Download
1 / 21
300 likes | 803 Views
استاد محترم:جناب آقای دکتر حیدری گردآورنده: خدیجه جعفری کلهرودی موضوع مورد بررسی: تاثیر رهبری تحول آفرین بر توسعه سازمان یادگیرنده دانشگاه آزاد واحد تهران مرکز اسفند92. تاثیر رهبری تحول آفرین بر توسعه سازمان یادگیرنده.
E N D
استاد محترم:جناب آقای دکتر حیدریگردآورنده:خدیجه جعفری کلهرودیموضوع مورد بررسی: تاثیر رهبری تحول آفرین بر توسعه سازمان یادگیرندهدانشگاه آزاد واحد تهران مرکز اسفند92
تاثیر رهبری تحول آفرین بر توسعه سازمان یادگیرنده
چکیدهتوسعه یادگیری سازمانی به وجود شرایط و بستری مناسب نیاز دارد. در اینمیان نقش عوامل انسانی- اجتماعی در ایجاد سازمان یادگیرنده بسیار تعیینکنندهاست. شناخت بهتر نقشرهبری و رهبری تسهیلکننده یادگیری سازمانی میتواندبه ایجاد آمادگی لازم برای توسعه سازمان یادگیرنده کمک کند. از این رو در اینپژوهش به بررسی نقش رهبری تحولآفرین در توسعه یادگیری سازمانی پرداختهمیشود و رابطه بین پنج بعد اصلی رهبری تحولآفرین (شناخت شخصی، ترغیبذهنی، رهبری حمایتی، ارتباطات الهامبخش، و تبیین چشمانداز) با شش بعدیادگیری سازمانی در سه لایه فردی، گروهی و سازمانی بررسی میشود.
روش تحقیق، توصیفي و از نوع همبستگي است. قلمرو آماري آن نیز شامل 950 نفر مديران شرکتهای پتروشیمی و شرکتهای مهندسی مشاور و ساخت و نصب پتروشیمی کشور است كه با نمونهگیري تصادفی انجام شده 295 نفر آنها به عنوان نمونه انتخاب شدند. نتايج حاصل از تحلیل دادهها با کمک مدل معادلات ساختاری نشان میدهند رهبری تحولآفرین و همه ابعاد آن تاثیر مستقیم و قابل توجهی بر توسعه سازمان یادگیرنده دارند، و رهبری تحولآفرین میتواند زمینه اجتماعی مناسبی برای توسعه یادگیری سازمانی فراهم سازد. بر این اساس پیشنهادهایی به مدیرانپژوهشگران ارائه میشود.
محیط سازمانها پیوسته در حال تغییر است؛ سازمانها برای بقا و موفقیت در چنین محیطی باید همواره به ارزیابی، واکنش مناسب و سازگاری با تاثیرات محیط خارجی توجه داشته باشند (منوریان و عسگری،1388 ). بدین منظور رهبران سازمانهای قرن بیست ويكم راههايي را برای بهبود توانايي سازمان درپاسخگويي هر چه سريعتر به چالشهاي پیش رو جستوجو میکنند. به باور بسیاری از پژوهشگران سازمانی، توانایی یادگیریسازمانها تنها مزیت رقابتی و تنها راه بقای آن ها در آینده است(کیدروسکی (
به باور پیترسنگه در دنیای پیچیده و پویای کنونی ،سازمانها در صورتی ميتوانند مزاياي رقابتي خود را حفظ كنند كه به صورت موجوديتي واحد و يكپارچه بتوانند يادگیري سريع تری نسبت به رقبا داشته باشند. وی براي ايجاد قابلیت يادگیري از ايده توسعه سازمان در جهت تبدیل شدن به سازمان يادگیرنده دفاع ميكند. از این رو میتوان گفت با وجودی که سالها از ارایه نظریه سازمان یادگیرنده میگذرد، باز هم کمبود پژوهشهای تجربی در زمینة سازمان يادگیرنده و يادگیري سازماني نمایان است.
