのテーマと６つの鍵となる特性 チーム環境 チーム構造 チーム過程 個人的貢献 目的 （目的） （ゴール） （リーダーシップ） ゴール リーダーシップ コミュニケーション 凝集性 （リーダーシップ） （凝集性） （相互の敬意） 相互の敬意 研修システム（チーム毎、要望に合わせて） The Reflective Analysis and Team Building Guide

34. 前へ 次へ チームワークの成果指標 （Mickan SM, 2005による総説） 組織にとっての利益 チームにとっての利益 ケアの調和改善 サービスの効果的利用 コミュニケーション改善 多様な専門的技能獲得 入院期間の減少 不必要な入院の減少 利用のしやすさ改善 患者にとっての利益 職員にとっての利益 満足感向上 治療の受けやすさ 治療効果改善 仕事上の満足感 役割の明確化 健康の改善

35. 前へ 次へ チーム効果を生む要因 (Högl M & Gemünden HG, 2000) 約500チームの実証的研究による １．コミュニケーション向上 ２．作業の調整（技術的社会的調整） ３．メンバーの力能の平準化（相互学習） ４．メンバー同士の支援 ５．行動の規範化（期待される行動） ６．チームの統合化（団結・高揚）

36. 前へ 次へ ハックマンの５つの条件 Hackman,JR: Leading Teams, 2002 １．結束力のある真のチームであるか？ 仕事が明確、チーム境界、管理権限、メンバーの安定性 ２．揺るぎない方針があるか？ 心を動かす、目線を合わせる、力を発揮させる ３．チーム力が高まる構造になっているか？ モチベーション高める職務設計、行動規範、チーム構成 ４．意欲を高める制度・システムがあるか？ 処遇制度、情報システム、教育研修、間接支援 ５．最適なコーチング体制を持っているか？ コーチングのタイミング、共同コーチング

37. 前へ 次へ 双方向的スタッフ研修（IST) 研修トレーナ 組織への導入：スタッフのニーズ調査 事業委員会 推進者 (interactive staff training,Corrigan,PW,1997) 事業の開発：全員参加の意志決定 事業の実施：試行・評価 多段式戦略 事業の維持：継続的な質の評価 ＣＱＩ

38. 組織的条件 報酬は個人競争としない、情報を公開、技能研修、コーチングなど チーム構造 多様な専門性とバランス良い属性配分、明確な目標、課題の動機付け、 　わかりやすいフィードバック、非権力的なリーダーシップなど チーム過程 十分な動機付け、適切な能力、課題遂行の戦略など チーム構成員自身がチーム中心の考え方に変わること 前へ 次へ イギリス研究による提言 (Borrill CS et al, 2006) team-based organization 「チーム中心の組織」を形成すべきである

39. 前へ 次へ Creating Capable Teams Approach (CCTA) ＤｏＨ．２００７．４． Best practice guidance to support the implementation of New Ways of Working (NWW) and New Roles 管理者も含む 通常の組織集団 Step1 準備と覚悟 Step2 チーム機能 チーム全員参加１日研修 最低４週間空けて６ヶ月 Step3 利用者と家族のニーズ Step4 ニーズに基づく集団形成 管理者も含む 通常の組織集団 Step5 実践と振り返り

40. 前へ 次へ 良好な連携の決定要因 Martin-Rodriguez LS, et al (Canada), 2005 1980-2003年の文献レビューによる 対人関係要因 interpersonal factors ①連携の喜び（凝集性、成熟など）、②信頼（自信、協力する能力など）、 ③コミュニケーション（技能、交渉、知識の共有など） ④相互尊敬（相互に貢献が補完する） 組織的要因 organizational factors ①組織構造（水平性、決定権共有、直接交流など）、②組織的理念（参加、平等、 自由、相互協力など）、③管理者の支援（リーダー、管理など）、④チーム資源 （時間、場所、情報など）、⑤協力と交流（理念、手順、共通様式、会議など） 制度的要因 systemic factors ①社会的要因（職種、性別、階層、力の不均衡など）、②文化的要因（連携への 価値感、自律性など）、③専門家要因（優位性、自律性、統制、断片化など） ④教育的要因（専門家養成優先）

