第四章 IT 项目决策管理实务

1. 第四章IT项目决策管理实务

2. 内容提要 • 先论证，后决策 • 项目可行性研究 • IT项目论证 • IT项目评估 • 项目选择与批准 • 项目启动

3. “先论证，后决策” • “先论证，后决策”是IT项目管理的基本原则。项目分析是项目开发前期一个非常重要的步骤，通过对行业数据及科学的计算工具，对相关项目数据进行分析，可以帮助决策者做出正确的决策管理。

4. “先论证，后决策” • 案例一和案例二均说明了以下问题： • 对市场的分析和项目的可行程度没有进行全面分析、盲目决策，是很可能带来巨大的灾难。

5. 可行性研究 • 可行性研究是一个综合的概念。它的任务是以市场为前提，以技术为手段，以经济效益为最终目标，对拟建的投资项目进行调查研究和综合论证，为项目建设的决策提供科学依据。 • 可行性分析是要决定“做还是不做”。 • 可行性分析是客观的、科学的，但决策仍有可能是错误的。

6. 可行性研究的内容 • 可行性研究分析的内容应包括： • 技术可行性分析 • 经济可行性分析 • 运行环境可行性分析 • 法律可行性、社会可行性 • 项目实施对社会环境、自然环境的影响

7. 项目可行性研究 《预研项目建议书》模板示例： • 1 综述 • 1.1预研项目提案 • 1.2预研项目风险 • 1.3建议 • 2 项目背景和必要性 • 2.1项目背景 • 2.2项目必要性 • 2.3财经可行性 • 3 预研目标 • 3.1预研目标、主要技术指标和参数 • 3.2预研产品规格及性能 • 4 技术可行性 • 4.1项目的基本内容 • 4.2公司内可利用的相关技术资源 • 4.3关键技术及解决方案 • 4.4阶段评审、测试验收标准和方法 • 4.5技术风险分析及防范措施 • 5 知识产权可行性 • 5.1国内外技术及标准跟踪研究 • 5.2专利技术情报的全面检索与充分利用 • 5.3关键技术知识产权保护策略 • 6 市场可行性 • 7 经济可行性 • 8 预研项目计划 • 8.1项目工作任务和时间安排 • 8.2项目所需的人、财、物、信息等资源 • 8.3项目总预算和分阶段预算 • 8.4阶段划分、评审及测试验收 • 8.5计划风险分析及防范措 • 9 其它

8. 可行性研究的步骤 （1）确定项目规模和目标 （2）研究正在运行的系统 （3）建立新系统的逻辑模型 （4）导出和评价各种方案 （5）推荐可行性方案 （6）编写可行性研究报告 （7）递交可行性研究报告

9. 初步可行性研究的主要内容 • 市场和生产能力。进行市场需求分析预测，渠道与推销分析，初步的销售量和销售价格预测；依据市场销售量做出初步开发规划。 • 设备与材料投入分析，包括从需求、设计、开发、安装实施到运营的所有设备与材料的投入分析。 • 支撑IT项目开发的网络环境规划、硬件物理布局方案的选择。 • 项目设计包括项目总体规划、IT系统设计和设备计划、网络工程规划等。 • 项目进度安排。 • 项目投资与成本估算，包括投资估算、成本估算、筹集资金的渠道及初步筹集方案。

10. 项目目标设定 市场分析与预测 原材料、设备分析 设计开发技术分析 人力资源分析 资金分析 信息安全分析 硬件网络物理布局设计 网络基础资料分析 其他　 编写IT项目影响报告 项目目标设定 编写可行性报告 最优方案论证 立 项 方案比较　 编写资金筹措计划 编写采购规划和招 投标申请报告 项目国民经济评价 项目财务评价　 反馈 详细可行性研究的程序框架

11. 详细可行性研究的内容 （1）概述：提出项目开发的背景、必要性和经济意义，研究项目工作的依据和范围，产品交付的形式、种类、数量。 （2）需求确定：调查研究国内外客户的需求情况，对国内外的技术趋势进行分析，确定项目的规模、目标、产品、方案和发展方向。 （3）现有资源、设施情况分析：调查现有的资源（包括硬件设备、软件系统、数据、规章制度等种类与数量，以及这些资源的使用情况和可能的更新情况）。 （4）设计（初步）技术方案：确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，核心技术和关键问题、产品的功能与性能。