از سوي ديگر، برای توسعه سازمان يادگیرنده، زیرساختهایی مانند رهبري، فرهنگ سازماني، محیط، فناوری اطلاعات، و ساختار سازمانی موثرند و باید از ویژگیها و شرایط مناسبی برخوردار باشند (رهنورد، 1378 ). همه سازمانها بهخودی خود و به یک اندازه، برای توسعه یادگیری سازمانی آمادگی ندارند. بنابراین،کلید درک موفقیت و شکست توسعه سازمان یادگیرنده، شناخت و ایجاد شرایط و بستر مناسب برای اجرای موثر فرایندهای یادگیری سازمانی است. یکی از این عوامل تقویتکننده، عامل رهبری 5 است. در پژوهش حاضر، به تبیین تاثیر رهبری تحولآفرین 6 بر یادگیری سازمانی پرداخته شده است. بدینمنظور، تاثیر ابعاد گوناگون رهبری تحولآفرین بر یادگیری سازمانی بررسی میشود.
از آن جا که یادگیری سازمانی بیش از هر جنبهای دیگر، ماهیتی انسانی دارد، در این پژوهش، از میان زیرساختها و توانمند سازهای گوناگون یادگیری سازمانی، به نقش حیاتی و تعیین کننده رهبری در توسعه یادگیری سازمانی پرداخته شده و تلاش میشود تاثیر یکی از گونههای رهبری، یعنی رهبری تحولآفرین بر یادگیری سازمانی به شیوه ای معتبر و قابل اتکا تشریح شود. از دیدگاه بسیاری از دانشمندان، رهبری که حامی یادگیری است باید در سراسر سازمان و در همه لایه های سلسله مراتبی .( نمایان باشد.آنان معتقدندکه سازمانهای اثربخش به رهبری اتکا دارند، نه رهبران ( کیدروسکی، 2006 و نقش این رهبران، فراهم ساختن چشمانداز راهبردی، انگیزش افراد، برقراری ارتباطات موثر، ایفای نقش .( به عنوان عامل تغییر، مربیگری، الگوی مناسب عمل و پیادهسازی طرح یادگیری است (دیوسکی، 2008)
گونهای که بتوانند نقش خود را در دستیابی به آن اهداف درک کنند. بنابراین، موفقیت طرح های توسعه یادگیری سازمانی، به حمایت همیشگی از جانب رهبران نیاز دارد تا اطمینان حاصل شود که ارزش و نتایج سازمان یادگیرنده در ذهن مساعدت کنندگان نهادینه شده است. هم چنین رهبران حامی یادگیری از راه ایجاد تماس و ارتباط مستمر با اعضای سازمان، شناخت توانمندی های افراد سازمان و ایجاد فرصت برای رشد و پرورش آن ها باعث دلگرمی کارکنان می گردند. به عبارتی اگر طرحهای یادگیری سازمانی نتوانند در همه لایه های سازمان نفوذ کنند، موثر نخواهند بود. از آن جاکه رهبران در همه لایه های سازمانی نفوذ و تاثیر دارند، میتوانند در توسعه یادگیری سازمانی نیز نقشی مهم و منحصربه فرد ایفا کنند.
