Focused on

1. SYSTEMES ET COMPOSANTS POWERTRAIN ÉLECTRONIQUES AU SERVICE DE L’INNOVATION AUTOMOBILE Focused on powertrain intelligence Séminaire Lean en France – ENST- 01 juin 2007 Des bacs rouges à l'organisation en équipes autonomes Cédric CIRER

2. Electricfil Automotive, un groupe indépendant dédié à l’automobile • Siège social à Beynost (01), Centre de R&D, Principal site de production du groupe 180 M€ 145,9 M€ 58,5 M€ Chiffre d’affaires consolidé du groupe, en millions d’euros

3. 1300collaborateurs 5sites industriels 3 bureaux commerciaux Electricfil France - LYON Electricfil Service UNIFIL Elektronik Joinville FRANCE Istanbul TURKEY 105 employés 175 employés Electricfil Australia Electricfil Española Melbourne Madrid … La proximité dans le monde entier Electricfil Engine Componants Electricfil Automotive Electricfil Corporation Beynost FRANCE Detroit Elkmont USA Wuhan - CHINA 35 employés 979 employés 22 employés Bureau commerciaux Allemagne

4. Systèmes électroniques et électromagnétiques • 30 millions de capteurs • 6 millions d’actuateurs pour système Common-rail • 2 millions de faisceaux d’allumage Bougicord, blocs bobines intégrés 68% 51% 22% 1995 2005 2010 Ventes d’Electricfil Automotive en Millions d’euros Electricfil Automotive estimated Sales (in euro million)

5. Nos clients Electricfil Automotive Sales 2005, in %

6. De la réclamation à l’autonomie… 1 De la boite à rebuts au bacs rouges. 2 Du comptage à l’analyse équipe par équipe. 3 Du constat à la résolution de problème 4 Du plan d’actions au PDCA

7. 1 2 Vision de nos boites à rebuts 3

8. « Gestion » de nos boites à rebuts • Une opératrice Qualité effectuait quotidiennement la tournée des postes de travail pour ramasser et compter les rebuts. • Elle saisissait, ensuite, les données collectées dans notre système ERP à partir duquel nous obtenions, chaque Lundi, les résultats Qualité de la semaine précédente. • Nous comptions nos rebuts en % du coût des pièces.

9. Vision des bacs rouges Nous avons rendu nos problèmes de qualité visibles !

10. L’animation des bacs rouges • Constitution d’ un groupe pluridisciplinaire ( Production, Maintenance, Qualité, Méthodes,… ) chargé d’effectuer, sur le terrain, une analyse des rebuts. • Mise en place, sur le terrain, d’indicateurs renseignés équipe par équipe.

11. L’animation des bacs rouges • Des plans d’actions sont rédigés à l’issue de ces tournées. • Bilan au bout de 2 mois : 95 actions identifiées 18 soldées ! Réduction temporaire du taux de rebut.

12. Pourquoi ces résultats ? • L’ analyse était journalière. •  Une parlions encore trop souvent des défauts de la veille. • Le management de terrain ( animateurs et agents de maîtrise) n’était pas associé à la démarche. •  Nos chefs d’équipe n’avaient « pas le temps » d’analyser les rebuts au cours de leur équipe respective. Ils « couraient après les pièces » . •  Leur compétence en résolution de problème était faible. • Nous avons « noyé » nos services supports d’actions ou d’études. •  Dans les plans de charge des services supports, la démarche n’était pas prioritaire. ( charge liée au développement importante ) • Les propositions d’amélioration étaient très techniques, onéreuses et longues à mettre en œuvre.

13. Direction Notre animation s’est concentrée à ce niveau de notre organisation Management de proximité Opérateurs Pourquoi ces résultats ? Technicité Expertise Haut niveau de compétence Manque de technicité Pratiques Experts au poste de travail Nous avons « oublié » d’impliquer le terrain à la résolution de problème

14. En résumé… • Nous n’avons pas instauré de boucle de réaction rapide dans notre système. •  Par l’évolution du manager de proximité. Standardiser, former, régler les problèmes / améliorer . •  Par l’implication et la formation de nos opérateurs. •  Par l’implication terrain des supports. La démarche est prioritaire dans leur mission. •  Par l’application du PDCA . QUID DE NOTRE ORGANISATION DE PRODUCTION ?

15. Directeur Technique Responsable Qualité Op. Responsable Méthodes/Industrialisation Techniciens et opératrices Qualité Ingénieurs et Techniciens Méthodes / Indus. Notre organisation initiale Directeur Industriel Responsable Maintenance Responsable de Production Chefsd’équipe 3 Agents de maîtrise Techniciens de Maintenance • 70 Opérateurs dont 6 à 9 tuteurs de formation

16. Directeur Industriel Directeur Technique Responsable Maintenance Responsable Qualité Op. Responsable Méthodes/Industrialisation Responsable d’UAP 3 Superviseurs Chef d’équipe Maintenance Ingé. / Tech. Méthodes / Indus. Vie série Technicien Qualité Tech. Maintenance Îlot 1 4 à 7 opérateurs 1 Team Leader Îlot 2 4 à 7 opérateurs 1 Team Leader Îlot 3 4 à 7 opérateurs 1 Team Leader Îlot 4 4 à 7 opérateurs 1 Team Leader Notre organisation en UAP aujourd’hui

17. Information par la direction à tous les cadres de l’entreprise. Les étapes du changement • Définition des rôles et missions des responsables d’UAP, superviseurs et Team Leader. • Formation des managers de production et des services supports. • Création des îlots de production, de leurs indicateurs de fonctionnement de base et constitution des équipes. • Nomination des Team Leader. • FORMATION et accompagnement des superviseurs. • FORMATION des Team Leader.

18. P D A C Standards Et aujourd’hui… • Nous sommes dans le changement de culture. ON APPREND, ON EDUQUE ON APPREND, ON EDUQUE ON APPREND, ON EDUQUE

19. Des bacs rouges à l’organisation en équipes autonomes MERCI DE VOTRE ATTENTION