12. （5）项目实施进度计划建议。 （6）投资估算和资金筹措计划。 （7）项目组织、人力资源、技术培训计划：包括现有的人员规模、组织结构、人员层次、个人技术能力、人员技术培训计划等。 （8）经济和社会效益分析（效果评价）。 （9）合作／协作方式。

13. 项目论证 项目论证应该围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析，市场是前提、技术是手段、财务经济是核心，通过详细论证，要回答以下五个方面的问题： （1）项目产品或市场的需求如何？为什么要实施这个项目？ （2）项目实施需要多少人力、物力资源？供应条件如何？ （3）项目需要多少资金？筹资渠道如何？ （4）项目采用的技术是否先进适用？项目的生命力如何？ （5）项目规模搞多大？物理布局的指向性如何？

14. 项目论证的作用 项目前评价的作用主要体现在以下几个方面： （1）项目论证是确定项目是否实施的依据。 （2）项目论证是筹措资金、向银行贷款的依据。 （3）项目论证是编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据。 （4）项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。

15. 项目论证的一般程序 • 明确项目范围和业主目标 • 收集并分析相关资料 • 拟定多种可行的能够相互替代的实施方案 • 多方案分析、比较 • 选择最优方案进一步详细全面地论证 • 编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告 • 编制资金筹措计划和项目实施进度计划

16. 项目评估的含义 • 项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。 • 项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。

17. 项目评估的依据 项目评估的依据： （1）项目建议书及其批准文件。 （2）项目可行性研究报告。 （3）报送单位的申请报告及主管部门的初审意见。 （4）有关资源、配件、燃料、水、电、交通、通信、资金（包括外汇）等方面的协议文件。 （5）必需的其他文件和资料。

18. 项目评估的程序 项目评估工作一般可按以下程序进行： （1）成立评估小组，进行分工，制定评估工作计划。评估工作计划一般应包括：评估目的、评估内容、评估方法和评估进度。 （2）开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析。尽管大部分数据在可行性报告中已经提供，但评估单位必须站在公正的立场上，核准已有数据的可靠性，并收集补充必要的数据资料，以提高评估的准确性。 （3）分析与评估。在上述工作基础上，按照项目评估内容和要求，对项目进行技术经济分析和评估。 （4）编写评估报告。 （5）讨论、修改报告。 （6）专家论证会。 （7）评估报告定稿。

19. 项目评估报告内容大纲 项目评估报告大纲应包括如下几个方面内容： （1）项目概况 • 项目基本情况。 • 综合评估结论。提出是否批准或可否贷款的结论性意见。 （2）详细评估意见 （3）总结和建议 • 存在或遗留的重大问题。 • 潜在的风险。 • 建议。

20. 项目选择与批准 • 可行性分析和项目论证、项目评估工作都是为获得对提议方案的批准和资金支持。然而在一个组织中，通常被提议的项目通常需要和其他项目进行竞争。

21. IT项目得到批准 • 一个IT项目要得到批准需要满足一下几个方面： • IT项目必须和组织的战略目标有直接联系。 • IT项目必须能够为组织带来可度量的价值，并且在项目完成之后，这种价值可以得到验证。 • 对IT项目的选择应该依据多个度量标准，包括有形成本和有形收益、无形成本和无形收益。 • 组织中的所有不同层别，如个人、流程、部门和企业。

22. 项目启动 • 在PMBOK中将项目启动组定义为：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。

23. 项目管理过程组

24. 启动过程概述 启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段， 正式开始该项目或阶段的一组过程。通过启动过程，定义初步范围和落实 初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人， 选定项目经理（如果尚未安排）。这些信息应反映在项目章程和干系人登记 册中。一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权。虽然项目管理 团队可以协助编写项目章程， 但对项目的批准和资助却是在项目边界之外 进行的。 作为启动过程组的一部分，可以把大型或复杂项目划分为若干阶段。在 此类项目中，随后各阶段也要进行启动过程，以便确认在最初的制定项目章 程和识别干系人过程中所做出的决定是否合理。在每一个阶段开始时进行启 动过程，有助于保证项目符合其预定的业务需要，验证成功标准，审查项目 干系人的影响和目标。然后，决定该项目是否继续、推迟或中止。