سازمان یادگیرندهرویکرد های گوناگونی در زمینه سازمان یادگیرنده وجود دارد؛ اغلب این رویکردها سازمان یادگیرنده را پدیده (1996 ). گروهی از دانشمندان برای تبیین ، ای پویا میدانند که توانایی یادگیری دارد (واتکینس و مارسیک 1385 ). "سازمان ، سازمان یادگیرنده، از استعاره سازمان به عنوان موجود زنده استفاده کرده اند یادگیرنده سازمانی است که در آن افراد به طور مستمر تواناییهای خود را افزون میسازند تا به نتایج مورد نظر دستیابند؛ جایی که الگوهای جدید تفکر رشد مییابند، اندیشه های جمعی و گروهی ترویج میشوند و افراد چگونگی آموختن را به همراه هم میآموزند"
بین دو مفهوم مرتبط یعنی یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده تمایز وجود دارد سازمان يادگیرنده گونه ای از سازمان است، درحاليكه يادگیري سازماني بیانگر فرايندها و فعالیتهايي در سازمان است مفهوم سازمان یادگیرنده به سازمانهایی اشاره دارد که ویژگی مانند یادگیری مستمر و سازگاری را از خود به نمایش میگذارند یا روی استقرار آن ها کار کرده اند. در مقابل، یادگیری سازمانی، بیانگر تجارب یادگیری جمعی است که جهت کسب دانش و توسعه مهارت ها استفاده میشود. (تسانگ)
این ویژگی سازمان یادگیرنده باید در همه لایه های سازمانی (یعنی سطح فردی، گروهی، و ساختاری/ سیستم) نمایان شود (واتکینس و مارسیک، 1996 ). هرم يادگیري با يادگیري فردي، که شامل يادگیري تک تک افراد است، آغاز ميشود و سپس به يادگیري گروهي و سرانجام سازمان يادگیرنده میرسد. از نگاه واتکینس سازمان يادگیرنده لایه انتهايي این هرم (بالای هرم) است (گاروین)
سنجش ابعاد سازمان یادگیرندهچارچوب نظری واتکینز و مارسیک ( 1996 ) برای سازمان یادگیرنده، به عنوان مبنای نظری پژوهش حاضر انتخاب شده است. این چارچوب نظری چند ویژگی متمایز دارد.نخست، این چارچوب تعریفی روشن و جامع از سازمان یادگیرنده ارایه میکند.دوم، این چارچوب ابعاد سازمان یادگیرنده همه لایههای سازمانی را در بر میگیرد.سوم، این مدل ابعاد اصلی سازمان یادگیرنده را که در ادبیات موضوع آمده در چارچوبی تئوریک ویژه با هم ترکیب میکند و روابط بین آن ها را نیز تبیین میکند.
این چارچوب تئوریک هفت بعد مجزا و مرتبط از سازمان يادگیرنده را در لایههای فردي، گروهی، و سازماني مشخص كرده که عبارتند از: 1) سطح فردي، که شامل دو بعد يادگیري سازماني يعني"يادگیري مستمر" و "گفتگو و پرسش" است. 2) سطح يادگیري گروهي، به بعد يادگیري تیمي و همكاري باز ميگردد. 3) سطح سازماني، كه چهار بعد از ابعاد يادگیري سازماني را شامل ميشود و عبارتند از: سیستم جايگیري یادگیری در سازمان، اتصال و ارتباط سیستم با جهان، توانمندسازي و تدارك رهبري استراتژيك براي يادگیري (واتکینس و مارسیک، 1996 ).
در این پژوهش از میان این ابعاد، شش بعد مورد بررسی قرار گرفته اند و عبارتند از یادگیری مستمر: بیانگر تلاش سازمان برای ایجاد فرصت یادگیری پیوسته برای همه اعضای سازمان است. • پرسش و گفتگو: به تلاش سازمان برای ایجاد فرهنگ پرسش، بازخور و آزمایش اشاره دارد. • یادگیری تیمی: به روحیه همکاری و مهارتهای همکاری باز میگردد که استفاده اثربخش از تیم را استحکام میبخشد. • توانمندسازی: نمایانگر فرایندی در سازمان جهت ایجاد و به اشتراک نهادن آرمانی مشترک و بازخور گرفتن از اعضا در مورد شکاف بین وضعیت موجود و آرمانی است. • همکاری باز: تلاش همگانی اعضای سازمان برای بهبود عملکرد جمعی با تسهیم دانش، مهارت و تجربیات خود با یگدیگر. • رهبری راهبردی: گویای حدودی است که مدیران به صورتی راهبردی میاندیشند، که چگونه از یادگیری برای ایجاد تغییر و حرکت سازمان در جهات جدید و در بازارهای نو استفاده کنند.