41. 前へ 次へ ネットワークのための研修 Managed Clinical Networks (Scotland): Norris E et al, 2005 フォーカスグループ面接から25のコアスキルを抽出して質問票 ネットワークに重要 研修のニーズ １．コミュニケーション ２．傾聴 ３．動機づける ４．判断する ５．問題解決 ６．影響を与える ７．交渉 ８．変化を計画し実行 ９．情報を解釈 １０．葛藤解決 １．変化を計画し実行 ２．葛藤解決 ３．交渉 ４．影響を与える ５．情報を解釈 ６．動機づける ７．情報分析 ８．判断する ９．問題解決 １０．権限委譲

42. 前へ 次へ コンフリクト・マネジメント ネゴシエーション 　問題解決力・交渉 （話し合いにより合意に達すること） コミュニケーション 　意思疎通力 プレゼンテーション 　表現力 X Y ゼロ・サム交渉 プラス・サム交渉 X Y コーディネーション 　調整力 A A ウィン・ウィン交渉 エンジニアリング 状況分析と代替案の組み方 X Y コンセンサス交渉 X Y （佐久間賢「交渉力入門」、1989）

43. 前へ 次へ 推論のはしご 確信に基づいた 行動 (Argyris, C） 世界に対する 情報 高い空中では コミュニケーション にならない 反射のループ 引き出した 結論 確信が情報選択に影響する 意味に基づいた 推測 文化的・個人的に付け加えられた 意味 経験上の事実によって コミュニケーションする 選択された事実 観察可能な事実や経験

44. 前へ 次へ インタープロフェッショナル教育（IPE) 自律した領域の専門家として、専門的役割を遂行し、 他の職種を理解し、尊重し、支援して インタープロフェッショナルワーク(IPW) を実践するための能力を育成する教育 １年 ２年 ３年 ４年 教養科目群 専門科目群 共通専門基礎科目群 ヒューマンケア論 連携と統合科目群 フィールド体験学習 インタープロフェッ ショナル演習 埼玉県立大学(2006年～)の例

45. 前へ 次へ 事例検討会の必要性 事例で勝負！ 意義 1.利用者の見立てと手だて 2.他の領域の知識を知る 3.資源同士のネットワーク 4.情緒的支え合い 5.研修機能 6.地域課題発見 課題 役立って、楽しい、事例検討の技術を学びながら ・客観的情報の交換 ・主観的感情の交流 ・発想の交換 ・当面の方針決定 ・役割分担 具体的技術 ガイドライン

46. 前へ 次へ ファシリテーションのスキル ・・・目的、目標、ルール、 　　　プロセス、メンバー メリット・デメリット ペイオフマトリクス 多重投票 場のデザイン （場をつくり、つなげる） チーム設計 プロセス設計 アイスブレイク 対人関係 合意形成 共有 （受け止め、引き出す） （まとめて、分かち合う） 決定 発散 傾聴と質問 非言語的メッセージ 非攻撃的自己主張 意思決定手法 コンフリクトマネジ フィードバック 収束 構造化 （かみ合わせ、整理する） 論理コミュニケーション F.グラフィック フレームワーク 知識、根拠、主張 （堀公俊「ファシリテーション入門」,2004）

47. 前へ 次へ （野中猛2003年） 一般連携理論（仮説） インセンティブ 複数のメンバー 目標 ① 変容 ⑤ （中核群） アクション ＋事例検討会 ＋役割分担 人はなぜ、どのように連携するのか？ アイデンティティ アイデンティティ ② 能力と限界 変わることの 必要性と喜び で連携が生まれる コミュニケーション 表現 場 ③ ④

48. 前へ 最初へ 野中猛著「図説ケアチーム」（中央法規出版） 本学会大会を記念して、発売開始！ ご清聴、ありがとうございました。 有意義な出会いと学習の場になることを祈念します。