25. 启动过程可以由项目控制范围以外的组织、项目集或项目组合过程来完成。例如，在开始项目之前，可以在更高层的组织计划中记录项目的总体需求；可以通过评价备选方案，确定新项目的可行性；可以提出明确的项目目标，并说明为什么某具体项目是满足相关需求的最佳选择。关于项目启动决策的文件还可以包括初步的项目范围描述、可交付成果、项目工期以及为进行投资分析所做的资源预测。启动过程也要授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资源。启动过程可以由项目控制范围以外的组织、项目集或项目组合过程来完成。例如，在开始项目之前，可以在更高层的组织计划中记录项目的总体需求；可以通过评价备选方案，确定新项目的可行性；可以提出明确的项目目标，并说明为什么某具体项目是满足相关需求的最佳选择。关于项目启动决策的文件还可以包括初步的项目范围描述、可交付成果、项目工期以及为进行投资分析所做的资源预测。启动过程也要授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资源。

26. 在启动过程中，应进一步细化最初对于项目范围和组织愿意投入的资源所做的说明。如果尚未任命项目经理，现在就应该选择一位。最初的假设与制约因素也要拟成文件。这些信息应反映在项目章程中；一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权。项目章程，或称“项目许可证书”、“项目委托书”等，是正式承认（批准、认可、同意）项目的文件。项目章程虽然可由项目管理团队起草，但项目的批准与资金的取得是在项目之外。

27. 制定项目章程 • 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。

28. 项目章程 项目章程应包括： • 项目名称和授权日期 • 项目经理姓名和联络信息 • 简要的范围说明书 • 计划使用的项目管理方法总结 • 角色与职责矩阵图 • 项目干系人签名 • 主要干系人评述

29. 识别干系人 • 识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响的过程。 项目干系人是指积极参与项目，或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人和组织，如客户、发起人、执行组织和公众。他们也可能对项目及其可交付成果施加影响。干系人可能来自组织内部的不同层级，具有不同级别的职权；也可能来自项目执行组织的外部。2.3节识别了不同类型的项目干系人。 在项目的早期就识别干系人；并分析他们的利益、期望、重要性和影响力，对项目成功非常重要。随后可以制定一个策略，用来接触每个干系人并确定其参与项目的程度和时机，以便尽可能提高他们的正面影响，降低潜在的负面影响。在项目执行期间，应定期对上述分析和沟通策略进行审查，以便做出必要调整。 大多数项目都有为数众多的干系人。由干项目经理的时间有限，必须尽可能有效利用,因此应该按干系人的利益\影响力和参与项目的程度对其进行分类.这样一来,项目经理就能集中精力处理那些重要的关系,确保项目成功.

30. 2. 识别干系人 • 识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响的过程。项目干系人是指积极参与项目，或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人和组织，如客户、发起人、执行组织和公众。他们也可能对项目及其可交付成果施加影响。干系人可能来自组织内部的不同层级，具有不同级别的职权；也可能来自项目执行组织的外部。 在项目的早期就识别干系人；并分析他们的利益、期望、重要性和影响力，对项目成功非常重要。随后可以制定一个策略，用来接触每个干系人并确定其参与项目的程度和时机，以便尽可能提高他们的正面影响，降低潜在的负面影响。在项目执行期间，应定期对上述分析和沟通策略进行审查，以便做出必要调整。 大多数项目都有为数众多的干系人。由干项目经理的时间有限，必须尽可能有效利用,因此应该按干系人的利益\影响力和参与项目的程度对其进行分类.这样一来,项目经理就能集中精力处理那些重要的关系,确保项目成功.

31. 案例一：摩托罗拉铱星系统 • 铱星系统是美国摩托罗拉公司设计的全球移动通信系统.它的天上部分是运行在7条轨道上的卫星，每条轨道上均匀分布着11颗卫星,组成一个完整的星座。它们就像化学元素铱(Ir)原子核外的77个电子围绕其运转一样，因此被称为铱星。后来经过计算证实，6条轨道就够了，于是，卫星总数减少到66颗，但仍习惯称为铱星。

32. 案例一：摩托罗拉铱星系统（续） • 当摩托罗拉公司费尽千辛万苦终于在1998年11月1日正式将铱星系统投入使用时，传统的手机已经完全占领了市场。由于无法形成稳定的客户群，使铱星公司亏损巨大，连借款利息都偿还不起，摩托罗拉公司不得不将曾一度辉煌的铱星公司申请破产保护，在回天无力的情况下，只好宣布即将终止铱星服务。