رهبری تحول آفرین رهبری فرآیند نفوذ در پیروان برای دستیابی به نتایج مورد نظر است (رابینز، 1378) چگونگی این نفوذ بر پایه رفتارها و ویژگیهای ذاتی رهبر، ادراکات پیروان و زمینهای که در آن فرایند نفوذ رخ میدهد، تشریح می شود. رهبران فرهنگسازی میکنند و نقش اساسی آنان اثرگذاری بر دیگران است به گونه ای کههدفهای از پیش تعیین شده را مشتاقانه دنبال کنند (رضاییان، 1370( طی دهههای اخیر، به موضوع مشارکت پیروان در فرآیند رهبری توجه زیادی شده است؛ این توجه بهاندازهای است که هم اکنون رهبری به عنوان فرایندی دانسته میشود که در آن رهبر و پیرو بهگونهایدوجانبه بر یکدیگر تأثیر دارند (پولیتیس(طی دهههای اخیر ظهور رویکردهای جدید رهبری، بیانگر، نوعی تغییر پارادایم از روشهای تعاملی مانند مدلهای اقتضائی و وضعیتی به مدلهای تجسمی کاریزماتیک و تحولآفرین بوده است (موغلی، 1380)
نظریه بنیادین رهبری تحولآفرین به وسیله برنارد بس ارائه شده که وی آن را فرآیند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه ها برای ایجاد تغییر و تحول در وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل تعریف میکند (موغلی، 1382 ). پیشینه تحقیقات رهبری تحولآفرین به سال 1978 و تحقیقات توصیفی برنز درباره رهبران سیاسی بر می گردد. برنز بیان کرد رهبران تحولآفرین صاحب بینشاند و دیگران را برای انجام کارهای استثنائی به چالش و تلاش وا میدارند0
وی رهبری تحولآفرین را به عنوان "فرآیندی که در آن رهبران و پیروان همدیگر را به سطح بالاتری از اخلاق و انگیزه ترقی میدهند" تعریف کرد. تنها رهبران تحول آفرین اند که قادر به ترسیم مسیرهای ضروری برای سازمانهای جدیدند، زیرا آن ها منشاء تغییراتند، بر تغییرات حاکم بر سازمان اشراف کامل دارند و در واقع بر موج تغییرات سواراند (رابینز، 1387 ). این رهبران پیروان را توانمند ساخته، برای عملکردی فراتر از انتظاراتشان برمیانگیزانند و آن ها را به جای پی گیری منافع شخصی، به پیروی از اهداف دسته جمعی تشویق میکنند. این رهبران، خوشبینی، جاذبه، هوش و تواناییهای شخصی زیادی را بهکار میگیرند تا آرمانهای دیگران را ارتقا دهند و افراد و سازمان را به بالاترین سطح عملکرد برسانند (عابدی جعفری و آغاز، 1387 ).
در این پژوهش، برای سنجش( 2004 ) استفاده شده است. ابعاد مورد بررسي رهبري تحولآفرین از ابعاد بیان شده به وسیله گريفین عبارتند از : • -1بیان دقیق چشم انداز: تبیین آرمان جزو ويژگيهاي رهبران كاريزماتیك است. کاریزما تصویر آینده، درک ماموریت و هدف غایی و تلقین افتخار، همراه با احترام و اعتماد پیروان را تامین میکند. • -2 ارتباطات الهام بخش: فرهمندي و انگیزش الهامبخش، هر دو، زماني پديد ميآيند كه رهبر آينده مطلوب را به تصوير ميكشد و نشان میدهد چگونه ميتوان به آن دست یافت؛ چنین رهبری اهداف والایی تعیین ميكند و اطمینان و اراده مستحكمي برای رسیدن به آن به نمايش ميگذارد. • -3رهبری حمایتی: به معنای توجه رهبر به رشد و توسعه کارکنان، توجه فردی به کارکنان و پاسخ به نیازهای ایشان است. • -4 ترغیب فرهیختگی: این عامل بیانگر رفتاری است که علاقه کارکنان را برای آگاهی به مسائل فزونی میبخشد، و اشتیاق و توانایی ایشان را برای تفکر در مورد مسایل به شیوهای نو توسعه میدهد. ترغیب ذهنی، هوش، عقلانیت و مشکل گشایی از روی دقت را بهبود میبخشد. • -5 ملاحظات فردی : رهبران تحولآفرین به پاداشهای اقتضایی توجه ویژه دارند. در اینگونه پاداش دهی، انواع مختلف پاداشها در ازای دستیابی به هدفهای توافق شده، ارایه میشوند.