33. 案例一：摩托罗拉铱星系统（续） • 铱星系统的失败告诉我们任何产品最终都要接受市场的检验，盲目发展以及对市场错误估计的代价是惨重的。

34. 英特尔的CEO葛洛夫曾这样说过:“我们并不特别聪明，只不过在激烈的竞争中，比对手做出更多正确的决策。”英特尔的CEO葛洛夫曾这样说过:“我们并不特别聪明，只不过在激烈的竞争中，比对手做出更多正确的决策。” • 诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙曾对管理下过这样的定义:管理就是决策。决策对管理的重要性，就有这么大。

35. 企业高层的决策要具有战略性。高层领导者不仅要对当前的大事进行决策，而且要对企业乃至行业的长远发展做出决策。企业高层的决策要具有战略性。高层领导者不仅要对当前的大事进行决策，而且要对企业乃至行业的长远发展做出决策。

36. 案例二：摩托罗拉、诺基亚决策失误 • 由于决策不慎，美国著名的通信设备制造商“摩托罗拉(Motorola)”公司在土耳其的一项高达20亿美元的电信风险投资变成了“肉包子打狗”，芬兰的移动通信设备制造商“诺基亚(Nokia)”公司也向Telsim通信公司投进了7亿美元的资金。摩托罗拉先是想方设法催对方还账，未果后就对簿公堂，官司从伊斯坦布尔打到了纽约曼哈顿。虽然土耳其当时的移动通讯市场已经得到了大幅度的发展与提高，但摩托罗拉的这笔生意恐怕是输定了。

37. 案例二：摩托罗拉、诺基亚决策失误(续) • 早在1998年，摩托罗拉就对还未成熟的土耳其的移动通信市场十分看好。当时这个横跨亚欧两大洲的国家虽然人口达6500万，但手机用户还不到200万，而且只有两家电信运营商拿到了经营移动业务的牌照。其中名为Telsim的通信公司当时因业务的发展，迫切需要各种移动通信设备，摩托罗拉为了捷足先登，很快便与Telsim通信公司签定了一项合同。该合同的主要内容是摩托罗拉以现金或提供电信设备的方式向Telsim通信公司提供总值达20亿美元的贷款。

38. 案例二：摩托罗拉、诺基亚决策失误(续) • 摩托罗拉本以为在Telsim通信公司种下了秧苗，就等秋天来临迎丰收，哪料到四年后等来的却是Telsim通信公司对摩托罗拉的赖账，而且还起诉摩托罗拉意图对Telsim通信公司的领导进行“暗杀绑架”的犯罪阴谋。摩托罗拉想要收回这笔高达20亿美元恐怕是不大可能。

39. 案例二：摩托罗拉、诺基亚决策失误(续) • 纽约的曼哈顿联邦法院已经受理了关于摩托罗拉与诺基亚联合控告Telsim通信公司涉嫌阴谋诈骗该两家公司财产的诉讼请求。摩托罗拉与诺基亚起诉的对象是控制Telsim通信公司的Uzan家族成员，声称该家族精心设计了骗局让摩托罗拉与诺基亚往套子里钻。联邦法院的一位法官认为种种迹象表明，作为被告的Telsim通信公司很有可能披着合法的外衣进行了一连串的资产诈骗活动。

40. 案例二：摩托罗拉、诺基亚决策失误(续) • 但Telsim通信公司的CEO Murat Hakan Uzan却极力否认了摩托罗拉和诺基亚对Telsim通信公司的各种指责，他表示Telsim通信公司一直在想方设法还清拖欠上述两家公司的债务。Telsim通信公司并不是想要赖账，只是由于1999年土耳其大地震，以及随之而来的2001年年初的土耳其金融危机致使土耳其的经济陷入了萧条的局面，这些因素导致了Telsim通信公司现在确实无力偿还债务。

41. 案例二：摩托罗拉、诺基亚决策失误(续) • 他还认为摩托罗拉与诺基亚应该清楚他们当初向Telsim通信公司投入的资金实际上是一种风险投资行为，既然是风险投资，就得承担风险。Murat Hakan Uzan指责这两家公司目前对当初他们各自的决定中隐藏的高风险性却闭口不谈。

42. 案例二：摩托罗拉、诺基亚决策失误(续) • 在电信业红得发紫的年代里，许多大的电信设备制造公司都争先恐后地向各大电信运营商进行风险投资，包括资金上的以及设备上的，目的就是为了得到高回报。当初摩托罗拉与诺基亚向土耳其Telsim通信公司所进行的总计达27亿美元的风险投资就是当时业界这种行为的一个缩影。

43. 案例二：摩托罗拉、诺基亚决策失误(续) • 然而，摩托罗拉与诺基亚的预见中只有一点是正确的，这就是土耳其的移动通信市场已经全面发展了起来。尽管面临着资金困难，Telsim通信公司的移动用户已经由1998年的50万上升到了2002年的650万。

44. 案例三：微软公司的可行性研究 • Microsoft的可行性研究 • Microsoft公司于1975年成立，是世界知名的软件公司。 • 在其发展过程中建立了一套完整的软件开发解决方案。 • 微软过程MSF （ Microsoft Solution Framework ）

45. 案例三：微软公司的可行性研究（续） • MSF发展历史 • MSF，即Microsoft Solution Framework，也就是微软推荐的做软件的方法。 • MSF的理念：不是要更多的技术，而是要把技术，人和过程结合起来 • 1994年，微软在总结了开发经验和教训以及微软咨询服务的业务经验后，推出了Microsoft 解决方案框架Microsoft Solution Framework（MSF）。当时的MSF只是这些经验和教训的松散集合。 • 在以后的几年中，MSF进一步吸收了微软各个部门和微软的合作伙伴在实际项目中的经验。 • 在2002年，随着Visual Studio.Net的发布，微软发布了一系列关于MSF 3.0的白皮书，针对MSF 3.0的大规模培训也在中国开始举办。 • 2006年，MSF 4.0随着Visual Studio Team Foundation 2005发布。它增加了不少敏捷开发的内容，并且明确描述了团队协作的典型流程和在新的团队协作软件包VSTS中的应用。

46. 案例三：微软公司的可行性研究（续） • 在其具有自身特色的软件开发周期中分为以下几个阶段 • 规划阶段 • 开展市场调查研究，结合公司战略形成产品的远景目标。 • 设计阶段 • 根据产品的远景目标，完成软件的功能规格说明和总体设计，并确定产品开发的主要进度。 • 开发阶段 • 整个开发任务划分成若干个递进的阶段，并设置成M1、M2、……、Mn等内部里程碑，在每个里程碑都提交阶段性的工作成果。 • 稳定阶段 • 实行全面的内部和外部测试，最终形成可发布的RTM版本。 • 发布阶段 • 在确认产品质量符合发布标准之后，发布产品及其相关的消息。

47. 案例三：微软公司的可行性研究（续） • Microsoft在规划阶段必须做充足的市场调查，并结合公司的战略目标进行长远的规划。 • 基于市场分析和可用性研究的数据中，确定产品的用户群，对典型的用户个体进行具体描述。进行充分的调研工作，分析产品的可行性。

48. 案例四：中石油东方地球物理公司企业门户部署案例四：中石油东方地球物理公司企业门户部署 • "利用Oracle 10g数据库和Oracle 10g应用服务器平台，我们部署了企业门户，　Oracle产品采用的网格技术使我们能够在低成本的Linux服务器上部署企业门户系统，获得我们所需要的性能，同时实现了可伸缩性、可用性及在当今的竞争环境下尤其重要的经济性。企业门户系统使得公司的各层管理人员都可以通过统一的办公平台，方便地获取公司数据资料，及时、高效地处理日常办公业务和获取各类决策信息。为东方公司顺利推动＇数字化＇战略提供了重要基础。" ——中国石油集团东方地球物理公司副总经理 夏义平

49. 案例四：中石油东方地球物理公司企业门户部署（续）案例四：中石油东方地球物理公司企业门户部署（续） • 中国石油集团东方地球物理公司(以下简称：东方公司)是一个以石油地球物理勘探为龙头，集物探主业、公共事业、多元开发、旅游接待于一体的跨国经营企业，它在世界上极难接近的角落成功地实施了地球勘探项目，包括缅甸的丛林地带和北非的沙漠地区。总部位于中国河北省涿州市，拥有多家全球著名的石油公司客户。

50. 案例四：中石油东方地球物理公司企业门户部署（续）案例四：中石油东方地球物理公司企业门户部署（续） • 2003年，东方公司开始利用Oracle9i Application Server部署企业门户系统，以企业门户系统作为个各分散的应用系统的单一入口。该门户系统的应用服务器和数据库服务器等全部运行在一台4 CPU的高端SMP服务器上，随着业务发展和信息化建设的深入，原有的基础架构在安全性、稳定性及性能和功能等方面已经成为无法满足东方公司的需求。